Все участники процесса подготовки компании к размещению на бирже сходятся в том, что это изматывающая процедура. И хорошо, что в жизни компании она бывает всего один раз.
Ни в одной из компаний, готовящихся к IPO, никогда не скажут, что идут на это под влиянием моды или стадного инстинкта. Однако еще десять лет назад Джей Риттер ввел понятия "горячего" и "холодного" рынка размещений, и его концепция до сих пор подтверждалась. Замечено, что тяга к публичности одновременно поражает целые отрасли. Дотком-бум далеко не единственный, хотя и самый известный и уже набивший оскомину пример. Впрочем, как бы ни принималось акционерами такое решение (под влиянием моды или после серьезного и глубокого анализа), дальше будущий эмитент обречен действовать по жесткому сценарию. И не надо быть аналитиком инвестиционной компании, чтобы сделать заключение о подготовке компании к IPO. Перешли на единую акцию? Назначили лорда председателем совета директоров? Начали избавляться от нерентабельных и непрофильных производств? Все это сигналы, которые говорят о подготовке компании к выходу на биржу.
В то же время на российском рынке уже есть примеры, когда компании с самого рождения начинают готовиться к выходу на биржу. И это сильно облегчает процесс подготовки. Например, компания "Открытые инвестиции" с момента основания вела учет по международным стандартам. Денис Давидко, финансовый директор компании, говорит: "Мы изначально строили свой бизнес таким образом, чтобы международные рынки как акционерного, так и заемного капитала были для нас основным источником финансирования. Именно публичные рынки капитала являются самыми емкими – невозможно привлечь столько капитала, используя близкие отношения с банками. Это всегда будет мало, дорого и на короткий срок". "Открытые инвестиции" действительно показывают завидные темпы роста, одни из самых высоких среди российских публичных компаний. Сейчас компания занята очередным крупным размещением своих акций.
По принципу "всегда готов" действуют многие компании с чисто российскими активами, создаваемые иностранцами. Например, "CTC-медиа" и IMSG. По словам Александра Уточкина, старшего экономиста IMSG, компания строилась Грегори Тейном в середине 1990-х сразу с прицелом на выход на Лондонскую биржу, благо соответствующий опыт у Тейна был. Задолго до размещения, в 2001–2002 годах, ключевые сотрудники стали получать опционы. И к концу 2005-го, когда компания получила листинг на LSE, 10% акций уже принадлежали менеджерам компании, не считая самого Тейна. Около 25 человек владели опционами и акциями стоимостью пакета от $50 тыс. до $1 млн.
В поисках фундамента.
Однако большинство российских компаний все-таки приходят к такому решению далеко не столь подготовленными. Инвестиционные банкиры сравнивают подготовку к IPO со снятием с компании шелухи и исторических наслоений, под которыми где-то глубоко спрятана фундаментальная стоимость фирмы – а именно ее инвесторы и должны иметь возможность оценить.
Выход на биржу надо готовить издалека – за три-четыре года до размещения акций. Банкиры, как правило, жестко настаивают, что начинать необходимо с зарабатывания кредитной истории: выхода компании сначала на внутренний рынок облигаций, а потом – и еврооблигаций или CLN. Впрочем, Андрей Игошин, председатель совета директоров ОАО "Пава", вспоминает, что со специалистами компании "Финам" они сошлись во мнении: для быстрого роста более правильным будет немного иной путь – сначала провести небольшое IPO и получить известность и публичный статус, а уже потом выходить на рынок облигаций, чтобы снизить стоимость заимствований. В принципе такой вариант вполне приемлем для небольшой западной компании, ведь именно за границей есть соответствующая инфраструктура (например, площадка AIM в Лондоне), инвесторы, готовые торговать акциями "малышей", и опытные советники, не входящие в Big 4, что благотворно сказывается на стоимости их услуг. В России для небольших компаний (а "Пава" – в момент размещения она называлась "Хлеб Алтая" – привлекала всего $8 млн) возможностей для таких IPO существенно меньше. Немудрено, что эксперимент "Павы" пока никто не повторил. Так что, очевидно, инвестбанкиры правы: до проведения IPO компания должна заработать кредитную историю.
Следующий объект внимания – наличие аудированной отчетности. При размещении на западных площадках речь идет чаще всего о том, что отчетность должна аудироваться в течение трех лет, на российских – в течение двух. Важно при этом, чтобы компания научилась готовить отчетность по международным стандартам сама, а не с помощью консультантов. Например, Георгий Чкареули, работавший в аптечной сети "36,6" в момент подготовки размещения ее акций, рассказывал, что именно зависимость от внешнего аудитора в подготовке отчетности уже после проведения IPO стала для компании проблемой – пришлось срочно взращивать свою команду.
За полгода-год до размещения начинается активная фаза, когда собираются рабочие группы по подготовке размещения. На этом этапе определяются конкретные параметры IPO от выбора площадки до прайсинга (цены акции).
Координация координаторов.
Первым шагом на этом этапе становится выбор главного советника – инвестиционного банка, который впоследствии обычно становится и организатором размещения. Александр Уточкин перечисляет требования к банку, которые предъявляла компания IMSG: "Надо было выбрать банк, который не был бы признанным лидером, но стал бы работать с нами очень плотно. Выбор небольшой компанией крупных консультантов чреват тем, что она получит в помощники не самую лучшую команду. Кроме того, банк должен специализироваться на АIМ, иметь большой опыт в нашем секторе (в медиа), определенные знания о российском и развивающихся рынках". IMSG провела формальный тендер, но Уточкин признает, что окончательный выбор пал на банк, который Грегори Тейну рекомендовали партнеры и друзья.
Кроме того, в подготовке компании к IPO обязательно участвуют аудитор, юридические консультанты лид-менеджера и эмитента и PR-консультант. Александр Уточкин напоминает, что надо достаточно жестко договариваться с консультантами об оплате и деталях работы – иначе финальные счета могут превышать изначально оговоренные в несколько раз. Впрочем, по мнению Ирины Гофман, генерального директора и члена совета директоров Rambler Media Group, оговоренную стоимость и сроки работ все равно придется в итоге умножить на два: форс-мажоров будет предостаточно.
Денис Давидко называет самым важным качеством участников рабочих групп "чувство дедлайна". Когда в подготовке того или иного документа участвуют сразу три-четыре человека, неповоротливость одного из них может свести на нет работу всех. Внутренней команде, где больше задействованы сотрудники финансового и юридического отделов, бухгалтерии, тоже приходится несладко. Подведение всех документов под стандарты отчетности, сбор данных для юридического и бизнес-аудита, а также для проспекта эмиссии (в котором, по словам Ирины Гофман, буквально каждая фраза должна иметь подтверждение в виде имеющихся ресурсов, документов или заверений менеджмента и советников) занимают очень много времени. Ирина Острякова из "Мечела" говорит, что команда компании работала до двух часов ночи – и это стало нормой.
Что такое "мемо", "дью-дил", "проспектус" и "письмо комфорта" сотрудникам компании объяснят консультанты. Но вот координацию лучше все-таки активно брать на себя, в конце концов размещаются ведь не советники. Ирина Гофман отмечает: "Передать все на откуп консультантам никогда не получается, да и не надо этого делать. Вам могут давать советы, но решения должна принимать сама компания". Кроме того, надо иметь в виду, что процедура IPO хоть и одноразовая, но публичная жизнь компании в момент размещения только начинается, и навыки работы с аналитиками, инвесторами и регуляторами рынка компании пригодятся в течение многих лет.
Последний рывок.
Еще одно усилие над собой топ-менеджерам надо будет сделать во время road-show. По описаниям участников, это "такой длинный забег на одном дыхании", когда финансовый и генеральный директора выступают перед потенциальными инвесторами, которым надо за полчаса доказать, что ваша компания достойна их денег. И ответственность, и нагрузка – все с приставкой "сверх". Отдых – в самолете.
Вот, например, короткий перечень встреч, которые провел на road-show менеджмент "Иркута". 12 марта, Москва – презентация для аналитиков. 15 марта, Москва – пять выступлений перед инвесторами. 16 марта, Москва – всего три презентации (легкий день). 17–18 марта, Лондон – восемь выступлений. 19 марта, Копенгаген – завтрак с инвесторами, тот же день, Стокгольм – обед с другими инвесторами. 22 марта – Роттердам, Гаага, Амстердам и вечером Франкфурт. 23 марта утром – четыре презентации во Франкфурте, вечером – одна в Цюрихе. 24 марта – несколько встреч в Лондоне… Кстати, это график встреч и маршрут передвижения менеджмента компании, которая размещалась 25 марта 2004 года в Москве. Так что IPO и в самом деле испытание не для слабонервных.
Источник: журнал "Секрет фирмы"

Есть такая женская мудрость: "Мужчина редко уходит в никуда, обычно он уходит к другой женщине". Спроецировать ситуацию можно и на отношения между сотрудником и работодателем. Мне редко встречались серьезные люди, которые уходили с одного места работы, предварительно не найдя нового. А тех отчаянных людей, которые решаются совершить такой шаг, ждет масса неприятных моментов во время поиска нового места.
Во-первых, когда работодатель видит такого кандидата, то у него возникает вопрос: "Почему он ушел в никуда? Не справился с работой или не смог выстроить отношения с коллегами?" Человек сразу вызывает недоверие.
Во-вторых, работодатель начинает диктовать свои условия. У кандидата заведомо слабая позиция, и ему гораздо труднее себя выгодно "продать". Практика показывает, что клиентам нравятся кандидаты, для которых эта позиция — не последний шанс. Они ведут себя более естественно, держатся с потенциальным работодателем свободнее и производят впечатление более успешных людей, чем те, чья судьба решается на интервью.
Конечно, бывают ситуации, когда стоит уйти из компании сразу: например, если на карту ставится ваша безопасность или деловая репутация. Это может быть какой-то конфликт, опасность вовлечения в криминальную историю. Но чаще люди уходят в никуда не по своей воле. Например, гендиректора часто оказываются первыми кандидатами на увольнение при смене акционеров, несмотря на все их прежние заслуги. Во-первых, акционеры хотят иметь на этой позиции своего человека. А во-вторых, новый собственник часто приносит новое видение и стратегию, и навыки и таланты прежнего гендиректора могут в нее не вписываться. В такой ситуации человеку кроме "золотого парашюта" нужно договориться с работодателем об отсрочке увольнения, чтобы, проходя интервью с новыми работодателями или хедхантерами, он мог говорить, что до сих пор еще работает. Даже если на самом деле он числится там лишь де-факто.
Еще одна ситуация ухода в никуда — когда вас крайне интересует работа в конкурирующей компании. Переходить в нее напрямую часто считается неэтичным, к тому же между компаниями может просто существовать соглашение о непереманивании сотрудников. Соответственно, пока вы работаете здесь, дорога в конкурирующую компанию вам заказана. Но, если в вашем контракте с прежним работодателем существуют временные ограничения на работу у конкурентов, можно подыскать себе временные проекты, пока срок ограничений не завершится.
Конечно, нужно постараться сохранить хорошие отношения с прежним работодателем. Стремитесь разойтись с миром даже тогда, когда сам работодатель, по вашему мнению, ведет себя некорректно по отношению к вам. Потому что аргумент "Я ушел, потому что у меня был плохой работодатель" всегда идет только вам в минус. А бывшему начальнику — все равно.
Автор - управляющий партнер Top Hunt International.
Источник: SmartMoney

Варвара Агламишьян
Обеспечь себе "алиби", "зафиксируй" полученное задание, не проявляй инициативы. Так эксперты советуют бороться с большим количеством начальников.
Часто в структурах с повышенным содержанием начальников можно наблюдать такую картину. При возникновении проблемы с выполнением какого-либо задания руководство начинает передавать поручения по всей начальственной цепочке. При этом шефы разного уровня развивают бурную деятельность, принимают решения, выясняют отношения между собой и играют в "испорченный телефон". К конкретному исполнителю задания, который зачастую мог бы решить проблему за 5 минут, никто не обращается на стадии принятия решений. А поручения от высокого руководства часто доходят до него в искаженном виде. В этой ситуации всегда возникают два вопроса. Теоретический: "Почему взрослые люди в этом участвуют?". И практический: "Что делать?"
"Дело в том, что в подобных рабочих взаимоотношениях очень быстро складывается система взаимодействия начальник-подчиненный, а бороться с системой гораздо сложнее, чем бороться с человеком, - говорит тренер Института коучинга Юлия Лисицына. - Каждый сам по себе независимо от должности может осознавать всю нелепость бюрократического подхода. Но надевая деловой костюм, открывая дверь кабинета, садясь за рабочий стол, человек становится рабом своей роли. В данном случае роли начальника. И привычка начинает брать верх над разумными доводами и даже стремлениями начать вести себя по-новому. Да и ближайшее окружение коллег, равных по статусу, может начать неодобрительно коситься в его сторону".
Михаил Пелехатый, ректор Института НЛП: "Формально придраться не к чему, но и виновного нет".
В такой вязкой бюрократической ситуации подчиненный, чтобы не подставить себя под удар, должен вести себя также бюрократически. Очень помогает давать конкретный - иногда чересчур детализированный - отчет о совершенных им действиях. Иногда - даже с почасовой разбивкой: например, в 16.00 получил задание, в 16.30 собрал информацию, начал писать отчет и так далее. Такое поведение может как обеспечить работнику своего рода "алиби", так и вызвать обратную реакцию со стороны бюрократической системы. Ведь многочисленное начальство как раз такую реакцию меньше всего ожидает. Формально придраться не к чему, но и виновного нет. В будущем такую задачу поручат скорее всего другому сотруднику, менее искусному в отражении бюрократических изысков руководства.
Если вы подчиненный как раз у такого начальства, то:
- Ни в коем случае не проявляйте инициативу. За нее же и пострадаете.
- Ни в коем случае не говорите, что вам эта задача не по силам. Бюрократы, как правило, придерживаются только одной (!) стратегии поведения и воспринимают все очень прямо. Высказанная вами однажды неуверенность скорее всего запомнится надолго.
- Если вам все же поручили "сделать то, не знаю что", то, как минимум, в отчете сформулируйте (процитируйте, если угодно) эту задачу в том виде, в каком она дошла до вас. В бюрократической системе зафиксированное на бумаге всегда было важнее устной формы. Поэтому не поленитесь все задокументировать и предоставить в распечатанном виде начальству.
Источник: газета "Финансовые Известия"

Сергей Кашин
Российские компании одна за другой размещаются на бирже, и эксперты говорят о новой тенденции - буме и моде на IPO. Общественность жадно следит за новостями с бирж. И уже сложилось несколько стереотипов, вполне готовых к пересмотру.
Говорят, что в России было проведено около десятка IPO. Полная чушь. Каким же образом тогда оказалось на российской бирже подавляющее большинство торгуемых там компаний? На самом деле счет на первоначальные публичные предложения (initial public offering, IPO) во время приватизации в первой половине 1990-х годов перевалил за 30 тыс. И это были в общем полноценные IPO.
Было ли предложение первоначальным? Да, госкомпании становились открытыми акционерными обществами, инвесторы получали первую возможность приобрести их акции. У некоторых число акционеров в итоге составило несколько сотен человек. Было ли предложение публичным? Да, о чековых аукционах широко сообщалось. Даже кое-какая информация о компаниях была (вряд ли американские домохозяйки во время тамошнего акционерного бума 1950-х могли получить и осмыслить больше, чем наши). Заявители получали акции с помощью механизма, очень похожего на тот, что сейчас называют bookbuilding – составление книги заявок. Организовали и возможность вторичной торговли акциями – то есть появились какие-никакие, а биржи. По модели американских mutual funds были созданы чековые фонды. И даже принято акционерное законодательство, причем с уклоном в сторону защиты миноритарных акционеров (это хорошо знают специалисты по корпоративному праву и жертвы так называемых рейдеров).
Чего же не хватало? С тем, что обозначается термином "инфорсмент" (контроль над соблюдением закона со стороны государства), и с применением санкционированной законом же силы дела обстояли из рук вон плохо. Даже в 2005 году трудно разобраться, где "инфорсмент", а где "атака на демократию".
Что произошло потом? Да всего лишь несколько десятков тысяч юридически неполноценных MBO, management-by-out – выкуп предприятий с рынка менеджерами. Менеджеры большей частью скупали акции на внебиржевом рынке (он, кстати, является публичным, как биржевой) у акционеров, которые чаще всего были "под рукой" (работали на данном предприятии). Где брали деньги? Уводили на сторону денежные потоки. Но это уже недостатки корпоративного управления – и другая тема.
Чья компания?
Вопрос менее драматичный, однако сейчас он очень занимает Олега Вьюгина и возглавляемую им Федеральную службу фондовых рынков (ФСФР). В первый раз проблема вышла на страницы газет после IPO "Пятерочки". Олег Вьюгин выразил озабоченность тем, что российская, в общем-то, компания выходит на IPO за рубежом, не пройдя листинг в России, и задерживает развитие российского фондового рынка. В прессе появились сообщения, что "Пятерочке" скоро "нагорит" и будут у нее серьезные проблемы. На самом деле ничего подобного Вьюгин не обещал. Просто потому, что обещать не мог. С момента своего появления Pyaterochka – голландская компания. И пройти листинг в России она даже при желании не смогла бы: не предусмотрена в законе такая возможность. Собственно, Pyaterochka – далеко не первая компания с чисто российскими активами, которая вышла на IPO за рубежом. Взять хотя бы американскую Golden Telecom или Highland Gold с острова Джерси.
Сам по себе факт наличия российских активов не делает компанию российской. С юридической точки зрения определяющим фактором является юрисдикция, законодательство страны, в которой зарегистрирована компания. И очень часто – по не связанным с выпуском ценных бумаг причинам – владельцы компании структурируют свое участие таким образом, чтобы активами владела холдинговая компания, зарегистрированная в юрисдикции, с которой у России есть договор об избежании двойного налогообложения (остров Мэн, Нидерланды, Кипр).
На самом деле это не только российская особенность: стоит, например, взглянуть на число эмитентов с Бермудских островов на американских рынках. Но для американцев это не проблема. И офшоры они под контроль после 11 сентября поставили, да и эмитенты с Бермуд идут все-таки на рынок США, а не, скажем, к конкурентам на Лондонскую фондовую биржу.
Вряд ли проблему можно решить силовыми методами. В значительной степени это вопрос удобства юрисдикции для владельцев компании. Например, значительное число американских эмитентов учреждено в штате Делавэр. Делавэр вовсе не Байконур – налоги там не меньше, чем в других штатах. Но там гораздо удобнее корпоративное законодательство: скажем, при выходе на биржу легче и быстрее решать проблемы с миноритарными акционерами. И никто не может помешать Олегу Вьюгину сделать Россию удобнее для российских эмитентов – чем он, впрочем, и занимается.
О чем молчим?
Довольно странной кажется ситуация, когда руководители компании–будущего эмитента в самый разгар подготовки к IPO в ответ на элементарные вопросы говорят: "А у нас период молчания". Что же это за период такой? Во всем, как водится, виноваты американцы. Правда, и у них нет законодательного запрета на общение во время и после подготовки к IPO (если точнее, то жесткий "период молчания", quiet period, действует, как правило, 30 дней до IPO и 40 дней – после). Но общение строго регламентировано. Во время подготовки IPO никто не должен распространять информацию, которая может побудить инвестора приобрести акции – и которая не соответствует действительности. А по мнению SEC (комиссия по ценным бумагам США), действительности соответствует лишь то, что эта комиссия проверила,– информация, которая содержится в инвестиционном меморандуме (prospectus), прошедшем регистрацию. Если же обнародована информация, которая меморандуму не соответствует, эмитенту и конкретному виновному грозят серьезные кары – от задержки документов в SEC до уголовного преследования со стороны обманутых инвесторов. Американцы, которые любят образные сравнения, называют такие "проколы" gun jumping – знакомое по фильмам соревнование в выхватывании кольта из кобуры. Только, в отличие от вестернов, здесь проигрывает тот, кто раньше выхватил.
В итоге по совету юристов директорату приходится попросту отказываться от любых разговоров. Руководителям специально объясняют, что можно говорить, а что – нельзя. И для простоты выдают резюме: рот не открывать. У таких правил много противников. Последняя громкая история связана с именами Сергея Брина и Ларри Пейджа (создателей компании Google). В апреле 2004 года они дали интервью журналу Playboy, которое тот опубликовал лишь в августе – прямо перед размещением. SEC приостановила процедуру регистрации документов и хотела вообще отменить размещение, но в итоге лишь перенесла дату, заставив согласовать информацию в меморандуме и интервью. Журналисты подсчитали, что Брин и Пейдж в результате потеряли $1,5 млрд, разместив после скандала акции ниже заявленного ценового диапазона. В американской прессе было много шума: мол, паранойя и абсурд. Через месяц после IPO компании Google SEC заявила о разработке новых правил поведения в "период молчания". Они были благополучно приняты в июне 2005 года и вступят в действие с декабря. Вопреки сообщениям прессы, "период молчания" вовсе не отменяется. Просто смягчаются правила. Отменяются ограничения для крупных компаний (с капитализацией минимум $700 млн и годом жизни на бирже), проводящих дополнительные эмиссии, и заметно облегчаются условия для компаний, идущих на IPO. Утверждается, что их руководители смогут давать интервью, рассказывая о бизнесе компании и философии менеджмента.
В России и Великобритании, в отличие от США, таких жестких ограничений нет. Но почему же российские эмитенты, идущие на IPO в Лондоне и даже в Москве (период молчания соблюдал, например, "Седьмой континент"), отбиваются от газетчиков со ссылкой на quiet period? Причина – глобализация нынешних СМИ. Американская газета может перепечатать интервью из России, и высказывания будут расценены как попытка повлиять на поведение инвесторов. А на американские деньги так или иначе рассчитывают все эмитенты. Вот и молчат – в тысячах километров от потенциального инвестора.
Кто купил?
Молчат и упорно пытаются пристроить свои акции. Как раз в период молчания проходит основная работа по поиску инвесторов. Сначала – во время так называемого премаркетинга – аналитики инвестбанка—андеррайтера (лид-менеджера) посещают своих клиентов, потенциальных покупателей выпуска. Они рассказывают о компании-эмитенте и ее перспективах. Особенность премаркетинга: не распространяется никакая конфиденциальная на тот момент информация, циркулирует только та, которую может получить любой желающий. Цель премаркетинга – оценить интерес инвесторов, узнать, сколько и по какой цене (но никаких обязательств, боже упаси).
Следующий этап – road-show. Кстати, именно на промежуток между премаркетингом и road-show приходится первый период молчания. По словам Анастасии Блум, директора по фондовым рынкам отдела корпоративных финансов United Financial Group, на основе независимой оценки аналитиков и информации, полученной во время премаркетинга, определяется рекомендуемый ценовой диапазон, с которым компания выходит на road-show. Банк-андеррайтер предоставляет рекомендации по поводу диапазона, однако окончательное решение остается за советом директоров эмитента.
Основное отличие road-show от поездок во время премаркетинга – состав участников и объем распространяемой информации. Во время road-show на инвесторов пытаются произвести впечатление уже не аналитики, а руководство компании-эмитента (обязательно, например, участие финдиректора). А предоставляемые ими данные содержатся в документе, который в США называется red herring (копченая селедка), а в Великобритании – pathfinder (первооткрыватель). От окончательного варианта инвестиционного меморандума "селедку" с "первооткрывателем" отличает лишь отсутствие точной цены: вместо нее обозначается тот самый ценовой диапазон или просто ставится пробел.
Пробел превращается в точную цифру в результате процесса, называемого bookbuilding (составление книги заявок). Часто ее ведет банк, возглавляющий эмиссионный синдикат,– букраннер. Инвесторы делают букраннеру заявку – сколько акций и по какой цене они готовы купить. Заявки могут быть поданы в разных формах. Анастасия Блум: "Как правило, заявки не имеют лимита цены, инвесторы соглашаются взять определенное количество акций по цене, которую в конце концов назначит андеррайтер. Иногда вводится лимит на максимальную цену". По итогам сбора заявок определяется окончательная цена размещения, которая еще должна быть одобрена представителями эмитента.
Если спрос на акции превышает предложение, заявки инвесторов не выполняются полностью. Причем андеррайтер составляет список счастливчиков по своему собственному усмотрению. Задача – добиться оптимального состава акционеров. В их числе должны быть и инвесторы "надолго", и те, кто хочет в недалеком будущем продать свои акции. "Цель организатора – добиться позитивной динамики цены акций в будущем,– говорит Анастасия Блум.– Ситуация, когда все инвесторы „держат” бумаги, не самая привлекательная. Должны быть и такие инвесторы, которые хотят продать бумаги. И такие, кто во время IPO недополучил акции: те станут бумаги покупать. Это, по сути дела, искусство".
Если ликвидности не будет, то вместо IPO может ненароком выйти частное размещение: бумаги на рынке трудно будет найти. В частном размещении когда-то обвиняли аптечную сеть "36,6". На самом деле грань здесь очень тонка. Западная статистика говорит, что среднее число инвесторов, получающих акции в момент IPO,– чуть больше сотни. В России речь, по всей видимости, идет о гораздо меньших цифрах.
Формально деньги эмитенты получают вовсе не с рынка (от инвесторов), а от андеррайтера. Собственно, смысл андеррайтинга в этом и состоит: компания не продает акции сама, весь выпуск выкупает организатор. Рисков в современных условиях у него немного. К моменту андеррайтинга уже есть готовая книга заказов и согласована цена. Остается лишь риск контрагента, если подавший заявку откажется от покупки.
Кто дергает за ниточки?
При обсуждении размещений часто возникает странный термин "зеленая туфля" (green shoe, GS). Так называется механизм стабилизации цены акций после IPO. Андеррайтер получает возможность продать дополнительные акции, если спрос на них очень высок. Механизм получил название от имени компании, при IPO которой был впервые применен. На самом деле было бы точнее называть его "зеленый ботиночек", поскольку фирма торгует детской обувью и сейчас называется Stride Rite (она владеет торговой маркой Keds). В 1960 году эта компания еще под именем Green Shoe вышла на IPO. Андеррайтер – фирма Paine Webber (сейчас часть Brunswick UBS) – предложил внести в договор условие, что при высоком спросе сможет продать на рынке 10% от базового размера выпуска.
Строго говоря, в США подобная схема – уголовно наказуемое деяние: с помощью этого 10-процентного пакета, полученного по заранее оговоренной цене, можно манипулировать рынком. Одна из немногих разрешенных манипуляций – green shoe. Правда, только в том случае, если инвесторы извещены и она строго ограничена во времени. Сегодня это условие в андеррайтерских договорах используется очень широко (не менее трех четвертей IPO проходят с GS). Стандартные условия определяются так: андеррайтер имеет право выкупить у компании-эмитента дополнительные 10–15% от размещенных во время IPO акций. На то, чтобы решить, делать это или нет, у андеррайтера есть 30 дней.
Реально происходит вот что. Если спрос на акции большой, андеррайтер изначально удовлетворяет большее количество заявок, чем эмитент собирался разместить на рынке. Очень часто – по крайней мере, в западной практике – в числе инвесторов оказываются так называемые флипперы, которые пытаются сбыть акции на второй-третий день после размещения. Их цель – реализовать IPO-дисконт, ведь многолетняя практика показывает, что акции сразу после размещения вырастают на 5–15% и на этом уровне впоследствии торгуются.
Если из-за действий флипперов цена идет вниз, андеррайтер покупает акции, поддерживая рынок. Если цена опять пошла вверх, он снова продает. Такой "пинг-понг" с рынком идет в течение месяца. Через 30 дней объявляется о реализации опциона (акции берут у прежних владельцев). Если рынок "съел" все 115%, опцион реализуется полностью (так происходило при большинстве размещений российских компаний за рубежом). Если андеррайтер в итоге все-таки выкупил какое-то число акций с рынка и за месяц не смог их продать – опцион исполняется не полностью (так было при размещении "Пятерочки"). Если начальный спрос очень велик, опцион могут реализовать моментально: какой смысл ждать месяц, если рынку и так не хватило акций (так было с Urals Energy и Rambler).
Кто победил?
После каждого размещения начинаются споры, оказалось ли оно удачным. Поразмыслив, можно предположить, что андеррайтер не проигрывает никогда: свои fee (комиссионные) он получает при любой цене. А эмитент? Допустим, цена после размещения упала. На первый взгляд, это плохо. Но несомненно, что владельцы продали акции по максимальной цене. Если цена идет вверх на 5–15% – значит, все прошло как надо. Владельцы разместили свои акции, инвесторы получили премию за то, что рискнули их купить. А вот если цена улетела еще выше – эмитент явно продешевил.
Но вопрос этот, по большому счету, риторический. Все оценки успеха или неудачи очень краткосрочны. А у компании начался новый этап деятельности, и дальнейшая ее судьба зависит от усилий ее сотрудников.
Источник: журнал "Секрет фирмы"

Рост капитализации Google зашкалил.
Чтобы не разочаровать инвесторов и избежать резкого падения акций, компания вынуждена делать вид, что готовит что-то колоссальное, окутывая свою деятельность и планы на будущее завесой секретности.
На минувшей неделе стоимость одной акции поисковой системы Google перевалила за $300 при номинале $85. Стремительный рост капитализации компании, вышедшей на биржу всего десять месяцев назад, вызывает у экспертов опасения: если Google не удастся оправдать уже несколько завышенные ожидания Уолл-стрит по итогам второго финансового квартала (который заканчивается 21 июля), акции поисковика могут резко упасть. Среди факторов, которые могут негативно сказаться на квартальном росте компании, — сезонный спад интернет-активности, а также укрепление курса доллара.
В настоящее время совокупная стоимость Google уже превысила $80 млрд., оставив далеко позади "китов" мирового интернета — Yahoo!, eBay, Amazon и даже такого медийного гиганта, как Time Warner.
Самое странное, что Google окружил свои истинные действия и намерения плотной завесой отвлекающих внимание "мелочей". С удовольствием пичкая прессу несущественными деталями, компания тщательно скрывает все хоть сколько-нибудь важное. Возникает вопрос — а существуют ли на самом деле те грандиозные планы, которые интернет-компания якобы скрывает?
В то же время, Google не перестает охватывать все новыми и новыми сервисами те области, в которых сетевая культура еще не стала подавляющей. Так, на минувшей неделе компания представила свои новые сервисы Google Maps и Google Earth. Пользователь Google Earth, загрузив на свой компьютер клиентское ПО (для некоммерческого использования оно предоставляется бесплатно), получает в свое распоряжение виртуальный глобус, покрытый спутниковыми снимками со всей допустимой на сегодняшний день детальностью, картами и высокоточной моделью рельефа и позволяющий создавать персональные геоинформационные системы (ГИС) каждому желающему. Движением мыши теперь можно "на лету" перескакивать с континента на континент и при этом рассматривать отдельных людей на улицах. При желании любой объект, регион или город можно посмотреть теперь не только в картографической проекции, но и в трехмерной перспективе, меняя ракурс, масштаб и другие параметры. Фактически, новый ресурс заменяет собой все многообразие геоинформационных систем, предлагая более удобную для пользователей альтернативу в подавляющем большинстве случаев.
Тем самым Google потряс российские устои, предоставив пользователям снимки такого качества, которое на порядок превосходит действующие в стране режимные ограничения на пространственное разрешение данных дистанционного зондирования, и к тому же позволяющие без проблем определить точные географические координаты любого объекта с точностью около метра — это в тридцать раз лучше, чем разрешено в России.
Новый ресурс не только ярко продемонстрировал анекдотичность подобных запретов в наши дни, но и поставил в неудобное положение российское правительство — оно как раз перед этим успело принять постановление, подробно регламентирующее доступ к тем данным, которые и близко не сопоставимы по качеству с уже выложенными в Сети бесплатно и на всеобщее обозрение. Можно сказать с определенностью, что инициатива Google изменит до основания ситуацию на российском рынке геоуслуг.
Проект Google Earth — не единственная новинка. Днем ранее компания представила собственный медиаплеер, позволяющий просматривать определенные типы видео. За неделю до этого были обнародованы планы создания собственной онлайновой платежной системы. Аналитики, обращая внимание на сочетание очевидной деловой активности с подчеркнутой скупостью комментариев, заявляют — нужно быть готовыми ко всему. Возможно, на свет появится даже интернет-браузер Google или операционная система Google, а в тайне это держится намеренно — чтобы и дальше не раздувать прогнозы инвесторов.
Источник: CNews.ru

Интернет-компания Google планирует в 2005 г. создать собственную систему оплаты услуг, конкурирующую с аналогичной системой PayPal онлайнового аукциона eBay. Это, как ожидается, поможет Google, специализирующейся на поиске в Интернете, диверсифицировать источники доходов и укрепить свои позиции на рынке онлайновых услуг.
Подробности относительно нового проекта Google пока неизвестны, но, по словам информированных источников, платежная система этой компании будет во многом напоминать PayPal. С помощью платежной системы eBay потребители могут оплачивать покупки, сделанные на этом аукционе. Система основана на использовании кредитных карт и электронных счетов. Служба PayPal достаточно популярна среди клиентов, которые отмечают ее хорошую защищенность. Удобство системы состоит в том, что покупатели сообщают атрибуты своих кредитных карт и счетов только самой PayPal, не делясь этой информацией с продавцами. Представители Google и PayPal отказались комментировать анонсированную систему.
Доходы Google в прошлом году составили $3,2 млрд, и около 99% этой суммы приходится на поступления от онлайновой рекламы. Теперь к этому источнику могут добавиться комиссионные за обслуживание платежей.
В структуре доходов eBay на I квартал на PayPal приходится около 23% ($233,1 млн). Соответственно, около 71% доходов PayPal получено за счет обслуживания покупок на аукционе eBay. В последнее время руководство eBay предпринимает попытки расширить сферу действия своей платежной системы на другие интернет-порталы.
"Усиление конкуренции со стороны Google может оказаться очень неприятным фактором для eBay, — говорит Сафа Рашчи, аналитик из компании Piper Jaffray. — Кроме того, Google сейчас, по-видимому, разрабатывает собственную службу классифицированных рекламных объявлений, появление которой также нанесет удар по бизнесу eBay".
Хотя eBay является одним из крупных рекламодателей — клиентов Google, между двумя компаниями идет острая конкурентная борьба. Скажем, многие продавцы, выставляющие свои товары на eBay, одновременно торгуют ими с собственных web-сайтов, а для привлечения покупателей к этим сайтам используется реклама в Google.
Хотя определенных данных о проектах Google нет, компания сделала намек на возможное появление у нее платежной системы: на сайте поисковой компании говорится, что со временем любители онлайновых видеофильмов смогут здесь же оплатить заказанные клипы. Сейчас для оплаты ряда услуг, в частности рекламных и исследовательских, Google предлагает клиентам использовать кредитные карты.
Слухи о новой платежной системе усилились после интернет-конференции, организованной Piper Jaffray в четверг. На этой конференции Скот Уинго, генеральный директор консалтинговой компании ChannelAdvisor, заявил, что уверен в скором появлении новой системы онлайновых платежей (вероятно, она будет называться Google Wallet, т. е. "кошелек Google"). Уинго пояснил, что его уверенность основывается на разговорах с розничными торговцами, сотрудничающими с его компанией.
Другой участник конференции, Патрик Берн, президент ритейлорской компании Overstock.com, выразил сомнение в оправданности слухов. "Такая служба была бы очень полезной, но лично мы пока не вели с Google сколько-нибудь основательных переговоров о ней", — говорит Берн. (WSJ, 18.06.2005, Александр Силонов)
Источник: газета "Ведомости"

газета "Ведомости"
Основатели "Пятерочки" Рогачев и Гирда.
Основатели крупнейшей в России розничной сети "Пятерочка" Андрей Рогачев и Александр Гирда заработали почти $600 млн на двоих, разместив 30% акций Pyaterochka Holding на Лондонской бирже. Впрочем, покупатели этих бумаг тоже рассчитывают на неплохие заработки: они ждут, что эти бумаги принесут 40% годовых.
"Пятерочка" — второй после "Седьмого континента" российский ритейлор, решившийся на публичное размещение акций. Продав осенью 13% своих акций на РТС, "Семерка" привлекла более $80 млн. "Пятерочка" решила размещаться в Лондоне, предложив инвесторам 11 492 036 акций Pyaterochka Holding в форме 45 968 144 GDR (четыре GDR соответствуют одной акции). В конце прошлой недели GDR Pyaterochka Holding были проданы по минимальной цене диапазона в $13-16 за GDR.
В "Пятерочке" комментировать итоги размещения отказались. По словам представителя лондонской компании Citigate Dewe Rogerson, отвечающей за коммуникации ритейлора в Европе, в ночь с четверга на пятницу "Пятерочка" закрыла книгу заявок, а в пятницу утвердили стоимость бумаг. Торги новыми бумагами на Лондонской фондовой бирже (LSE) начнутся сегодня, сообщили в Citigate Dewe Rogerson.
В инвестмеморандуме "Пятерочки" говорится, что членам наблюдательного совета Pyaterochka Holding Андрею Рогачеву и Александру Гирде принадлежало 51,95% и 43,55% компании. Еще 3% были у Татьяны Франус, курирующей финансы, а 1,5% — Игорь Видяев, отвечающий за расширение сети. По данным Bloomberg, акции продавали Рогачев и Гирда. Но представитель организаторов IPO (ими были Credit Suisse First Boston и Morgan Stanley) утверждает, что акции продавали все четыре владельца и их доли сократились пропорционально. Теперь, по его словам, Рогачеву принадлежит около 36,4% акций, Гирде — 30,5%, Франус — 2,1%, Видяеву — 1%.
Согласившись заплатить только $13 за GDR, инвесторы оценили "Пятерочку" в $1,99 млрд (цена в $16 за GDR означала бы капитализацию в $2,45 млрд). Всего от продажи 30%-ного пакета выручили $598 млн. По сравнению с этой суммой, первоначальные вложения в сеть кажутся копеечными. Как рассказывал "Ведомостям" Андрей Рогачев, в компанию изначально вложили около $2 млн "всякой рухлядью — компьютерами, мебелью, старыми машинами".
Продавцам кажется, что они немного продешевили. "Недавняя информация о закрытии магазинов сети в Петербурге из-за того, что 20 их сотрудников заболели гепатитом А, помешала получить больше", — сетует представитель организатора IPO, пожелавший остаться анонимным.
Скорее "Пятерочку" подвел не гепатит, а дефицит торгового баланса США, а также опасения по поводу соблюдения прав инвесторов в России, констатирует Энтони Хьюс, руководитель британской инвесткомпании Peninsula Capital Management, которая купила бумаги Pyaterochka Holding. "Они выбрали не самый подходящий момент для IPO", — констатирует он. Но он уверен, что хорошо вложил деньги и через год акции будут стоить $18-19.
Инвесторы оценили "Пятерочку" почти вдвое дороже ее годового оборота, а капитализация британской сети Tesco составляла вчера $46,5 млрд при выручке в 2004 г. $57,5 млрд. "Наша розница считается одной из самых быстрорастущих. "Пятерочка" увеличила продажи в 2004 г. на 45%, в то время как на западных рынках ритейлоры растут не более чем на 5% в год", — напоминает аналитик "Атона" Алексей Языков.
Есть и противоположные мнения. "По нашим оценкам, потенциал роста в 2005 г. у "Пятерочки" близок к нулю", — говорится в отчете Альфа-банка, вышедшем перед IPO розничной сети. Опасения экспертов Альфа-банка вызывает и то, что "вырученные в ходе IPO средства не вернутся в компанию в виде инвестиций, а останутся у акционеров".
В сеть "Пятерочка" входят более 460 супермаркетов экономкласса в России, на Украине и в Казахстане. Около половины магазинов работает по франшизе. Оборот в 2004 г. – $1,59 млрд, без учета франчайзинговых магазинов – $1,1 млрд, EBITDA – $112 млн. Голландской Pyaterochka Holding принадлежат шесть компаний сети: управляющие магазинами "Агроаспект" и "Агроторг", владельцы недвижимости "Ремтранс-Авто" и "Цейзер", и Speak Global, владеющая брэндом "Пятерочка".
Источник: газета "Ведомости"

Поставил Уоррен Баффет.
Инвестиционный гуру Уоррен Баффет продолжает играть против доллара. Его нисколько не смущает, что с начала года американская валюта подорожала к евро на 4,4%, а сам он за три месяца потерял на этом $310 млн. Доллар возобновит падение, уверен Баффет.
В выходные прошло собрание акционеров контролируемой Баффетом компании Berkshire Hathaway. "Пророк из Омахи", обладатель второго состояния в мире ($44 млрд), поведал 19 000 акционерам, что продолжает играть против доллара. Причем на кон он поставил ни много ни мало $21 млрд.
В I квартале эта ставка себя не оправдала: из-за укрепления доллара Berkshire Hathaway потеряла $310 млн. После того как в конце 2004 г. спекулянты "догнали" курс евро до $1,36, наступила коррекция: доллар восстановил позиции и с начала года торгуется без выраженной тенденции.
Информация о том, что Баффет и известный валютный спекулянт Джордж Сорос играют против доллара, уже помогала евро. В мае 2003 г. Сорос заявил, что продает доллары, и хоть эти слова и повысили курс евро всего на полцента, помогли ему достичь отметки $1,1747, с которой он был введен в обращение в январе 1999 г. В конце ноября 2003 г. слухи о том, что к игре против доллара подключился Баффет, помогли евро впервые преодолеть отметку $1,2. Позднее Баффет признал, что впервые в жизни занялся операциями на валютном рынке в 2002 г., а в 2003 г. заработал $825 млн, поставив $12 млрд на рост курсов пяти валют против доллара.
Сложно сказать, окажется ли Баффет провидцем и на этот раз. Его последние откровения пока не повлияли на рынок.
Баффет уверен, что рекордный "двойной дефицит" США — счета текущих операций и бюджета — приведет к дальнейшему ослаблению доллара.
Это было одной из главных причин, определявших падение доллара последних лет, и многие аналитики уверены, что после нынешнего затишья американская валюта продолжит дешеветь. Поддержку евро оказывают и центральные банки, включая российский, которые понемногу диверсифицируют свои валютные резервы и, как отмечают некоторые трейдеры, в периоды укрепления доллара скупают евро.
А долларовые "быки" уверены, что доллар будет укрепляться, ведь процентные ставки в США (сейчас — 3%), продолжат расти, а Европейский ЦБ не собирается повышать ставки с нынешних 2%. Вложения в долларовые активы становятся более выгодными, что обеспечит приток денег в США и поддержку доллара.
Различия в подходах проявились во вторник после объявления решения Федеральной резервной системы США повысить ставки с 2,75% до 3%. В заявлении ФРС не оказалось фразы о том, что "инфляционные ожидания остаются довольно умеренными", сопровождавшей четыре предыдущих объявления о повышении ставок. Участники рынка решили, что обеспокоенная ускорением инфляции ФРС может начать повышать ставки более активно, и доллар подрос до $1,287/евро. Однако через два часа ФРС объявила, что фраза выпала из пресс-релиза по ошибке. "Ситуация предстала в ином свете, и доллар стал падать", — комментирует валютный аналитик Brown Brothers Harriman Крис Готард. Билл Гросс, директор по инвестициям PIMCO, крупнейшей мировой компании по управлению паевыми фондами облигаций, заявил, что ФРС может вскоре перестать повышать ставки, остановившись на уровне 3,25-3,5%. Вчера за евро давали $1,295.
Но валютный аналитик CSFB Лара Рэйм считает, что сделанное ФРС второй раз указание на то, что инфляционное давление все-таки возрастает, показывает: ФРС и дальше будет повышать ставки, а это хорошо для доллара.
Экономист группы "Держава" Владислав Орешкин тоже считает, что ставки, если они будут расти и дальше, будут иметь определяющее значение. Но укрепление доллара, по его мнению, начнется не ранее III квартала, а на ближайшие полтора-два года равновесным ему представляется соотношение $1,15-1,2 за евро.
Источник: газета "Ведомости"

Американская валюта снизилась до многонедельных минимумов к иене в среду после того, как заявление, обнародованное Федеральной резервной системой США оказалось менее жестким, чем ожидали трейдеры. Дополнительным фактором снижения были также растущие ожидания того, что Китай может ослабить контроль над курсом юаня.
Доллар опустился к 08.00 до 104,66 иены и до $1,2961 за евро с $1,2874 за евро в конце торгов в Нью-Йорке. Федеральная резервная система США во вторник повысила ставку рефинансирования до 3,00 процента годовых с 2,75 процента, как и ожидали участники рынка, сообщает Reuters.
В то же время ФРС США отметила в заявлении, что инфляционное давление в долгосрочной перспективе является "сдержанным", что, по мнению инвесторов, говорит о меньшей вероятности резкого ужесточения денежной политики страны. Трейдеры сочли, что фраза свидетельствует о возможном замедлении роста процентной ставки.

Советы консультанта.
Перед руководителем быстро растущей компании рано или поздно встает задача - построить эффективную систему финансового управления. Без нее благополучие бизнеса может оказаться под угрозой из-за нехватки денежных ресурсов или недостаточной ликвидности. О том, как избежать этих опасностей, рассказывает управляющий партнер компании Business Management Technology Алексей Письмаров.
Дефицит информации.
Многие руководители молодых и динамично развивающихся компаний не лучшим образом ориентируются в финансовых вопросах. Основное внимание они уделяют продажам и продвижению товаров на рынке, и в первую очередь контролируют конечный результат коммерческой деятельности – прибыль. К сожалению, далеко не всегда данный показатель отражает полную картину финансового состояния бизнеса. На практике это может привести к целому ряду серьезных проблем, в том числе и к нехватке денежных ресурсов (оборотных средств).
Генеральный директор строительной фирмы принял решение создать у себя в компании систему финансового планирования, позволяющую определить, когда и сколько средств можно направить на развитие компании. На постоянную работу был принят высокооплачиваемый финансовый директор. Ему была поставлена задача на трехмесячный испытательный срок: внедрить систему управленческого учета, способную ответить на вечный вопрос любого руководителя: какова в текущем месяце прибыль?
Через полгода генеральному директору был представлен отчет о финансовом результате за истекший месяц, данные в котором были довольно корректными и проверенными.
Получив прибыль, руководитель распределил ее согласно приоритетам развития компании. Но уже в следующем месяце компания была вынуждена занять оборотные средства у дружественной структуры, чтобы выплатить зарплату бригадам, работавшим на двух крупных объектах. Еще через месяц денежных ресурсов не хватило уже на выплату зарплаты административному персоналу, недавний заем вовремя погасить также не удалось. Компания оказалась в сложном положении…
Ошибка генерального директора состояла в том, что он распределял деньги на развитие, основываясь лишь на информации о финансовом результате текущего периода, не обращая внимания на информацию о плановом движении денежных средств (ДДС).
Пространство целей.
Как разработать систему финансового планирования и контроля, с помощью которой директор сможет иметь полную информацию о финансовом состоянии компании, не принимая на себя "лишних" функций, принадлежащих финансовому директору, и не совершая серьезных ошибок?
Алгоритм построения начинается с постановки целей бизнеса и создания целевой структуры.
Приведу пример. Российская производственно-торговая компания "Пластик Пак", основанная в 1999 году, работает на рынке выпуска продукции из полиэтилена. Численность сотрудников – 150 человек. Компания входит в десятку крупнейших российских производителей продукции из полиэтилена и в первую тройку – в Московской области. За последний год, несмотря на растущие объемы производства, на предприятии наметилась тенденция к снижению объема продаж: часть произведенной типовой продукции не была реализована, появился дефицит оборотных средств.
В связи с высокими темпами развития компании и отрасли в целом, руководство "Пластик Пак" было заинтересовано в повышении эффективности существующей системы продаж, снижении материальных затрат, повышении конкурентоспособности продукции.
В результате анализа ситуации генеральный директор сформулировал цели компании на ближайший год:
освоение нового вида продукции;
достижение планового уровня финансового развития компании;
повышение уровня прибыли.
После анализа данных целей стало понятно, что не все они поставлены достаточно точно. К примеру, достижение планового уровня финансового развития компании невозможно без автоматизации управленческого учета. И если этого в компании нет, цель необходимо изменить на "внедрение системы автоматизации".
Третья цель – повышение уровня прибыли – также сформулирована не совсем верно. На самом деле, генеральный директор должен решить, каким именно способом он хочет этого добиться и представить ее, к примеру, в таком виде: на 30% увеличить продажи и на 10% снизить затраты. Важно и то, что каждая цель должна быть выражена в цифровом значении. На сколько процентов должен вырасти доход? Каким должен быть объем продаж?
После корректировки необходимо определить зоны ответственности топ-менеджеров по достижению целей.
Например, освоение нового вида продукции можно поручить директору по развитию компании, увеличение объема продаж – директору по продажам, снижение затрат – операционному руководителю (директору по производству) и операционному контролеру (финансовому директору), а автоматизацию управленческого учета – финансовому директору, с контролем со стороны генерального директора.
Финансовый фундамент.
Утвердив и распределив цели по оргструктуре, можно перейти к следующему этапу – определению ключевых финансовых показателей, привязанных к основным целям компании. Они позволят измерять эффективность развития предприятия.
Основные виды финансовых показателей – это объемные показатели (количество единиц продукции, размер выручки), относительные показатели (соотношение затрат и выручки), временные показатели (срок поставки) и показатели соответствия целевому состоянию (процентное отношение полученного результата к предполагаемому). К каждой цели нужно подобрать максимальное количество показателей.
Предположим, предприятие наметило снизить затраты на 10%. Следовательно, нужно проанализировать структуру затрат, чтобы определить перечень показателей, необходимых для решения этой задачи.
Например, такими показателями могут быть изменение доли материальных затрат в общем количестве расходов, изменение объема материальных затрат за период времени, изменение степени загрузки производственных мощностей, расходы на единицу персонала и так далее.
Если идет речь о таких точках контроля, которые нельзя измерить цифрами, например, о внедрении автоматизации управленческого учета, то здесь стоит использовать временные показатели, например: срок разработки программного обеспечения, срок его внедрения и обучения сотрудников, срок получения финансовой информации с помощью созданной системы.
Можно использовать и качественные показатели: полнота информации, своевременность ее предоставления.
"Быстрый" и "медленный" бизнес.
Для выбора ключевых финансовых показателей важно ориентироваться на отрасль, в которой работает компания. К примеру, в строительстве велика доля проектного управления и на первое место выходит смета и график исполнения проекта, точность прогноза ожидаемых платежей. В такой компании должно быть четко спланировано поступление финансовых ресурсов, а также должно осуществляться долгосрочное планирование. В этом случае ключевые показатели смогут адекватно отражать степень отклонения от плана.
Противоположная ситуация в компаниях, где доля проектного учета не так высока, но при этом компания совершает значительно большее число сделок на единицу времени. Примером такого бизнеса может стать любая дистрибьюторская компания. В данном случае важно не столько заниматься долгосрочным планированием, сколько отслеживать текущие показатели. Финансовая отчетность в таком бизнесе поступает к генеральному директору значительно чаще, чем в компаниях с проектным управлением.
Когда для каждой цели определены точки контроля, их оказывается слишком много, и при этом некоторые могут повторяться. Данные показатели надо свести в некую систему, выделяя ключевые показатели.
Например, компания поставила перед собой четыре финансовые цели: увеличение объема продаж, снижение затрат на складские помещения, снижение затрат на снабжение, увеличение размера прибыли.
Далее для каждой цели необходимо определить несколько точек контроля – показателей, от которых результат будет зависеть в первую очередь. В процессе определения может оказаться, что некоторые показатели встречаются несколько раз (например, "объем продаж по продукции “А”", поскольку от него зависят и загруженность складских помещений, и выручка, и затраты на логистику). Отсюда становится ясно, что для компании этот показатель – ключевой фактор успеха или неуспеха. Именно его и следует отслеживать с помощью контрольных точек в первую очередь.
К вычленению ключевых показателей из общего списка можно применить и метод экспертной оценки. В этом случае экспертами становятся топ-менеджеры, определяющие для каждого из показателей "вес", соответствующий его значимости при достижении поставленных целей. Причем оценки необходимо корректировать с учетом занимаемой топ-менеджером в компании позиции. Предположим, генеральный директор может выставлять баллы от 0 до 7, директор по производству – от 2 до 4, финансовый директор – от 1 до 5.
К сожалению, не все показатели можно нормировать. Некоторые направления должны регулироваться по принципу "открытой системы", без привязки к прогнозам. Например, когда компания выводит на рынок новый продукт, ее руководство лишь приблизительно может предсказать финансовый результат, связанный с этим направлением.
Это важно, поскольку на основе этих показателей строится система мотивации топ-менеджеров. А в случае если она зависит от цифр, определенных на основе прогнозов, доход менеджеров может неоправданно сокращаться или увеличиваться.
На основе перечня ключевых показателей, отражающих достижение целей компании, строится система аналитических финансовых отчетов для руководителя предприятия. Главная задача – добиться того, чтобы генеральный директор получал минимальный объем информации, достаточно полно отражающий финансовое положение бизнеса.

Крупнейшие мировые компании в последнее время стали регулярно публиковать отчеты не только о финансовых, но и о социальных результатах своей деятельности. Социальные отчеты входят в моду и у нас. Некоторые крупные компании уже опубликовали такие отчеты, другие заявили, что готовятся их выпустить. Но, как и раньше, многие воспринимают их исключительно как конъюнктурный PR-проект.
В самом деле, не исключено, что нас ожидает перепроизводство глянцевых буклетов о том, как компании спонсируют концерты и помогают бедным. Именно с этого, кстати, и начиналась первая волна социальных отчетов в США и европейских странах. Однако эта волна скоро спала: то, что такие буклеты ничего кроме раздражения аудитории не вызывают, выяснилось моментально. Что же отличает корпоративный социальный отчет от имиджевой брошюры и зачем серьезные компании этим занимаются?
Корпоративная социальная отчетность — это сводная систематизированная информация, отражающая не только спонсорские и благотворительные программы, но любые социально-значимые аспекты деятельности, которые могут иметь существенные последствия (риск материального ущерба или, напротив, возможность дополнительных материальных выгод) для компании, ее акционеров и для других связанных с ней тем или иным образом социальных групп.
Социальная отчетность предполагает четкие и строгие правила сбора, систематизации и представления данных. Это не значит, что вы не можете украсить страницу социального отчета или корпоративный веб-сайт фотографией руководителя компании на фоне нового здания детского театра. Но в этом случае всем читающим ваш социальный отчет должно быть ясно, почему именно этот объект компания решила поддержать, как этот проект укладывается в логику ее стратегии и социальной политики, как контролировалась финансовая дисциплина. Не менее важно показать, что, принимая решение строить театр, а не ремонтировать больницу или детский сад, компания учла мнение тех, кого решила облагодетельствовать. Иначе говоря, социальный отчет должен отражать осмысленную и ответственную социальную политику, и отражать ее адекватно.
Существуют международно признанные стандарты, которые задают требования к содержанию отчета и процедурам сбора и консолидации данных. Они предполагают, что социальный отчет должен отражать:
— цели социальной политики компании;
— систему управления ее реализацией;
— показатели деятельности компании в таких областях, как трудовые отношения, безопасность труда и охрана здоровья персонала, охрана и восстановление окружающей среды, внешние социальные программы.
Такая информация позволяет инвесторам, другим заинтересованным группам составить более полное представление о качестве управления компанией, точнее прогнозировать долгосрочную устойчивость ее бизнеса, оценивать потенциальные риски. Не случайно в мировой практике социальная отчетность рассматривается как важное дополнение к финансовой отчетности.
Раскрытие информации о социально значимых аспектах деятельности компаний иногда регламентируется законом (например, во Франции), а также правилами листинга на международных биржах. Все чаще социальная отчетность заверяется аудиторами. Не исключено, что развитие международных рынков капитала, международных экономических связей, давление международного инвестиционного сообщества, общественных инициатив приведет в обозримой перспективе к тому, что социальная отчетность по международным стандартам, заверенная независимым аудитором, станет обязательной для всех компаний, работающих на международных рынках.
Для российских компаний составление социальной отчетности по международным стандартам — дело пока сугубо добровольное. Когда это действительно имеет практический смысл? Наша практика позволяет назвать несколько обстоятельств, подталкивающих российские компании к внедрению международных стандартов социальной отчетности:
— желание привлечь стратегического инвестора за рубежом — в этом случае социальные и экологические факторы устойчивости бизнеса могут повысить привлекательность компании и заметно усилить ее позиции в переговорах;
— выход на международный фондовый рынок — убедительное подтверждение того, что компания умеет управлять внешними социальными рисками, может положительно сказаться на стоимости акций;
— стремление оценить эффективность и повысить качество управления социальными программами.
В пользу социальной отчетности говорят и такие факторы, которые не имеют явного финансового выражения, но от этого не становятся менее значимыми. Это в первую очередь давление со стороны государства и общественных групп, требующих постоянного повышения социального вклада компании. Продуманная социальная политика, вовлечение заинтересованных сторон в ее разработку и реализацию позволяют компаниям уйти от заведомо проигрышной оборонительной тактики и начать более конструктивный и убедительный диалог. Можно сказать, что социальная отчетность дает возможность перевести разговоры о социальной ответственности бизнеса на язык объективной, измеряемой и верифицируемой управленческой информации.
Понятно, что социальная отчетность наиболее актуальна для предприятий, работающих в зонах высокого экологического и социального риска, например в добывающих отраслях или химической промышленности, а также для производителей товаров массового потребления, которые могут быть потенциально опасны для здоровья людей, например для фармацевтических или табачных компаний.
Внедрение системы показателей и процедур социальной отчетности — сложный проект, связанный с появлением не только новых процессов, но и новых ценностных установок. Такой проект предполагает согласование социальной политики со стратегией компании, а его успешное завершение требует высокого уровня внутренней координации, развитых систем внутреннего контроля и корпоративных коммуникаций. Все это невозможно без точного расчета и — времени. Спешка здесь противопоказана. Тем более что и сами стандарты социальной отчетности еще не стали сводом жестких правил и оставляют достаточно простора для гибкости и эксперимента.
Автор — руководитель международного проектного бюро "Деловая культура".
Источник: газета "Ведомости"