Все участники процесса подготовки компании к размещению на бирже сходятся в том, что это изматывающая процедура. И хорошо, что в жизни компании она бывает всего один раз.
Ни в одной из компаний, готовящихся к IPO, никогда не скажут, что идут на это под влиянием моды или стадного инстинкта. Однако еще десять лет назад Джей Риттер ввел понятия "горячего" и "холодного" рынка размещений, и его концепция до сих пор подтверждалась. Замечено, что тяга к публичности одновременно поражает целые отрасли. Дотком-бум далеко не единственный, хотя и самый известный и уже набивший оскомину пример. Впрочем, как бы ни принималось акционерами такое решение (под влиянием моды или после серьезного и глубокого анализа), дальше будущий эмитент обречен действовать по жесткому сценарию. И не надо быть аналитиком инвестиционной компании, чтобы сделать заключение о подготовке компании к IPO. Перешли на единую акцию? Назначили лорда председателем совета директоров? Начали избавляться от нерентабельных и непрофильных производств? Все это сигналы, которые говорят о подготовке компании к выходу на биржу.
В то же время на российском рынке уже есть примеры, когда компании с самого рождения начинают готовиться к выходу на биржу. И это сильно облегчает процесс подготовки. Например, компания "Открытые инвестиции" с момента основания вела учет по международным стандартам. Денис Давидко, финансовый директор компании, говорит: "Мы изначально строили свой бизнес таким образом, чтобы международные рынки как акционерного, так и заемного капитала были для нас основным источником финансирования. Именно публичные рынки капитала являются самыми емкими – невозможно привлечь столько капитала, используя близкие отношения с банками. Это всегда будет мало, дорого и на короткий срок". "Открытые инвестиции" действительно показывают завидные темпы роста, одни из самых высоких среди российских публичных компаний. Сейчас компания занята очередным крупным размещением своих акций.
По принципу "всегда готов" действуют многие компании с чисто российскими активами, создаваемые иностранцами. Например, "CTC-медиа" и IMSG. По словам Александра Уточкина, старшего экономиста IMSG, компания строилась Грегори Тейном в середине 1990-х сразу с прицелом на выход на Лондонскую биржу, благо соответствующий опыт у Тейна был. Задолго до размещения, в 2001–2002 годах, ключевые сотрудники стали получать опционы. И к концу 2005-го, когда компания получила листинг на LSE, 10% акций уже принадлежали менеджерам компании, не считая самого Тейна. Около 25 человек владели опционами и акциями стоимостью пакета от $50 тыс. до $1 млн.
В поисках фундамента.
Однако большинство российских компаний все-таки приходят к такому решению далеко не столь подготовленными. Инвестиционные банкиры сравнивают подготовку к IPO со снятием с компании шелухи и исторических наслоений, под которыми где-то глубоко спрятана фундаментальная стоимость фирмы – а именно ее инвесторы и должны иметь возможность оценить.
Выход на биржу надо готовить издалека – за три-четыре года до размещения акций. Банкиры, как правило, жестко настаивают, что начинать необходимо с зарабатывания кредитной истории: выхода компании сначала на внутренний рынок облигаций, а потом – и еврооблигаций или CLN. Впрочем, Андрей Игошин, председатель совета директоров ОАО "Пава", вспоминает, что со специалистами компании "Финам" они сошлись во мнении: для быстрого роста более правильным будет немного иной путь – сначала провести небольшое IPO и получить известность и публичный статус, а уже потом выходить на рынок облигаций, чтобы снизить стоимость заимствований. В принципе такой вариант вполне приемлем для небольшой западной компании, ведь именно за границей есть соответствующая инфраструктура (например, площадка AIM в Лондоне), инвесторы, готовые торговать акциями "малышей", и опытные советники, не входящие в Big 4, что благотворно сказывается на стоимости их услуг. В России для небольших компаний (а "Пава" – в момент размещения она называлась "Хлеб Алтая" – привлекала всего $8 млн) возможностей для таких IPO существенно меньше. Немудрено, что эксперимент "Павы" пока никто не повторил. Так что, очевидно, инвестбанкиры правы: до проведения IPO компания должна заработать кредитную историю.
Следующий объект внимания – наличие аудированной отчетности. При размещении на западных площадках речь идет чаще всего о том, что отчетность должна аудироваться в течение трех лет, на российских – в течение двух. Важно при этом, чтобы компания научилась готовить отчетность по международным стандартам сама, а не с помощью консультантов. Например, Георгий Чкареули, работавший в аптечной сети "36,6" в момент подготовки размещения ее акций, рассказывал, что именно зависимость от внешнего аудитора в подготовке отчетности уже после проведения IPO стала для компании проблемой – пришлось срочно взращивать свою команду.
За полгода-год до размещения начинается активная фаза, когда собираются рабочие группы по подготовке размещения. На этом этапе определяются конкретные параметры IPO от выбора площадки до прайсинга (цены акции).
Координация координаторов.
Первым шагом на этом этапе становится выбор главного советника – инвестиционного банка, который впоследствии обычно становится и организатором размещения. Александр Уточкин перечисляет требования к банку, которые предъявляла компания IMSG: "Надо было выбрать банк, который не был бы признанным лидером, но стал бы работать с нами очень плотно. Выбор небольшой компанией крупных консультантов чреват тем, что она получит в помощники не самую лучшую команду. Кроме того, банк должен специализироваться на АIМ, иметь большой опыт в нашем секторе (в медиа), определенные знания о российском и развивающихся рынках". IMSG провела формальный тендер, но Уточкин признает, что окончательный выбор пал на банк, который Грегори Тейну рекомендовали партнеры и друзья.
Кроме того, в подготовке компании к IPO обязательно участвуют аудитор, юридические консультанты лид-менеджера и эмитента и PR-консультант. Александр Уточкин напоминает, что надо достаточно жестко договариваться с консультантами об оплате и деталях работы – иначе финальные счета могут превышать изначально оговоренные в несколько раз. Впрочем, по мнению Ирины Гофман, генерального директора и члена совета директоров Rambler Media Group, оговоренную стоимость и сроки работ все равно придется в итоге умножить на два: форс-мажоров будет предостаточно.
Денис Давидко называет самым важным качеством участников рабочих групп "чувство дедлайна". Когда в подготовке того или иного документа участвуют сразу три-четыре человека, неповоротливость одного из них может свести на нет работу всех. Внутренней команде, где больше задействованы сотрудники финансового и юридического отделов, бухгалтерии, тоже приходится несладко. Подведение всех документов под стандарты отчетности, сбор данных для юридического и бизнес-аудита, а также для проспекта эмиссии (в котором, по словам Ирины Гофман, буквально каждая фраза должна иметь подтверждение в виде имеющихся ресурсов, документов или заверений менеджмента и советников) занимают очень много времени. Ирина Острякова из "Мечела" говорит, что команда компании работала до двух часов ночи – и это стало нормой.
Что такое "мемо", "дью-дил", "проспектус" и "письмо комфорта" сотрудникам компании объяснят консультанты. Но вот координацию лучше все-таки активно брать на себя, в конце концов размещаются ведь не советники. Ирина Гофман отмечает: "Передать все на откуп консультантам никогда не получается, да и не надо этого делать. Вам могут давать советы, но решения должна принимать сама компания". Кроме того, надо иметь в виду, что процедура IPO хоть и одноразовая, но публичная жизнь компании в момент размещения только начинается, и навыки работы с аналитиками, инвесторами и регуляторами рынка компании пригодятся в течение многих лет.
Последний рывок.
Еще одно усилие над собой топ-менеджерам надо будет сделать во время road-show. По описаниям участников, это "такой длинный забег на одном дыхании", когда финансовый и генеральный директора выступают перед потенциальными инвесторами, которым надо за полчаса доказать, что ваша компания достойна их денег. И ответственность, и нагрузка – все с приставкой "сверх". Отдых – в самолете.
Вот, например, короткий перечень встреч, которые провел на road-show менеджмент "Иркута". 12 марта, Москва – презентация для аналитиков. 15 марта, Москва – пять выступлений перед инвесторами. 16 марта, Москва – всего три презентации (легкий день). 17–18 марта, Лондон – восемь выступлений. 19 марта, Копенгаген – завтрак с инвесторами, тот же день, Стокгольм – обед с другими инвесторами. 22 марта – Роттердам, Гаага, Амстердам и вечером Франкфурт. 23 марта утром – четыре презентации во Франкфурте, вечером – одна в Цюрихе. 24 марта – несколько встреч в Лондоне… Кстати, это график встреч и маршрут передвижения менеджмента компании, которая размещалась 25 марта 2004 года в Москве. Так что IPO и в самом деле испытание не для слабонервных.
Источник: журнал "Секрет фирмы"

Есть такая женская мудрость: "Мужчина редко уходит в никуда, обычно он уходит к другой женщине". Спроецировать ситуацию можно и на отношения между сотрудником и работодателем. Мне редко встречались серьезные люди, которые уходили с одного места работы, предварительно не найдя нового. А тех отчаянных людей, которые решаются совершить такой шаг, ждет масса неприятных моментов во время поиска нового места.
Во-первых, когда работодатель видит такого кандидата, то у него возникает вопрос: "Почему он ушел в никуда? Не справился с работой или не смог выстроить отношения с коллегами?" Человек сразу вызывает недоверие.
Во-вторых, работодатель начинает диктовать свои условия. У кандидата заведомо слабая позиция, и ему гораздо труднее себя выгодно "продать". Практика показывает, что клиентам нравятся кандидаты, для которых эта позиция — не последний шанс. Они ведут себя более естественно, держатся с потенциальным работодателем свободнее и производят впечатление более успешных людей, чем те, чья судьба решается на интервью.
Конечно, бывают ситуации, когда стоит уйти из компании сразу: например, если на карту ставится ваша безопасность или деловая репутация. Это может быть какой-то конфликт, опасность вовлечения в криминальную историю. Но чаще люди уходят в никуда не по своей воле. Например, гендиректора часто оказываются первыми кандидатами на увольнение при смене акционеров, несмотря на все их прежние заслуги. Во-первых, акционеры хотят иметь на этой позиции своего человека. А во-вторых, новый собственник часто приносит новое видение и стратегию, и навыки и таланты прежнего гендиректора могут в нее не вписываться. В такой ситуации человеку кроме "золотого парашюта" нужно договориться с работодателем об отсрочке увольнения, чтобы, проходя интервью с новыми работодателями или хедхантерами, он мог говорить, что до сих пор еще работает. Даже если на самом деле он числится там лишь де-факто.
Еще одна ситуация ухода в никуда — когда вас крайне интересует работа в конкурирующей компании. Переходить в нее напрямую часто считается неэтичным, к тому же между компаниями может просто существовать соглашение о непереманивании сотрудников. Соответственно, пока вы работаете здесь, дорога в конкурирующую компанию вам заказана. Но, если в вашем контракте с прежним работодателем существуют временные ограничения на работу у конкурентов, можно подыскать себе временные проекты, пока срок ограничений не завершится.
Конечно, нужно постараться сохранить хорошие отношения с прежним работодателем. Стремитесь разойтись с миром даже тогда, когда сам работодатель, по вашему мнению, ведет себя некорректно по отношению к вам. Потому что аргумент "Я ушел, потому что у меня был плохой работодатель" всегда идет только вам в минус. А бывшему начальнику — все равно.
Автор - управляющий партнер Top Hunt International.
Источник: SmartMoney

Варвара Агламишьян
Обеспечь себе "алиби", "зафиксируй" полученное задание, не проявляй инициативы. Так эксперты советуют бороться с большим количеством начальников.
Часто в структурах с повышенным содержанием начальников можно наблюдать такую картину. При возникновении проблемы с выполнением какого-либо задания руководство начинает передавать поручения по всей начальственной цепочке. При этом шефы разного уровня развивают бурную деятельность, принимают решения, выясняют отношения между собой и играют в "испорченный телефон". К конкретному исполнителю задания, который зачастую мог бы решить проблему за 5 минут, никто не обращается на стадии принятия решений. А поручения от высокого руководства часто доходят до него в искаженном виде. В этой ситуации всегда возникают два вопроса. Теоретический: "Почему взрослые люди в этом участвуют?". И практический: "Что делать?"
"Дело в том, что в подобных рабочих взаимоотношениях очень быстро складывается система взаимодействия начальник-подчиненный, а бороться с системой гораздо сложнее, чем бороться с человеком, - говорит тренер Института коучинга Юлия Лисицына. - Каждый сам по себе независимо от должности может осознавать всю нелепость бюрократического подхода. Но надевая деловой костюм, открывая дверь кабинета, садясь за рабочий стол, человек становится рабом своей роли. В данном случае роли начальника. И привычка начинает брать верх над разумными доводами и даже стремлениями начать вести себя по-новому. Да и ближайшее окружение коллег, равных по статусу, может начать неодобрительно коситься в его сторону".
Михаил Пелехатый, ректор Института НЛП: "Формально придраться не к чему, но и виновного нет".
В такой вязкой бюрократической ситуации подчиненный, чтобы не подставить себя под удар, должен вести себя также бюрократически. Очень помогает давать конкретный - иногда чересчур детализированный - отчет о совершенных им действиях. Иногда - даже с почасовой разбивкой: например, в 16.00 получил задание, в 16.30 собрал информацию, начал писать отчет и так далее. Такое поведение может как обеспечить работнику своего рода "алиби", так и вызвать обратную реакцию со стороны бюрократической системы. Ведь многочисленное начальство как раз такую реакцию меньше всего ожидает. Формально придраться не к чему, но и виновного нет. В будущем такую задачу поручат скорее всего другому сотруднику, менее искусному в отражении бюрократических изысков руководства.
Если вы подчиненный как раз у такого начальства, то:
- Ни в коем случае не проявляйте инициативу. За нее же и пострадаете.
- Ни в коем случае не говорите, что вам эта задача не по силам. Бюрократы, как правило, придерживаются только одной (!) стратегии поведения и воспринимают все очень прямо. Высказанная вами однажды неуверенность скорее всего запомнится надолго.
- Если вам все же поручили "сделать то, не знаю что", то, как минимум, в отчете сформулируйте (процитируйте, если угодно) эту задачу в том виде, в каком она дошла до вас. В бюрократической системе зафиксированное на бумаге всегда было важнее устной формы. Поэтому не поленитесь все задокументировать и предоставить в распечатанном виде начальству.
Источник: газета "Финансовые Известия"

Сергей Кашин
Российские компании одна за другой размещаются на бирже, и эксперты говорят о новой тенденции - буме и моде на IPO. Общественность жадно следит за новостями с бирж. И уже сложилось несколько стереотипов, вполне готовых к пересмотру.
Говорят, что в России было проведено около десятка IPO. Полная чушь. Каким же образом тогда оказалось на российской бирже подавляющее большинство торгуемых там компаний? На самом деле счет на первоначальные публичные предложения (initial public offering, IPO) во время приватизации в первой половине 1990-х годов перевалил за 30 тыс. И это были в общем полноценные IPO.
Было ли предложение первоначальным? Да, госкомпании становились открытыми акционерными обществами, инвесторы получали первую возможность приобрести их акции. У некоторых число акционеров в итоге составило несколько сотен человек. Было ли предложение публичным? Да, о чековых аукционах широко сообщалось. Даже кое-какая информация о компаниях была (вряд ли американские домохозяйки во время тамошнего акционерного бума 1950-х могли получить и осмыслить больше, чем наши). Заявители получали акции с помощью механизма, очень похожего на тот, что сейчас называют bookbuilding – составление книги заявок. Организовали и возможность вторичной торговли акциями – то есть появились какие-никакие, а биржи. По модели американских mutual funds были созданы чековые фонды. И даже принято акционерное законодательство, причем с уклоном в сторону защиты миноритарных акционеров (это хорошо знают специалисты по корпоративному праву и жертвы так называемых рейдеров).
Чего же не хватало? С тем, что обозначается термином "инфорсмент" (контроль над соблюдением закона со стороны государства), и с применением санкционированной законом же силы дела обстояли из рук вон плохо. Даже в 2005 году трудно разобраться, где "инфорсмент", а где "атака на демократию".
Что произошло потом? Да всего лишь несколько десятков тысяч юридически неполноценных MBO, management-by-out – выкуп предприятий с рынка менеджерами. Менеджеры большей частью скупали акции на внебиржевом рынке (он, кстати, является публичным, как биржевой) у акционеров, которые чаще всего были "под рукой" (работали на данном предприятии). Где брали деньги? Уводили на сторону денежные потоки. Но это уже недостатки корпоративного управления – и другая тема.
Чья компания?
Вопрос менее драматичный, однако сейчас он очень занимает Олега Вьюгина и возглавляемую им Федеральную службу фондовых рынков (ФСФР). В первый раз проблема вышла на страницы газет после IPO "Пятерочки". Олег Вьюгин выразил озабоченность тем, что российская, в общем-то, компания выходит на IPO за рубежом, не пройдя листинг в России, и задерживает развитие российского фондового рынка. В прессе появились сообщения, что "Пятерочке" скоро "нагорит" и будут у нее серьезные проблемы. На самом деле ничего подобного Вьюгин не обещал. Просто потому, что обещать не мог. С момента своего появления Pyaterochka – голландская компания. И пройти листинг в России она даже при желании не смогла бы: не предусмотрена в законе такая возможность. Собственно, Pyaterochka – далеко не первая компания с чисто российскими активами, которая вышла на IPO за рубежом. Взять хотя бы американскую Golden Telecom или Highland Gold с острова Джерси.
Сам по себе факт наличия российских активов не делает компанию российской. С юридической точки зрения определяющим фактором является юрисдикция, законодательство страны, в которой зарегистрирована компания. И очень часто – по не связанным с выпуском ценных бумаг причинам – владельцы компании структурируют свое участие таким образом, чтобы активами владела холдинговая компания, зарегистрированная в юрисдикции, с которой у России есть договор об избежании двойного налогообложения (остров Мэн, Нидерланды, Кипр).
На самом деле это не только российская особенность: стоит, например, взглянуть на число эмитентов с Бермудских островов на американских рынках. Но для американцев это не проблема. И офшоры они под контроль после 11 сентября поставили, да и эмитенты с Бермуд идут все-таки на рынок США, а не, скажем, к конкурентам на Лондонскую фондовую биржу.
Вряд ли проблему можно решить силовыми методами. В значительной степени это вопрос удобства юрисдикции для владельцев компании. Например, значительное число американских эмитентов учреждено в штате Делавэр. Делавэр вовсе не Байконур – налоги там не меньше, чем в других штатах. Но там гораздо удобнее корпоративное законодательство: скажем, при выходе на биржу легче и быстрее решать проблемы с миноритарными акционерами. И никто не может помешать Олегу Вьюгину сделать Россию удобнее для российских эмитентов – чем он, впрочем, и занимается.
О чем молчим?
Довольно странной кажется ситуация, когда руководители компании–будущего эмитента в самый разгар подготовки к IPO в ответ на элементарные вопросы говорят: "А у нас период молчания". Что же это за период такой? Во всем, как водится, виноваты американцы. Правда, и у них нет законодательного запрета на общение во время и после подготовки к IPO (если точнее, то жесткий "период молчания", quiet period, действует, как правило, 30 дней до IPO и 40 дней – после). Но общение строго регламентировано. Во время подготовки IPO никто не должен распространять информацию, которая может побудить инвестора приобрести акции – и которая не соответствует действительности. А по мнению SEC (комиссия по ценным бумагам США), действительности соответствует лишь то, что эта комиссия проверила,– информация, которая содержится в инвестиционном меморандуме (prospectus), прошедшем регистрацию. Если же обнародована информация, которая меморандуму не соответствует, эмитенту и конкретному виновному грозят серьезные кары – от задержки документов в SEC до уголовного преследования со стороны обманутых инвесторов. Американцы, которые любят образные сравнения, называют такие "проколы" gun jumping – знакомое по фильмам соревнование в выхватывании кольта из кобуры. Только, в отличие от вестернов, здесь проигрывает тот, кто раньше выхватил.
В итоге по совету юристов директорату приходится попросту отказываться от любых разговоров. Руководителям специально объясняют, что можно говорить, а что – нельзя. И для простоты выдают резюме: рот не открывать. У таких правил много противников. Последняя громкая история связана с именами Сергея Брина и Ларри Пейджа (создателей компании Google). В апреле 2004 года они дали интервью журналу Playboy, которое тот опубликовал лишь в августе – прямо перед размещением. SEC приостановила процедуру регистрации документов и хотела вообще отменить размещение, но в итоге лишь перенесла дату, заставив согласовать информацию в меморандуме и интервью. Журналисты подсчитали, что Брин и Пейдж в результате потеряли $1,5 млрд, разместив после скандала акции ниже заявленного ценового диапазона. В американской прессе было много шума: мол, паранойя и абсурд. Через месяц после IPO компании Google SEC заявила о разработке новых правил поведения в "период молчания". Они были благополучно приняты в июне 2005 года и вступят в действие с декабря. Вопреки сообщениям прессы, "период молчания" вовсе не отменяется. Просто смягчаются правила. Отменяются ограничения для крупных компаний (с капитализацией минимум $700 млн и годом жизни на бирже), проводящих дополнительные эмиссии, и заметно облегчаются условия для компаний, идущих на IPO. Утверждается, что их руководители смогут давать интервью, рассказывая о бизнесе компании и философии менеджмента.
В России и Великобритании, в отличие от США, таких жестких ограничений нет. Но почему же российские эмитенты, идущие на IPO в Лондоне и даже в Москве (период молчания соблюдал, например, "Седьмой континент"), отбиваются от газетчиков со ссылкой на quiet period? Причина – глобализация нынешних СМИ. Американская газета может перепечатать интервью из России, и высказывания будут расценены как попытка повлиять на поведение инвесторов. А на американские деньги так или иначе рассчитывают все эмитенты. Вот и молчат – в тысячах километров от потенциального инвестора.
Кто купил?
Молчат и упорно пытаются пристроить свои акции. Как раз в период молчания проходит основная работа по поиску инвесторов. Сначала – во время так называемого премаркетинга – аналитики инвестбанка—андеррайтера (лид-менеджера) посещают своих клиентов, потенциальных покупателей выпуска. Они рассказывают о компании-эмитенте и ее перспективах. Особенность премаркетинга: не распространяется никакая конфиденциальная на тот момент информация, циркулирует только та, которую может получить любой желающий. Цель премаркетинга – оценить интерес инвесторов, узнать, сколько и по какой цене (но никаких обязательств, боже упаси).
Следующий этап – road-show. Кстати, именно на промежуток между премаркетингом и road-show приходится первый период молчания. По словам Анастасии Блум, директора по фондовым рынкам отдела корпоративных финансов United Financial Group, на основе независимой оценки аналитиков и информации, полученной во время премаркетинга, определяется рекомендуемый ценовой диапазон, с которым компания выходит на road-show. Банк-андеррайтер предоставляет рекомендации по поводу диапазона, однако окончательное решение остается за советом директоров эмитента.
Основное отличие road-show от поездок во время премаркетинга – состав участников и объем распространяемой информации. Во время road-show на инвесторов пытаются произвести впечатление уже не аналитики, а руководство компании-эмитента (обязательно, например, участие финдиректора). А предоставляемые ими данные содержатся в документе, который в США называется red herring (копченая селедка), а в Великобритании – pathfinder (первооткрыватель). От окончательного варианта инвестиционного меморандума "селедку" с "первооткрывателем" отличает лишь отсутствие точной цены: вместо нее обозначается тот самый ценовой диапазон или просто ставится пробел.
Пробел превращается в точную цифру в результате процесса, называемого bookbuilding (составление книги заявок). Часто ее ведет банк, возглавляющий эмиссионный синдикат,– букраннер. Инвесторы делают букраннеру заявку – сколько акций и по какой цене они готовы купить. Заявки могут быть поданы в разных формах. Анастасия Блум: "Как правило, заявки не имеют лимита цены, инвесторы соглашаются взять определенное количество акций по цене, которую в конце концов назначит андеррайтер. Иногда вводится лимит на максимальную цену". По итогам сбора заявок определяется окончательная цена размещения, которая еще должна быть одобрена представителями эмитента.
Если спрос на акции превышает предложение, заявки инвесторов не выполняются полностью. Причем андеррайтер составляет список счастливчиков по своему собственному усмотрению. Задача – добиться оптимального состава акционеров. В их числе должны быть и инвесторы "надолго", и те, кто хочет в недалеком будущем продать свои акции. "Цель организатора – добиться позитивной динамики цены акций в будущем,– говорит Анастасия Блум.– Ситуация, когда все инвесторы „держат” бумаги, не самая привлекательная. Должны быть и такие инвесторы, которые хотят продать бумаги. И такие, кто во время IPO недополучил акции: те станут бумаги покупать. Это, по сути дела, искусство".
Если ликвидности не будет, то вместо IPO может ненароком выйти частное размещение: бумаги на рынке трудно будет найти. В частном размещении когда-то обвиняли аптечную сеть "36,6". На самом деле грань здесь очень тонка. Западная статистика говорит, что среднее число инвесторов, получающих акции в момент IPO,– чуть больше сотни. В России речь, по всей видимости, идет о гораздо меньших цифрах.
Формально деньги эмитенты получают вовсе не с рынка (от инвесторов), а от андеррайтера. Собственно, смысл андеррайтинга в этом и состоит: компания не продает акции сама, весь выпуск выкупает организатор. Рисков в современных условиях у него немного. К моменту андеррайтинга уже есть готовая книга заказов и согласована цена. Остается лишь риск контрагента, если подавший заявку откажется от покупки.
Кто дергает за ниточки?
При обсуждении размещений часто возникает странный термин "зеленая туфля" (green shoe, GS). Так называется механизм стабилизации цены акций после IPO. Андеррайтер получает возможность продать дополнительные акции, если спрос на них очень высок. Механизм получил название от имени компании, при IPO которой был впервые применен. На самом деле было бы точнее называть его "зеленый ботиночек", поскольку фирма торгует детской обувью и сейчас называется Stride Rite (она владеет торговой маркой Keds). В 1960 году эта компания еще под именем Green Shoe вышла на IPO. Андеррайтер – фирма Paine Webber (сейчас часть Brunswick UBS) – предложил внести в договор условие, что при высоком спросе сможет продать на рынке 10% от базового размера выпуска.
Строго говоря, в США подобная схема – уголовно наказуемое деяние: с помощью этого 10-процентного пакета, полученного по заранее оговоренной цене, можно манипулировать рынком. Одна из немногих разрешенных манипуляций – green shoe. Правда, только в том случае, если инвесторы извещены и она строго ограничена во времени. Сегодня это условие в андеррайтерских договорах используется очень широко (не менее трех четвертей IPO проходят с GS). Стандартные условия определяются так: андеррайтер имеет право выкупить у компании-эмитента дополнительные 10–15% от размещенных во время IPO акций. На то, чтобы решить, делать это или нет, у андеррайтера есть 30 дней.
Реально происходит вот что. Если спрос на акции большой, андеррайтер изначально удовлетворяет большее количество заявок, чем эмитент собирался разместить на рынке. Очень часто – по крайней мере, в западной практике – в числе инвесторов оказываются так называемые флипперы, которые пытаются сбыть акции на второй-третий день после размещения. Их цель – реализовать IPO-дисконт, ведь многолетняя практика показывает, что акции сразу после размещения вырастают на 5–15% и на этом уровне впоследствии торгуются.
Если из-за действий флипперов цена идет вниз, андеррайтер покупает акции, поддерживая рынок. Если цена опять пошла вверх, он снова продает. Такой "пинг-понг" с рынком идет в течение месяца. Через 30 дней объявляется о реализации опциона (акции берут у прежних владельцев). Если рынок "съел" все 115%, опцион реализуется полностью (так происходило при большинстве размещений российских компаний за рубежом). Если андеррайтер в итоге все-таки выкупил какое-то число акций с рынка и за месяц не смог их продать – опцион исполняется не полностью (так было при размещении "Пятерочки"). Если начальный спрос очень велик, опцион могут реализовать моментально: какой смысл ждать месяц, если рынку и так не хватило акций (так было с Urals Energy и Rambler).
Кто победил?
После каждого размещения начинаются споры, оказалось ли оно удачным. Поразмыслив, можно предположить, что андеррайтер не проигрывает никогда: свои fee (комиссионные) он получает при любой цене. А эмитент? Допустим, цена после размещения упала. На первый взгляд, это плохо. Но несомненно, что владельцы продали акции по максимальной цене. Если цена идет вверх на 5–15% – значит, все прошло как надо. Владельцы разместили свои акции, инвесторы получили премию за то, что рискнули их купить. А вот если цена улетела еще выше – эмитент явно продешевил.
Но вопрос этот, по большому счету, риторический. Все оценки успеха или неудачи очень краткосрочны. А у компании начался новый этап деятельности, и дальнейшая ее судьба зависит от усилий ее сотрудников.
Источник: журнал "Секрет фирмы"

Рост капитализации Google зашкалил.
Чтобы не разочаровать инвесторов и избежать резкого падения акций, компания вынуждена делать вид, что готовит что-то колоссальное, окутывая свою деятельность и планы на будущее завесой секретности.
На минувшей неделе стоимость одной акции поисковой системы Google перевалила за $300 при номинале $85. Стремительный рост капитализации компании, вышедшей на биржу всего десять месяцев назад, вызывает у экспертов опасения: если Google не удастся оправдать уже несколько завышенные ожидания Уолл-стрит по итогам второго финансового квартала (который заканчивается 21 июля), акции поисковика могут резко упасть. Среди факторов, которые могут негативно сказаться на квартальном росте компании, — сезонный спад интернет-активности, а также укрепление курса доллара.
В настоящее время совокупная стоимость Google уже превысила $80 млрд., оставив далеко позади "китов" мирового интернета — Yahoo!, eBay, Amazon и даже такого медийного гиганта, как Time Warner.
Самое странное, что Google окружил свои истинные действия и намерения плотной завесой отвлекающих внимание "мелочей". С удовольствием пичкая прессу несущественными деталями, компания тщательно скрывает все хоть сколько-нибудь важное. Возникает вопрос — а существуют ли на самом деле те грандиозные планы, которые интернет-компания якобы скрывает?
В то же время, Google не перестает охватывать все новыми и новыми сервисами те области, в которых сетевая культура еще не стала подавляющей. Так, на минувшей неделе компания представила свои новые сервисы Google Maps и Google Earth. Пользователь Google Earth, загрузив на свой компьютер клиентское ПО (для некоммерческого использования оно предоставляется бесплатно), получает в свое распоряжение виртуальный глобус, покрытый спутниковыми снимками со всей допустимой на сегодняшний день детальностью, картами и высокоточной моделью рельефа и позволяющий создавать персональные геоинформационные системы (ГИС) каждому желающему. Движением мыши теперь можно "на лету" перескакивать с континента на континент и при этом рассматривать отдельных людей на улицах. При желании любой объект, регион или город можно посмотреть теперь не только в картографической проекции, но и в трехмерной перспективе, меняя ракурс, масштаб и другие параметры. Фактически, новый ресурс заменяет собой все многообразие геоинформационных систем, предлагая более удобную для пользователей альтернативу в подавляющем большинстве случаев.
Тем самым Google потряс российские устои, предоставив пользователям снимки такого качества, которое на порядок превосходит действующие в стране режимные ограничения на пространственное разрешение данных дистанционного зондирования, и к тому же позволяющие без проблем определить точные географические координаты любого объекта с точностью около метра — это в тридцать раз лучше, чем разрешено в России.
Новый ресурс не только ярко продемонстрировал анекдотичность подобных запретов в наши дни, но и поставил в неудобное положение российское правительство — оно как раз перед этим успело принять постановление, подробно регламентирующее доступ к тем данным, которые и близко не сопоставимы по качеству с уже выложенными в Сети бесплатно и на всеобщее обозрение. Можно сказать с определенностью, что инициатива Google изменит до основания ситуацию на российском рынке геоуслуг.
Проект Google Earth — не единственная новинка. Днем ранее компания представила собственный медиаплеер, позволяющий просматривать определенные типы видео. За неделю до этого были обнародованы планы создания собственной онлайновой платежной системы. Аналитики, обращая внимание на сочетание очевидной деловой активности с подчеркнутой скупостью комментариев, заявляют — нужно быть готовыми ко всему. Возможно, на свет появится даже интернет-браузер Google или операционная система Google, а в тайне это держится намеренно — чтобы и дальше не раздувать прогнозы инвесторов.
Источник: CNews.ru

Интернет-компания Google планирует в 2005 г. создать собственную систему оплаты услуг, конкурирующую с аналогичной системой PayPal онлайнового аукциона eBay. Это, как ожидается, поможет Google, специализирующейся на поиске в Интернете, диверсифицировать источники доходов и укрепить свои позиции на рынке онлайновых услуг.
Подробности относительно нового проекта Google пока неизвестны, но, по словам информированных источников, платежная система этой компании будет во многом напоминать PayPal. С помощью платежной системы eBay потребители могут оплачивать покупки, сделанные на этом аукционе. Система основана на использовании кредитных карт и электронных счетов. Служба PayPal достаточно популярна среди клиентов, которые отмечают ее хорошую защищенность. Удобство системы состоит в том, что покупатели сообщают атрибуты своих кредитных карт и счетов только самой PayPal, не делясь этой информацией с продавцами. Представители Google и PayPal отказались комментировать анонсированную систему.
Доходы Google в прошлом году составили $3,2 млрд, и около 99% этой суммы приходится на поступления от онлайновой рекламы. Теперь к этому источнику могут добавиться комиссионные за обслуживание платежей.
В структуре доходов eBay на I квартал на PayPal приходится около 23% ($233,1 млн). Соответственно, около 71% доходов PayPal получено за счет обслуживания покупок на аукционе eBay. В последнее время руководство eBay предпринимает попытки расширить сферу действия своей платежной системы на другие интернет-порталы.
"Усиление конкуренции со стороны Google может оказаться очень неприятным фактором для eBay, — говорит Сафа Рашчи, аналитик из компании Piper Jaffray. — Кроме того, Google сейчас, по-видимому, разрабатывает собственную службу классифицированных рекламных объявлений, появление которой также нанесет удар по бизнесу eBay".
Хотя eBay является одним из крупных рекламодателей — клиентов Google, между двумя компаниями идет острая конкурентная борьба. Скажем, многие продавцы, выставляющие свои товары на eBay, одновременно торгуют ими с собственных web-сайтов, а для привлечения покупателей к этим сайтам используется реклама в Google.
Хотя определенных данных о проектах Google нет, компания сделала намек на возможное появление у нее платежной системы: на сайте поисковой компании говорится, что со временем любители онлайновых видеофильмов смогут здесь же оплатить заказанные клипы. Сейчас для оплаты ряда услуг, в частности рекламных и исследовательских, Google предлагает клиентам использовать кредитные карты.
Слухи о новой платежной системе усилились после интернет-конференции, организованной Piper Jaffray в четверг. На этой конференции Скот Уинго, генеральный директор консалтинговой компании ChannelAdvisor, заявил, что уверен в скором появлении новой системы онлайновых платежей (вероятно, она будет называться Google Wallet, т. е. "кошелек Google"). Уинго пояснил, что его уверенность основывается на разговорах с розничными торговцами, сотрудничающими с его компанией.
Другой участник конференции, Патрик Берн, президент ритейлорской компании Overstock.com, выразил сомнение в оправданности слухов. "Такая служба была бы очень полезной, но лично мы пока не вели с Google сколько-нибудь основательных переговоров о ней", — говорит Берн. (WSJ, 18.06.2005, Александр Силонов)
Источник: газета "Ведомости"

газета "Ведомости"
Основатели "Пятерочки" Рогачев и Гирда.
Основатели крупнейшей в России розничной сети "Пятерочка" Андрей Рогачев и Александр Гирда заработали почти $600 млн на двоих, разместив 30% акций Pyaterochka Holding на Лондонской бирже. Впрочем, покупатели этих бумаг тоже рассчитывают на неплохие заработки: они ждут, что эти бумаги принесут 40% годовых.
"Пятерочка" — второй после "Седьмого континента" российский ритейлор, решившийся на публичное размещение акций. Продав осенью 13% своих акций на РТС, "Семерка" привлекла более $80 млн. "Пятерочка" решила размещаться в Лондоне, предложив инвесторам 11 492 036 акций Pyaterochka Holding в форме 45 968 144 GDR (четыре GDR соответствуют одной акции). В конце прошлой недели GDR Pyaterochka Holding были проданы по минимальной цене диапазона в $13-16 за GDR.
В "Пятерочке" комментировать итоги размещения отказались. По словам представителя лондонской компании Citigate Dewe Rogerson, отвечающей за коммуникации ритейлора в Европе, в ночь с четверга на пятницу "Пятерочка" закрыла книгу заявок, а в пятницу утвердили стоимость бумаг. Торги новыми бумагами на Лондонской фондовой бирже (LSE) начнутся сегодня, сообщили в Citigate Dewe Rogerson.
В инвестмеморандуме "Пятерочки" говорится, что членам наблюдательного совета Pyaterochka Holding Андрею Рогачеву и Александру Гирде принадлежало 51,95% и 43,55% компании. Еще 3% были у Татьяны Франус, курирующей финансы, а 1,5% — Игорь Видяев, отвечающий за расширение сети. По данным Bloomberg, акции продавали Рогачев и Гирда. Но представитель организаторов IPO (ими были Credit Suisse First Boston и Morgan Stanley) утверждает, что акции продавали все четыре владельца и их доли сократились пропорционально. Теперь, по его словам, Рогачеву принадлежит около 36,4% акций, Гирде — 30,5%, Франус — 2,1%, Видяеву — 1%.
Согласившись заплатить только $13 за GDR, инвесторы оценили "Пятерочку" в $1,99 млрд (цена в $16 за GDR означала бы капитализацию в $2,45 млрд). Всего от продажи 30%-ного пакета выручили $598 млн. По сравнению с этой суммой, первоначальные вложения в сеть кажутся копеечными. Как рассказывал "Ведомостям" Андрей Рогачев, в компанию изначально вложили около $2 млн "всякой рухлядью — компьютерами, мебелью, старыми машинами".
Продавцам кажется, что они немного продешевили. "Недавняя информация о закрытии магазинов сети в Петербурге из-за того, что 20 их сотрудников заболели гепатитом А, помешала получить больше", — сетует представитель организатора IPO, пожелавший остаться анонимным.
Скорее "Пятерочку" подвел не гепатит, а дефицит торгового баланса США, а также опасения по поводу соблюдения прав инвесторов в России, констатирует Энтони Хьюс, руководитель британской инвесткомпании Peninsula Capital Management, которая купила бумаги Pyaterochka Holding. "Они выбрали не самый подходящий момент для IPO", — констатирует он. Но он уверен, что хорошо вложил деньги и через год акции будут стоить $18-19.
Инвесторы оценили "Пятерочку" почти вдвое дороже ее годового оборота, а капитализация британской сети Tesco составляла вчера $46,5 млрд при выручке в 2004 г. $57,5 млрд. "Наша розница считается одной из самых быстрорастущих. "Пятерочка" увеличила продажи в 2004 г. на 45%, в то время как на западных рынках ритейлоры растут не более чем на 5% в год", — напоминает аналитик "Атона" Алексей Языков.
Есть и противоположные мнения. "По нашим оценкам, потенциал роста в 2005 г. у "Пятерочки" близок к нулю", — говорится в отчете Альфа-банка, вышедшем перед IPO розничной сети. Опасения экспертов Альфа-банка вызывает и то, что "вырученные в ходе IPO средства не вернутся в компанию в виде инвестиций, а останутся у акционеров".
В сеть "Пятерочка" входят более 460 супермаркетов экономкласса в России, на Украине и в Казахстане. Около половины магазинов работает по франшизе. Оборот в 2004 г. – $1,59 млрд, без учета франчайзинговых магазинов – $1,1 млрд, EBITDA – $112 млн. Голландской Pyaterochka Holding принадлежат шесть компаний сети: управляющие магазинами "Агроаспект" и "Агроторг", владельцы недвижимости "Ремтранс-Авто" и "Цейзер", и Speak Global, владеющая брэндом "Пятерочка".
Источник: газета "Ведомости"

Поставил Уоррен Баффет.
Инвестиционный гуру Уоррен Баффет продолжает играть против доллара. Его нисколько не смущает, что с начала года американская валюта подорожала к евро на 4,4%, а сам он за три месяца потерял на этом $310 млн. Доллар возобновит падение, уверен Баффет.
В выходные прошло собрание акционеров контролируемой Баффетом компании Berkshire Hathaway. "Пророк из Омахи", обладатель второго состояния в мире ($44 млрд), поведал 19 000 акционерам, что продолжает играть против доллара. Причем на кон он поставил ни много ни мало $21 млрд.
В I квартале эта ставка себя не оправдала: из-за укрепления доллара Berkshire Hathaway потеряла $310 млн. После того как в конце 2004 г. спекулянты "догнали" курс евро до $1,36, наступила коррекция: доллар восстановил позиции и с начала года торгуется без выраженной тенденции.
Информация о том, что Баффет и известный валютный спекулянт Джордж Сорос играют против доллара, уже помогала евро. В мае 2003 г. Сорос заявил, что продает доллары, и хоть эти слова и повысили курс евро всего на полцента, помогли ему достичь отметки $1,1747, с которой он был введен в обращение в январе 1999 г. В конце ноября 2003 г. слухи о том, что к игре против доллара подключился Баффет, помогли евро впервые преодолеть отметку $1,2. Позднее Баффет признал, что впервые в жизни занялся операциями на валютном рынке в 2002 г., а в 2003 г. заработал $825 млн, поставив $12 млрд на рост курсов пяти валют против доллара.
Сложно сказать, окажется ли Баффет провидцем и на этот раз. Его последние откровения пока не повлияли на рынок.
Баффет уверен, что рекордный "двойной дефицит" США — счета текущих операций и бюджета — приведет к дальнейшему ослаблению доллара.
Это было одной из главных причин, определявших падение доллара последних лет, и многие аналитики уверены, что после нынешнего затишья американская валюта продолжит дешеветь. Поддержку евро оказывают и центральные банки, включая российский, которые понемногу диверсифицируют свои валютные резервы и, как отмечают некоторые трейдеры, в периоды укрепления доллара скупают евро.
А долларовые "быки" уверены, что доллар будет укрепляться, ведь процентные ставки в США (сейчас — 3%), продолжат расти, а Европейский ЦБ не собирается повышать ставки с нынешних 2%. Вложения в долларовые активы становятся более выгодными, что обеспечит приток денег в США и поддержку доллара.
Различия в подходах проявились во вторник после объявления решения Федеральной резервной системы США повысить ставки с 2,75% до 3%. В заявлении ФРС не оказалось фразы о том, что "инфляционные ожидания остаются довольно умеренными", сопровождавшей четыре предыдущих объявления о повышении ставок. Участники рынка решили, что обеспокоенная ускорением инфляции ФРС может начать повышать ставки более активно, и доллар подрос до $1,287/евро. Однако через два часа ФРС объявила, что фраза выпала из пресс-релиза по ошибке. "Ситуация предстала в ином свете, и доллар стал падать", — комментирует валютный аналитик Brown Brothers Harriman Крис Готард. Билл Гросс, директор по инвестициям PIMCO, крупнейшей мировой компании по управлению паевыми фондами облигаций, заявил, что ФРС может вскоре перестать повышать ставки, остановившись на уровне 3,25-3,5%. Вчера за евро давали $1,295.
Но валютный аналитик CSFB Лара Рэйм считает, что сделанное ФРС второй раз указание на то, что инфляционное давление все-таки возрастает, показывает: ФРС и дальше будет повышать ставки, а это хорошо для доллара.
Экономист группы "Держава" Владислав Орешкин тоже считает, что ставки, если они будут расти и дальше, будут иметь определяющее значение. Но укрепление доллара, по его мнению, начнется не ранее III квартала, а на ближайшие полтора-два года равновесным ему представляется соотношение $1,15-1,2 за евро.
Источник: газета "Ведомости"

Американская валюта снизилась до многонедельных минимумов к иене в среду после того, как заявление, обнародованное Федеральной резервной системой США оказалось менее жестким, чем ожидали трейдеры. Дополнительным фактором снижения были также растущие ожидания того, что Китай может ослабить контроль над курсом юаня.
Доллар опустился к 08.00 до 104,66 иены и до $1,2961 за евро с $1,2874 за евро в конце торгов в Нью-Йорке. Федеральная резервная система США во вторник повысила ставку рефинансирования до 3,00 процента годовых с 2,75 процента, как и ожидали участники рынка, сообщает Reuters.
В то же время ФРС США отметила в заявлении, что инфляционное давление в долгосрочной перспективе является "сдержанным", что, по мнению инвесторов, говорит о меньшей вероятности резкого ужесточения денежной политики страны. Трейдеры сочли, что фраза свидетельствует о возможном замедлении роста процентной ставки.

Советы консультанта.
Перед руководителем быстро растущей компании рано или поздно встает задача - построить эффективную систему финансового управления. Без нее благополучие бизнеса может оказаться под угрозой из-за нехватки денежных ресурсов или недостаточной ликвидности. О том, как избежать этих опасностей, рассказывает управляющий партнер компании Business Management Technology Алексей Письмаров.
Дефицит информации.
Многие руководители молодых и динамично развивающихся компаний не лучшим образом ориентируются в финансовых вопросах. Основное внимание они уделяют продажам и продвижению товаров на рынке, и в первую очередь контролируют конечный результат коммерческой деятельности – прибыль. К сожалению, далеко не всегда данный показатель отражает полную картину финансового состояния бизнеса. На практике это может привести к целому ряду серьезных проблем, в том числе и к нехватке денежных ресурсов (оборотных средств).
Генеральный директор строительной фирмы принял решение создать у себя в компании систему финансового планирования, позволяющую определить, когда и сколько средств можно направить на развитие компании. На постоянную работу был принят высокооплачиваемый финансовый директор. Ему была поставлена задача на трехмесячный испытательный срок: внедрить систему управленческого учета, способную ответить на вечный вопрос любого руководителя: какова в текущем месяце прибыль?
Через полгода генеральному директору был представлен отчет о финансовом результате за истекший месяц, данные в котором были довольно корректными и проверенными.
Получив прибыль, руководитель распределил ее согласно приоритетам развития компании. Но уже в следующем месяце компания была вынуждена занять оборотные средства у дружественной структуры, чтобы выплатить зарплату бригадам, работавшим на двух крупных объектах. Еще через месяц денежных ресурсов не хватило уже на выплату зарплаты административному персоналу, недавний заем вовремя погасить также не удалось. Компания оказалась в сложном положении…
Ошибка генерального директора состояла в том, что он распределял деньги на развитие, основываясь лишь на информации о финансовом результате текущего периода, не обращая внимания на информацию о плановом движении денежных средств (ДДС).
Пространство целей.
Как разработать систему финансового планирования и контроля, с помощью которой директор сможет иметь полную информацию о финансовом состоянии компании, не принимая на себя "лишних" функций, принадлежащих финансовому директору, и не совершая серьезных ошибок?
Алгоритм построения начинается с постановки целей бизнеса и создания целевой структуры.
Приведу пример. Российская производственно-торговая компания "Пластик Пак", основанная в 1999 году, работает на рынке выпуска продукции из полиэтилена. Численность сотрудников – 150 человек. Компания входит в десятку крупнейших российских производителей продукции из полиэтилена и в первую тройку – в Московской области. За последний год, несмотря на растущие объемы производства, на предприятии наметилась тенденция к снижению объема продаж: часть произведенной типовой продукции не была реализована, появился дефицит оборотных средств.
В связи с высокими темпами развития компании и отрасли в целом, руководство "Пластик Пак" было заинтересовано в повышении эффективности существующей системы продаж, снижении материальных затрат, повышении конкурентоспособности продукции.
В результате анализа ситуации генеральный директор сформулировал цели компании на ближайший год:
освоение нового вида продукции;
достижение планового уровня финансового развития компании;
повышение уровня прибыли.
После анализа данных целей стало понятно, что не все они поставлены достаточно точно. К примеру, достижение планового уровня финансового развития компании невозможно без автоматизации управленческого учета. И если этого в компании нет, цель необходимо изменить на "внедрение системы автоматизации".
Третья цель – повышение уровня прибыли – также сформулирована не совсем верно. На самом деле, генеральный директор должен решить, каким именно способом он хочет этого добиться и представить ее, к примеру, в таком виде: на 30% увеличить продажи и на 10% снизить затраты. Важно и то, что каждая цель должна быть выражена в цифровом значении. На сколько процентов должен вырасти доход? Каким должен быть объем продаж?
После корректировки необходимо определить зоны ответственности топ-менеджеров по достижению целей.
Например, освоение нового вида продукции можно поручить директору по развитию компании, увеличение объема продаж – директору по продажам, снижение затрат – операционному руководителю (директору по производству) и операционному контролеру (финансовому директору), а автоматизацию управленческого учета – финансовому директору, с контролем со стороны генерального директора.
Финансовый фундамент.
Утвердив и распределив цели по оргструктуре, можно перейти к следующему этапу – определению ключевых финансовых показателей, привязанных к основным целям компании. Они позволят измерять эффективность развития предприятия.
Основные виды финансовых показателей – это объемные показатели (количество единиц продукции, размер выручки), относительные показатели (соотношение затрат и выручки), временные показатели (срок поставки) и показатели соответствия целевому состоянию (процентное отношение полученного результата к предполагаемому). К каждой цели нужно подобрать максимальное количество показателей.
Предположим, предприятие наметило снизить затраты на 10%. Следовательно, нужно проанализировать структуру затрат, чтобы определить перечень показателей, необходимых для решения этой задачи.
Например, такими показателями могут быть изменение доли материальных затрат в общем количестве расходов, изменение объема материальных затрат за период времени, изменение степени загрузки производственных мощностей, расходы на единицу персонала и так далее.
Если идет речь о таких точках контроля, которые нельзя измерить цифрами, например, о внедрении автоматизации управленческого учета, то здесь стоит использовать временные показатели, например: срок разработки программного обеспечения, срок его внедрения и обучения сотрудников, срок получения финансовой информации с помощью созданной системы.
Можно использовать и качественные показатели: полнота информации, своевременность ее предоставления.
"Быстрый" и "медленный" бизнес.
Для выбора ключевых финансовых показателей важно ориентироваться на отрасль, в которой работает компания. К примеру, в строительстве велика доля проектного управления и на первое место выходит смета и график исполнения проекта, точность прогноза ожидаемых платежей. В такой компании должно быть четко спланировано поступление финансовых ресурсов, а также должно осуществляться долгосрочное планирование. В этом случае ключевые показатели смогут адекватно отражать степень отклонения от плана.
Противоположная ситуация в компаниях, где доля проектного учета не так высока, но при этом компания совершает значительно большее число сделок на единицу времени. Примером такого бизнеса может стать любая дистрибьюторская компания. В данном случае важно не столько заниматься долгосрочным планированием, сколько отслеживать текущие показатели. Финансовая отчетность в таком бизнесе поступает к генеральному директору значительно чаще, чем в компаниях с проектным управлением.
Когда для каждой цели определены точки контроля, их оказывается слишком много, и при этом некоторые могут повторяться. Данные показатели надо свести в некую систему, выделяя ключевые показатели.
Например, компания поставила перед собой четыре финансовые цели: увеличение объема продаж, снижение затрат на складские помещения, снижение затрат на снабжение, увеличение размера прибыли.
Далее для каждой цели необходимо определить несколько точек контроля – показателей, от которых результат будет зависеть в первую очередь. В процессе определения может оказаться, что некоторые показатели встречаются несколько раз (например, "объем продаж по продукции “А”", поскольку от него зависят и загруженность складских помещений, и выручка, и затраты на логистику). Отсюда становится ясно, что для компании этот показатель – ключевой фактор успеха или неуспеха. Именно его и следует отслеживать с помощью контрольных точек в первую очередь.
К вычленению ключевых показателей из общего списка можно применить и метод экспертной оценки. В этом случае экспертами становятся топ-менеджеры, определяющие для каждого из показателей "вес", соответствующий его значимости при достижении поставленных целей. Причем оценки необходимо корректировать с учетом занимаемой топ-менеджером в компании позиции. Предположим, генеральный директор может выставлять баллы от 0 до 7, директор по производству – от 2 до 4, финансовый директор – от 1 до 5.
К сожалению, не все показатели можно нормировать. Некоторые направления должны регулироваться по принципу "открытой системы", без привязки к прогнозам. Например, когда компания выводит на рынок новый продукт, ее руководство лишь приблизительно может предсказать финансовый результат, связанный с этим направлением.
Это важно, поскольку на основе этих показателей строится система мотивации топ-менеджеров. А в случае если она зависит от цифр, определенных на основе прогнозов, доход менеджеров может неоправданно сокращаться или увеличиваться.
На основе перечня ключевых показателей, отражающих достижение целей компании, строится система аналитических финансовых отчетов для руководителя предприятия. Главная задача – добиться того, чтобы генеральный директор получал минимальный объем информации, достаточно полно отражающий финансовое положение бизнеса.

Крупнейшие мировые компании в последнее время стали регулярно публиковать отчеты не только о финансовых, но и о социальных результатах своей деятельности. Социальные отчеты входят в моду и у нас. Некоторые крупные компании уже опубликовали такие отчеты, другие заявили, что готовятся их выпустить. Но, как и раньше, многие воспринимают их исключительно как конъюнктурный PR-проект.
В самом деле, не исключено, что нас ожидает перепроизводство глянцевых буклетов о том, как компании спонсируют концерты и помогают бедным. Именно с этого, кстати, и начиналась первая волна социальных отчетов в США и европейских странах. Однако эта волна скоро спала: то, что такие буклеты ничего кроме раздражения аудитории не вызывают, выяснилось моментально. Что же отличает корпоративный социальный отчет от имиджевой брошюры и зачем серьезные компании этим занимаются?
Корпоративная социальная отчетность — это сводная систематизированная информация, отражающая не только спонсорские и благотворительные программы, но любые социально-значимые аспекты деятельности, которые могут иметь существенные последствия (риск материального ущерба или, напротив, возможность дополнительных материальных выгод) для компании, ее акционеров и для других связанных с ней тем или иным образом социальных групп.
Социальная отчетность предполагает четкие и строгие правила сбора, систематизации и представления данных. Это не значит, что вы не можете украсить страницу социального отчета или корпоративный веб-сайт фотографией руководителя компании на фоне нового здания детского театра. Но в этом случае всем читающим ваш социальный отчет должно быть ясно, почему именно этот объект компания решила поддержать, как этот проект укладывается в логику ее стратегии и социальной политики, как контролировалась финансовая дисциплина. Не менее важно показать, что, принимая решение строить театр, а не ремонтировать больницу или детский сад, компания учла мнение тех, кого решила облагодетельствовать. Иначе говоря, социальный отчет должен отражать осмысленную и ответственную социальную политику, и отражать ее адекватно.
Существуют международно признанные стандарты, которые задают требования к содержанию отчета и процедурам сбора и консолидации данных. Они предполагают, что социальный отчет должен отражать:
— цели социальной политики компании;
— систему управления ее реализацией;
— показатели деятельности компании в таких областях, как трудовые отношения, безопасность труда и охрана здоровья персонала, охрана и восстановление окружающей среды, внешние социальные программы.
Такая информация позволяет инвесторам, другим заинтересованным группам составить более полное представление о качестве управления компанией, точнее прогнозировать долгосрочную устойчивость ее бизнеса, оценивать потенциальные риски. Не случайно в мировой практике социальная отчетность рассматривается как важное дополнение к финансовой отчетности.
Раскрытие информации о социально значимых аспектах деятельности компаний иногда регламентируется законом (например, во Франции), а также правилами листинга на международных биржах. Все чаще социальная отчетность заверяется аудиторами. Не исключено, что развитие международных рынков капитала, международных экономических связей, давление международного инвестиционного сообщества, общественных инициатив приведет в обозримой перспективе к тому, что социальная отчетность по международным стандартам, заверенная независимым аудитором, станет обязательной для всех компаний, работающих на международных рынках.
Для российских компаний составление социальной отчетности по международным стандартам — дело пока сугубо добровольное. Когда это действительно имеет практический смысл? Наша практика позволяет назвать несколько обстоятельств, подталкивающих российские компании к внедрению международных стандартов социальной отчетности:
— желание привлечь стратегического инвестора за рубежом — в этом случае социальные и экологические факторы устойчивости бизнеса могут повысить привлекательность компании и заметно усилить ее позиции в переговорах;
— выход на международный фондовый рынок — убедительное подтверждение того, что компания умеет управлять внешними социальными рисками, может положительно сказаться на стоимости акций;
— стремление оценить эффективность и повысить качество управления социальными программами.
В пользу социальной отчетности говорят и такие факторы, которые не имеют явного финансового выражения, но от этого не становятся менее значимыми. Это в первую очередь давление со стороны государства и общественных групп, требующих постоянного повышения социального вклада компании. Продуманная социальная политика, вовлечение заинтересованных сторон в ее разработку и реализацию позволяют компаниям уйти от заведомо проигрышной оборонительной тактики и начать более конструктивный и убедительный диалог. Можно сказать, что социальная отчетность дает возможность перевести разговоры о социальной ответственности бизнеса на язык объективной, измеряемой и верифицируемой управленческой информации.
Понятно, что социальная отчетность наиболее актуальна для предприятий, работающих в зонах высокого экологического и социального риска, например в добывающих отраслях или химической промышленности, а также для производителей товаров массового потребления, которые могут быть потенциально опасны для здоровья людей, например для фармацевтических или табачных компаний.
Внедрение системы показателей и процедур социальной отчетности — сложный проект, связанный с появлением не только новых процессов, но и новых ценностных установок. Такой проект предполагает согласование социальной политики со стратегией компании, а его успешное завершение требует высокого уровня внутренней координации, развитых систем внутреннего контроля и корпоративных коммуникаций. Все это невозможно без точного расчета и — времени. Спешка здесь противопоказана. Тем более что и сами стандарты социальной отчетности еще не стали сводом жестких правил и оставляют достаточно простора для гибкости и эксперимента.
Автор — руководитель международного проектного бюро "Деловая культура".
Источник: газета "Ведомости"

сумарно превышают объемы иностранных инвестиций, гуманитарной помощи и поступлений от экспорта
Источник: Деловая неделя
По данным МВФ, гастарбайтеры по всем у миру ежегодно посылают домой по 100 млрд долларов, что является крупнейшим источником финансирования для развивающихся стран.
В своем докладе World Economic Outlook Международный валютный фонд отметил, что денежные переводы гастарбайтеров по сумаарным размерам превышают объемы иностранных инвестиций, гуманитарной помощи и поступлений от экспорта.
В 2003 году общий объем переводов, высланных в 90 развивающихся стран, вырос по сравнению с 2002 годом на 25% и достиг 100 млрд. долларов. Такой же рост ожидался и в 2004 году. МВФ, правда, обращает внимание на высокие издержки процесса перевода денег гастарбайтеров домой.
Объем переводов остается высоким несмотря спады в мировой экономике, что отражается на цифрах инвестиций и гуманитарной помощи. Однако во Всемирном банке относят сведения насчет перелива средств из богатых стран в бедные подобным образом к числу стереотипов. "Я считаю, что перемещение средств между самим развивающимися странами больше, чем из богатых стран", - заявил экономист ВБ Дилип Рата, сообщает Би-Би-Си.
Правительства как стран, откуда переводятся деньги, так и стран, куда они направляются, должны снять барьеры на пути этих финансовых потоков, которые являются источником экономического роста. Перевод домой 200 долларов обходится в 15-26 долларов, отмечают в МВФ. В Британии перевод денег за границу обходится от 2,5 фунтов (1 фунт - 1,89 долларов) до 40 фунтов за перевод в 100 фунтов. На одном из британских веб-сайтов можно найти советы как уменьшить расходы на перевод денег домой. Высокие издержки и недоверие между государствами заставляют людей искать неформальные пути перевода денег, как это практикуется например со средствами, направляемыми в страны Южной Азии.
Правительства относятся к таким способам перевода денег с подозрением, так как они могут использоваться для отмывания средств, нажитых незаконным путем, а также для финансирования терроризма. В МВФ считают, что к регулированию подобной деятельности "надо подходить с осторожностью и усиливать контроль так, чтобы она не прекратилась либо не ушла в глубокое подполье".

Ричард Вейтерс
Партнер венчурной компании Sequoia Capital Майкл Мориц не готов предсказать, откуда возьмется следующая компания масштаба Google, но уверен, что она обязательно появится.
Офис Майкла Морица скорее похож на монашескую келью, чем на кабинет одного из самых удачливых венчурных капиталистов Силиконовой долины. Здесь нет кубов из люцита, которыми финансисты так любят украшать свои кабинеты, нет тотемов от прошлых сделок, которые могли бы отпугнуть злых духов фондового рынка. Нет и сертификатов в рамочках, которые бы грели душу воспоминаниями о сногсшибательных публичных эмиссиях акций таких компаний, как Google, Yahoo и PayPal. А ведь их основатели наверняка когда-то сидели в этом кабинете, на родине венчурных компаний Силиконовой долины, и делились своими мечтами.
Морица не волнуют трофеи прошлых лет. Ведь они не имеют ничего общего с основной задачей любого венчурного капиталиста: поиском следующей большой идеи, время которой должно вот-вот настать.
Если верить Морицу, создание нового бизнеса на пустом месте кажется делом необычайно простым. Сначала нужно выбрать правильный рынок — и правильную основу для конкуренции. Важно, чтобы выбранный рынок стремительно развивался. К примеру, Мориц говорит, что решиться на инвестиции в Google было совсем нетрудно. "Не нужно обладать гигантским IQ, чтобы понять, что люди будут все больше и больше пользоваться поисковыми системами Интернета", — говорит он. С самого начала Google превосходил своих конкурентов. "Это было совсем не сложно — пользователю на выбор предлагалось несколько решений. Это все равно, что сравнивать на вкус пепси-колу и кока-колу: по результатам тестов Google оказался лучше".
Работа на трудном рынке или конкуренция в тяжелых условиях могут свести на нет усилия даже самых умелых менеджеров. Компания Flextronics, крупнейший производитель электронного оборудования, получила поддержку Sequoia в начале 80-х, а Мориц до сих пор входит в совет директоров этой компании. "Управлять этой компанией очень непросто, — говорит он. — Приходится прикладывать слишком много усилий, чтобы получить даже посредственные результаты. Но конкуренция в этой области не позволяет получать большую прибыль".
Правильный рынок и правильный бизнес создают благоприятные условия, но еще не гарантируют успеха. В конце концов, большинство компаний гибнут из-за ошибок, совершенных людьми. Примером этого может служить Webvan. Чересчур амбициозные руководители хотели превратить компанию в национальный интернет-супермаркет и начали слишком активно развиваться в конце 90-х. "Webvan стала жертвой своего времени: сама идея была верной, — говорит Мориц. — Но мы поторопились. Большинство розничных компаний развиваются медленно, сначала они доводят до совершенства уже имеющиеся механизмы. Если бы мы последовали их примеру, то, думаю, сейчас бы процветали".
Еще один урок Морица — рассчитывай на большее. "Вам нужны завышенные ожидания, — говорит он. — Если их не будет, то у вас ничего не получится". Парадокс любой молодой компании состоит в том, что ее финансовые ожидания многим кажутся нереальными, но затем неожиданный успех показывает, что на самом деле они были весьма скромны. Немногим молодым компаниям такое по плечу, но те, которым это удается, намного превосходят все ожидания своих основателей.
Неудачи, случающиеся слишком рано, превращают первые годы в борьбу за выживание. Компания Cisco, один из самых удачных проектов Sequoia, была на грани катастрофы, когда Hewlett-Packard (ее первый крупный клиент) чуть было не отказалась от оборудования Cisco. Network Appliance, быстро растущая софтверная компания, которая сейчас стоит более $10 млрд, пострадала от "катастрофической системной ошибки" всего через два месяца после начала работы.
"Первый год Google был совсем не легким, — добавляет Мориц. — Дела не двигались с мертвой точки. У компании практически не было доходов, а имеющиеся деньги стремительно таяли. Все это выглядело не слишком оптимистично". И только позже Google начала заниматься рекламой, которая и стала основой ее коммерческого успеха.
Ранний успех, особенно если это успех на фондовом рынке, может быть крайне опасен. Первые несколько лет компания Yahoo! была настолько успешной, что никто не замечал проблем, которые чуть ее не погубили. Мориц был одним из членов совета директоров Yahoo!, принявшего решение нанять голливудского магната Терри Симела. Тому удалось вывести Yahoo! из кризиса.
Сколько бы ни было сколочено состояний в Силиконовой долине, "всегда находится кто-то, кто говорит, что хороших идей уже не осталось, — говорит Мориц. — Довольно странно слышать это здесь".
"Не имею ни малейшего понятия, что станет следующей большой идеей, но убежден, что кому-нибудь она обязательно придет в голову, — утверждает он. — Предпринимательство — это постоянное блуждание в полном тумане, и любой человек в нашем бизнесе, который утверждает обратное, вводит вас в заблуждение". (FT, 15.02.2005, Полина Михалева)

Фрэнк Партной
FIASCO. – М., «Олимп-Бизнес», 2001. (Серия «Люди и деньги»).
С тех самых пор, как 16 сентября 1935 года Morgan Stanley открыл свою уставленную цветами штаб-квартиру на Уолл-стрит, 2, он продолжал оставаться лидирующим международным инвестиционным банком. Может, это странно, но своим рождением Morgan Stanley обязан не конкретному человеку, а закону. В качестве реакции на спекулятивный бум 1920-х, Великий крах 1929 года и Великую депрессию конгресс в 1933 году принял закон Гласса – Стигалла. Этот акт отражал общественное беспокойство по поводу опасного слияния традиционных банковских операций и операций с ценными бумагами и обязывал американские банки заниматься либо тем, либо другим. Частный банк J.P. Morgan & Company, бывший членом Нью-Йоркской фондовой биржи, предпочел остаться традиционным банкирским домом; но несколько его сотрудников отделились и организовали фирму по торговле ценными бумагами. Так и родился Morgan Stanley.
С 1930-х годов банк неизменно входил в группу «самой тугой мошны»; так называли с полдюжины инвестиционных банков, которые держали самые прибыльные позиции в инвестиционном бизнесе. В разные времена различные фирмы, подобно персонажам длинной пьесы, входили в эту группу и выходили из нее. Первые звезды либо потускнели (Dillon Read; Kuhn, Loeb and Company), либо нашли совершенно ужасную кончину (Drexel Burnham Lambert). Сейчас среди лидеров в основном новички (Goldman Sachs; Merrill Lynch; Salomon Brothers; Donaldson, Lufkin & Jenrette), и только один Morgan Stanley уже шестьдесят с лишним лет сохраняет свою роль в инвестиционном бизнесе.
Поначалу, конечно, нельзя было понять, достаточно ли одной репутации прежнего Дома Моргана, чтобы сделать классную инвестиционную контору. Первые сотрудники фирмы испытывали естественное беспокойство и описывали эти начальные годы как «путешествие по бурному морю на утлой лодчонке». Но к концу 1930-х волнение улеглось, а «лодчонка» оказалась роскошным лайнером: Morgan Stanley быстро стал единственным в своем роде элитарным инвестиционным заведением для избранной публики – такой репутации не снискал больше никто. Старинные столы из красного дерева и элегантные обеденные залы были зримым воплощением безопасного бизнеса, который имел дело только с очень уважаемыми людьми или крупными корпорациями (железнодорожными, коммунальными, телефонными, автомобильными, нефтяными или угольными). В течение десятилетий Morgan Stanley выступал гарантом новых выпусков ценных бумаг и оставлял за собой единоличное право вести крупнейшие сделки.
Свою консервативную культуру банк сохранял вплоть до начала 1970-х годов, и в это время он еще с большим скрипом нанимал новых представителей или трейдеров. В 1974 году в Business Week банк был объявлен «по традиции самым престижным инвестиционным банкирским домом». Фирма вела бизнес «прочных связей», построенный на безупречной репутации победителя. Как однажды выразился известный финансист Сэнфорд Бернстайн, «если Morgan Stanley в деле, значит оно кошерно». Иными словами, к началу 1970-х Morgan Stanley был не только знаменит своей аристократической избранностью, но и выполнял роль равви банковского мира.
Но поскольку в силу своей специфики фирма вела себя размеренно и осторожно, более настырные банки – Salomon Brothers или Goldman Sachs – стали опережать ее. Возникла серьезная проблема. В инвестиционном бизнесе прибыль решает все: главное здесь – делать деньги, а не следить за своей непорочностью. Если бы Morgan Stanley мог обходить конкурентов только на дивидендах со своей звездной репутации, все было бы прекрасно. Но раз уж менее чтимые конторы делали больше денег, значит, с Morgan Stanley что-то было неладно и что-то надо было менять. Паркер Джилберт-младший (возглавлявший банк с 1984 по 1990 год) в статье для Institutional Investor признал, что «Morgan оставался самим собой – по объему и направлению бизнеса – лишь между 1935 и 1970-ми годами».
Реформы начались в середине 1970-х годов, когда банк попытался, наконец, ответить на успехи конкурентов – Пока методом тыка – и принять на вооружение что-нибудь новенькое. Поначалу создали группу «стрелков»; ее возглавил Бартон Биггс, финансовый менеджер, чью личность Institutional Investor кратко обрисовал так: «Бандит, с которым, впрочем, вы вполне можете познакомить вашу дочь». Затем фирма стала продвигать на самый верх Роберта Гринхилла, сравнительно молодого человека, бывшего морского офицера. Гринхилл имел прозвище Последний самурай, и на него смотрели как на фельдмаршала предстоящих решающих битв. Как рассказывал эксперт банка Рон Чернофф, в кабинете Гринхилла висела известная афишка «Фосдик, бесстрашный охотник на Аль Капоне», изображающая детектива с квадратной челюстью, славного тем, что он перестрелял массу покупателей в поисках банки с отравленной фасолью; эта картинка была изрешечена дырками от пуль и снабжена надписью: «Только так». Гринхилл был старинным другом Ричарда Фишера, тогдашнего председателя Morgan Stanley, и они вместе засели за план, который, как мнилось обоим стратегам, должен был обеспечить банку будущее.
Но план, видимо, оказался слишком сложным и на многие годы застрял, а новые вооружения банка тем временем лежали в арсеналах, ибо он с ослиным упрямством отказывался идти на риск с «невкусными» клиентами. Тут же он и получил по зубам: к началу 1980-х годов Morgan Stanley напрочь утратил первое место в «списке команд» (банковских рейтингов по разным категориям) и пропустил все выгоды мощной волны слияний 1980-х. Фирма отчаянно нуждалась в новой философии, которая спасла бы ее репутацию.
И вот в начале 1985 года поворот все же произошел. Роналд Перельман, теперь миллиардер, а тогда человек с неизменной сигарой во рту, мелкий «глотатель» второсортных фирм, пытался использовать свое очередное приобретение, компанию Pantry Pride, для покупки гораздо более могучей фирмы – Revlon. Перельман не делал тайны из того, что банк, который возьмется представлять его персону в этом деле, обогатится неимоверно.
Morgan Stanley не очень подходил на эту роль. Revlon принадлежала к числу тех избранных старинных фирм, которые называли «классическими частными домами», и именно среди них Morgan Stanley издавна черпал себе клиентов. Дело Revlon подразумевало операции с так называемыми мусорными облигациями. Риск по таким облигациям был гораздо выше среднего, и Morgan Stanley до этого пренебрегал ими. Годами отказываясь от подобных сделок, фирма теперь была просто обязана преодолеть этот барьер. Ее последний набег на «мусорные» откровенно провалился с убытком в 10 миллионов на одной сделке. А в это время решительный Drexel Burnham Lambert во главе с известным (ныне – печально) Майклом Милкеном делал на них сотни миллионов и держал более половины «мусорного» рынка. Впервые за почти пятьдесят лет Morgan Stanley был не в первых рядах.
Сделка по Revlon была призвана спасти фирму и вместе с тем освежить ее. Сама процедура являлась детищем Эрика Глихера, начальника отдела по слияниям и поглощениям, еще одного «чудо-оружия» банка. В свое время Глихер командовал взводом в морской пехоте; его кредо «пленных не брать» как раз и стало тем убедительным аргументом, который склонил выбор Перельмана в пользу Morgan Stanley (впрочем, на паях с Drexel). Сделка прошла удачно, и банк заработал на ней в совокупности почти 25 миллионов долларов.
Однако Revlon была только началом. Стоило Morgan Stanley вкусить запретный плод повышенного риска и легких денег, как он тут же возжелал большего. Очередные 25 миллионов банк получил на самой крупной и рискованной сделке в истории Уолл-стрит – приобретении в кредит контрольного пакета акций RJR Nabisco. Она потребовала, конечно, колоссального труда и такого же риска, но и 25 миллионов долларов за одну операцию были своего рода рекордом. Почувствовав вкус «рисковых» денег, компаньоны становились все более алчными и все более склонными к высокоприбыльным операциям купли-продажи.
Со времени своего основания в 1930-х годах Morgan Stanley оставался частным банком; его владельцы десятилетиями противились «выходу на публику» – то есть продаже акций другим инвесторам. Но теперь они уже не могли противостоять соблазну легких денег от продажи собственных акций, и в марте 1986 года, наконец, превратили свои доли в наличность. После того как Morgan Stanley разместил первый выпуск своих акций, многие компаньоны, в том числе Ричард Фишер, получили по 50 миллионов и больше. Лицо фирмы они изменили необратимо. В число ее клиентов теперь входили не только Перельман, но и Томас (Бун) Пикенс, охотник за контрольными пакетами из Mesa Petroleum, всевозможные арабские шейхи и даже профсоюзы автоперевозчиков. За несколько лет банк опять вскарабкался на самый верх; его некогда белоснежные одежды все больше покрывались пятнами, но зато он платил больше дивидендов на акцию, чем любой другой инвестиционный банк.
Таким образом, Morgan Stanley был во всеоружии и вновь обрел прежний звездный статус, только уже совсем в иной роли. Финансовый мир испытал немалый шок, увидев, как переменился некогда респектабельный Дом Моргана. Чтобы Morgan Stanley записался в шлюхи и стал Иезавелью «мусорных» бумаг, сводней долгового полусвета?! Говорят, знаменитый юрисконсульт Мартин Липтон в недоумении вопрошал: «Ребята, как же вас угораздило попасть в одну койку с Drexel?» Но было уже слишком поздно: новоиспеченный Morgan Stanley оказался начисто лишен чувства стыда.
Когда я пришел в банк в середине февраля 1994 года, шлюзы риска были давно открыты, и от прежнего чопорного Morgan Stanley не осталось и следа. На его месте теперь действовала реактивная машина по добыванию денег, которая провоцировала гигантские риски, получала еще более гигантские прибыли и выигрывала рейтинг у других банков за счет своих новых могучих операций. К 1994 году основной доход фирме приносила торговля ценными бумагами, а ее мотор работал на производных.
Моя группа, именовавшаяся ГПП, насчитывала лишь несколько дюжин людей, но на ней-то все и вертелось. ГПП занимала своего рода промежуточную нишу между двумя основными отделами – отделом инвестиционных банковских операций (ОИБО) и отделом бумаг с фиксированным доходом (ОБФД). По первому впечатлению от Morgan Stanley самым трудным делом казалось запоминать проклятые аббревиатуры. В банке сокращали все подряд, включая даже его собственное имя и, разумеется, названия всех групп, служб, продуктов и операций. В глазах рябило от всевозможных MS, MS Group, MSCS, MSI, MSfL, и в первые месяцы новые сотрудники чувствовали себя малыми ребятишками, которым разжевывают азбуку. Поначалу из всего этого моргановского буквенного варева в мою миску попали ГПП, ОИБО и ОБФД. До других очередь дошла немного позже.
ОИБО – традиционный становой хребет корпоративных финансов (заем ссуд для компаний), а также слияний и поглощений (услуги по приобретению одних компаний другими). В Morgan Stanley этот отдел существовал всегда и приносил постоянный твердый доход. Младшие сотрудники просиживали здесь сутками напролет за приготовлением «гроссбухов» – рекламных буклетов облигаций, которые начальство демонстрировало управляющим разных компаний во время переговоров. Осесть здесь было, на мой взгляд, смертельно опасно. После нескольких лет корпения над этими буклетами тебя могли либо уволить, либо повысить – если, конечно, ты был еще жив. Еще через несколько лет ты мог удостоиться чести носить эти буклеты на переговоры, а в исключительных случаях – даже что-то говорить. Многие мои знакомые попали в банковское рабство как такие мальчики на побегушках; некоторые и поныне там. Короче говоря, я предпочитал держаться от ОИБО подальше.
ОБФД, который называли еще «купля-продажа», вызывал у меня значительно лучшие чувства. Он был помоложе ОИБО и поменьше, но вмещал в себя весь торговый зал со всеми его нравами. Появился он в 3971 году и после двадцати с лишним вполне прибыльных лет насчитывал только 900 сотрудников – меньше десятой части всего штата фирмы. Сотрудники ОБФД торговали облигациями, включая правительственные, «мусорные», ипотечные и долговые обязательства высокого риска. Местные продавцы и трейдеры шли на крупные риски, и прибыли здесь колебались несравненно сильнее, чем в ОИБО, но если Morgan Stanley заканчивал год действительно хорошо, то исключительно благодаря ОБФД.
Этот отдел располагался в торговом зале, где никаких буклетов не было. Местный сотрудник имел только три задачи: 1) питать своего босса, 2) избегать злоупотреблений и 3) постигать премудрость. Этот труд был еще более унизительным, чем у инвестиционщиков, но зато и рабочий день в ОБФД продолжался не более 24 часов, что тоже было не так плохо. Кроме того, человек здесь гораздо быстрее включался в дело: уже через несколько месяцев вполне можно было по-настоящему торговать облигациями. Вместе с тем и риск был соответственный: если ты делал ошибку, тебя увольняли, но если ты добывал фирме хорошие деньги, тебе платили столь же щедро.
Как и большинство продавцов, я отличался алчностью и азартностью, а потому ОБФД привлекал меня гораздо больше ОИБО. Но выбирать между ними мне, к счастью, так и не пришлось. Группа производных служила своего рода посредником между двумя главными отделами, и это было удачное решение. Производные приносили банку кучу денег, поэтому члены группы имели внутри банка максимальную поддержку и располагали свободой действий. ГПП обладала всей информацией от однокашников из ОИБО и могла рассчитывать на чутье людей из торгового зала. Для вящего удобства группа располагалась в главном здании как раз напротив лифтов четвертого этажа, почти в центре внушительного зала облигаций.
Была и еще одна причина устроить из группы производных нечто вроде совместного предприятия двух основных отделов: «проложив» ГПП между ними и обеспечив каждому доступ к прибылям на производных, начальство рассчитывало пресечь вражду и конфликты при распределении премиальных.
По опыту First Boston я хорошо знал, что эти два отдела никогда не могли договориться насчет премиальных и что между ОИБО и ОБФД существовала широкая непреодолимая пропасть. Инвестиционщики – консервативные, культурные и неспешные мужчины (и несколько женщин), которые обстоятельно разъясняют управляющим из разных компаний, какой загородный клуб лучше; их любимая присказка: «Невероятно интересно». Продавцы и трейдеры – распущенные и коварные дикари, которые советуют менеджерам по денежным операциям, как лучше обмануть начальство и где найти самый классный стриптиз; их любимая фразочка: «Пошел ты...». Инвестиционщики питаются фруктами, продавцы и трейдеры – мясом, предпочтительно жареным. Неписаный закон устанавливает между ними «китайскую стену», запрещая обсуждать деловые операции. На самом деле никакие особые запреты не нужны, ибо противники размещаются на разных этажах и вполне довольны тем, что беседовать им приходится только раз в год, во время выплат премиальных. Но зато уж эти дискуссии по взрывоопасности напоминают взаимодействие вещества с антивеществом.
Старожилы Morgan Stanley еще помнят, как после Великой депрессии J. P. Morgan & Company разделился на несколько самостоятельных банков. В сравнительно недавние времена некоторые фирмы серьезно пострадали от внутриполитических разногласий, раскололись, пошли ко дну или слились с другими. Поэтому, чтобы не расколоться опять, Morgan Stanley тщательно пресекал все возможные несогласия по производным. Будущее банка зависело от производных, а будущее группы производных – от сотрудничества внутри фирмы.
Историю ГПП, равно как историю производных, представляют не очень хорошо, даже в самом Morgan Stanley. В большинстве своем сотрудники знали ГПП лишь как могучего добывателя денег, и только считанные единицы (включая и меня) понимали, как молода группа. До 1990 года ее вообще не существовало, да и торговать разными видами производных Morgan Stanley стал только в последние несколько лет, а до этого операции с производными были разбросаны по разным группам и доход приносили невеликий.
На самом деле, некоторые виды производных существуют уже тысячи лет: фермеры страховались от потерь при помощи форвардов, а древние греки спекулировали на опционах. Тем не менее главные новшества на этом рынке появились за последний десяток лет, и в 1994 году большинство производных, которыми торговал Morgan Stanley, были новыми. Что же касается ГПП, то основные предметы ее операций (например, структурированные облигации или процентные свопы, о чем я расскажу ниже) до 1980 года не существовали вообще. Однако стоило лишь Уолл-стрит предложить подобные финансовые продукты, как их популярность взлетела с космической скоростью. Но, повторяю, самые прибыльные бумаги (с которыми пришлось иметь дело и мне) появились только после президентства Рейгана.
В ранние свои времена ГПП делала деньги на изменении имиджа конторы. Она продавала высокорисковые долговые производные новым «невкусным» клиентам, среди которых было немало богатых персон с Ближнего Востока или из Восточной Азии. Уже в начале 1990-х некоторые наши клиенты потеряли кучу денег на производных, но банк не афишировал эти потери, и даже неудачники приходили к нам вновь в надежде отыграться.
В течение года перед тем как я пришел в Morgan Stanley, банк провел сотни сделок по производным и привлек для клиентов больше 25 триллионов долларов. В число новых продуктов группы входили такие замысловатые, о которых я раньше просто не слыхал: «облигации с кривой доходности в долларах», «облигации с разовыми выплатами», «казначейские облигации с плавающей ставкой и фиксированным сроком погашения», «бумаги с плавающей ставкой на основе базисной ЛИБОР», «облигации, привязанные к нефтяным ценам», «голые облигации с реальной доходностью» – и еще существовали сокращения, происхождение которых я решительно не был способен определить.
По мере того как продукты раскручивались, росло и число клиентов. Теперь это были уже не только нефтяные шейхи или сегуны недвижимости: сфера клиентуры расширилась от крупных консервативных компаний и государственных инвестиционных комитетов до самых агрессивных фондов страхования от инвестиционных рисков и фондов взаимного кредита. Продавцы учились гибко реагировать на колебания рынка, еженедельно, а порой и ежедневно меняя тактику сообразно тому, какие бумаги шли лучше.
За два года 70 (или около того) человек, с которыми я сотрудничал в ГПП, заработали примерно миллиард долларов. Всё нам не дали: поскольку мы были чем-то вроде совместного предприятия, наши прибыли распределялись между всеми сотрудниками банка. Остаток оказался вполне внушительным, чтобы сполна наградить продавцов из ГПП, которых не без основания считали наиболее высокооплачиваемыми сотрудниками.
Это были самые пьянящие времена в Morgan Stanley, Никого, кажется, не волновало, какой риск таили в себе многие сотни сделок; никто нимало не задумывался, понимали ли клиенты, что за вещь они покупают, – даже если риск был очевиден. Группа просто продолжала громоздить одну сделку на другую. Год за годом, клиент за клиентом, сделка за сделкой почтенный Дом Моргана выстраивал свой шаткий карточный домик.
Группу вели четыре главных менеджера, которых в просторечии называли «бандой четырех». Все они были мультимиллионерами, а к тому же могущественными и свирепыми персонами в бизнесе производных. Сами они всячески старались держаться в тени и таить свой бизнес; надо сказать, временами им это удавалось. Даже в Morgan Stanley мало кто знал, что это за люди.
В «банду» входили четверо: Бидьют Сен, наш мозг в Нью-Йорке; Стив Бенардет, персонаж с хорошими связями там же и бывший казначей Международной ассоциации своповых дилеров (International Swaps Dealers Association, ISDA); Джордж Джеймс, начальник Лондонского отделения и, наконец, Пол Даньел, начальник расцветавших восточноазиатских отделений со штаб-квартирой в Гонконге.
Почти всю свою карьеру «банда» сделала в Morgan Stanley и к описываемому времени была настолько состоятельна, что семизначные гонорары интересовали ее, самое большее, по спортивным соображениям. Каждый деятель «банды» желал получать больше ближайшего коллеги – естественно, не ради удовлетворения повседневных нужд, а потому, что это был бы ощутимый признак личного успеха. Деньги как таковые для них мало что значили: миллионом больше, миллионом меньше – не все ли равно, если у тебя их и так за пятьдесят? Один из членов «банды» как-то признался, что угробил почти всю премию за 1994 год (несколько миллионов), ошибочно поставив на курс доллара к иене. Но его неприятно поразило лишь собственное неверное решение, а к потере миллионов он отнесся так же легко, как к проигрышу нескольких сотен на скачках.
Первое время начальство ГПП сидело в Нью-Йорке, а потом стало расползаться по свету вместе с самим Morgan Stanley: это была часть его глобалистской стратегии. В силу традиций Нью-Йорк оставался центром нашей деятельности, но теперь уже и Лондон веско заявлял о себе. Джордж Джеймс Лондонский слыл удачливым игроком и самым башковитым изо всей «банды», но кое-кто подозревал, что основной причиной для таких оценок служили черепаховые очки, придававшие Джеймсу несказанно умный вид. Пол Даньел Гонконгский играл в «банде» роль тоненькой, моложавой восходящей звезды; он много чего уже прибрал к рукам и был лучше всех известен старшим управляющим банка. Кроме того, он отличался высоким ростом и особенно выделялся на фоне низкорослых нью-йоркских менеджеров, ни в одном из которых и близко не было шести футов.
Кроме Лондона, ГПП имела свежую кровь в Восточной Азии. Тут особенно выделялось Токийское отделение во главе с Джоном Киндредом; это был краснолицый здоровяк с хваткой питбуля, имевший на счету немало миллионов. Киндред не входил в «банду», но в силу своего начальственного положения и возраста занимал в Morgan Stanley одну из самых мощных позиций.
Складывалось впечатление, что двух нью-йоркских членов «банды» потихоньку задвигают. Стив Бенардет не очень горевал по поводу статуса и влияния внутри фирмы; казалось, более скромная новая роль его вполне устраивала. Он по-прежнему контролировал часть нью-йоркского «стола» производных, но выглядел как человек, которого больше занимают вашингтонские сплетни, чем прибыль от продаж. Из всех «бандитов» Бенардет был самым низкорослым, но если его когда-нибудь и мучил комплекс Наполеона, это осталось далеко в прошлом. В большинстве отношений он казался замечательным парнем. Однажды, когда мне ничего не платили почти месяц из-за какого-то сбоя бухгалтерской системы, а потом вместо чека или перевода выдали все наличными, Бенардет любезно предложил хранить мои бумажки в своем сейфе, пока я не положу их в банк.
Бидьют Сен был немножко повыше, но его просто снедал наполеоновский комплекс. В этом средних лет индийце со смоляной эспаньолкой проглядывало что-то дьявольское. При блестящем творческом уме он оставался азартнейшим картежником и вообще игроком; особенно он любил шахматы. В прошлые годы уникальные способности Сена доставили ему репутацию суперзвезды производных. На рынке производных он начал играть с незапамятных времен – задолго до того как многие нынешние продукты вообще появились на Уолл-стрит, и уж заведомо до того как я вообще что-то услышал о производных. Он мог в деталях рассказать о самом первом валютном свопе 1981 года между Всемирным банком и IBM. Не раз бывало, что происхождение того или иного финансового продукта терялось во мгле, и многие менеджеры Morgan Stanley наперебой приписывали эту честь себе, но почти вся ГПП единодушно отдавала ее Сену.
Сен слыл человеком неистовым и был известен своими припадками гнева. Любой сотрудник ГПП может порассказать, как Сен унижал людей громкими публичными поношениями. С начала 1990-х эти припадки участились, потому что контроль над группой стал уплывать от Сена к другим менеджерам, и не в последнюю очередь в Лондон и Токио. В 1994 году, в первые месяцы моей работы, эти извержения можно было предсказать с такой же точностью, как словоизлияния самого закадычного приятеля. Чем меньше у Сена оставалось власти, тем больше он гневался.
К сожалению, утрата контроля оказалась прямо пропорциональна падению интереса Сена к творческой игре с производными. В 1994 году его нечасто можно было видеть на месте – в центре торгового зала и даже в собственном шикарном кабинете (несколько таких новых кабинетов непосредственно прилегало к торговому залу). А когда он все же бывал, то днями напролет играл в компьютерные шахматы и отвлекался лишь для того, чтобы наорать на очередного «идиота» или сделать ставки в каком-нибудь спортивном состязании. Это дело Сен любил с прежней страстью и воодушевлялся только во время всяких кубков мира или баскетбольных финалов Национальной спортивной студенческой ассоциации (НССА); тут он начинал с неуемной энергией покупать и продавать ставки на разные команды и даже творить экзотические производные ставки, привязанные к проведению разных групп игр. Основной бизнес ГПП таких эмоций в нем не пробуждал. На мой взгляд, он почти ничем не оправдывал назначенные ему в год несколько миллионов – разве что регулярными пронзительными воплями.
Некоторые находили его тирады забавными, но само отношение к делу почти все считали оскорбительным. Иногда Сен производил над собой усилие и выступал в роли отца родного – особенно по отношению к новым сотрудникам; со мной на первых порах он был особенно ласков. Но его обычные колебания между откровенным хамством и явным наплевательством не оставляли сомнения в том, что, работая в группе, любви он не заслужит; в лучшем случае его можно было бояться.
В ближайшие месяцы мне предстояло многое узнать о ГПП, но в первую очередь я усвоил характеристики одной сделки по производным, которая, как мне кажется, воплощает собой смысл нашего группового бизнеса. Как раз эта самая сделка, включая ее аббревиатуру, была одной из первых пакостных придумок группы; как ни удивительно, она все еще популярна среди некоторых инвесторов. Имя этой сделке – PERLS.
PERLS – сокращение от Principal Exchange Rate Linked Security («ценные бумаги с доходностью, привязанной к валютному курсу»). Иначе говоря, этот продукт называется так потому, что основной капитал рассчитывается здесь в связи с курсами иностранных валют, например английского фунта или немецкой марки. PERLS и на цвет, и на вкус ничем не отличаются от облигаций. На самом деле, они и являются облигациями, но только весьма необычными, поскольку ведут себя как кредитованные ставки по иностранным валютам. Такие бумаги выпускают уважаемые компании (DuPont, General Electric Credit ) и американские правительственные агентства (Fannie Mae, Sallie Mae), но хитрость здесь следующая: вместо простой выплаты основной суммы долга по окончании срока действия эмитенты обещают выплатить ее с коэффициентом, замысловато связанным с курсами разных иностранных валют.
Вот пример. Если вы покупаете обычную облигацию за 100 долларов, то можете рассчитывать на проценты и свои закладные 100 долларов при погашении; обычно так и бывает. Но если вы заплатили ту же сотню за PERLS и думаете получить ее же при погашении, то в большинстве случаев вы ошибаетесь, причем сильно. Другими словами, если вы все-таки купили PERLS и ожидаете, что вам вернут при погашении все до цента, то вы либо не вполне разобрались, какое именно приобретение сделали, либо проявили явный идиотизм.
PERLS – это вид облигаций, которые называют структурированными, хотя при этом они выглядят как обыкновенные массовые облигации. Производные из числа структурированных бумаг доставляют покупателям самую большую головную боль. Если у вас есть структурированная бумага, то вместо фиксированных процентов и основной суммы долга вы можете получить процент или ЭтУ сумму долга (или и то, и другое), скорректированные по одной или нескольким сложным формулам. Если же вы еще ничего не слышали о подобных бумагах, то скоро услышите: это один из самых крупных и быстрорастущих рынков в мире. Его оценки колеблются от сотен миллионов до триллиона и больше, то есть по 10 тысяч на каждого работающего американца.
В Morgan Stanley на PERLS делали миллионы по всему миру. Покупатели находились повсюду – на Ближнем Востоке, в Японии, даже в штате Висконсин – и представляли собой самую причудливую смесь: хорошо известные компании и общественные фонды наряду с сомнительными предприятиями и богатыми индивидуалами. Объединяло этих инвесторов только одно: каждый из них приносил банку неплохую прибыль, а многие даже спускали на PERLS все деньги.
Всех покупателей PERLS я делил на две основные категории – «жулики» и «вдовы и сироты». Если вы активный продавец, то либо с теми, либо с другими получится непременно. «Жулики», составлявшие большинство покупателей PERLS, были людьми вполне сообразительными: они использовали PERLS для таких спекуляций с иностранными валютами, которых другие инвесторы даже не представляли. Те, кто в обычных условиях почти не имел возможности делать ставки на валюты, получали лазейку, приобретая PERLS. Поскольку эти бумаги напоминали облигации, они даже внешне были неплохой маскировкой. Один популярный вид PERLS вместо выплаты основной суммы долга в 100 долларов подразумевал выплату этих самых 100 долларов, умноженных на изменение курса доллара плюс удвоенное изменение курса британского фунта стерлингов минус удвоенное изменение курса швейцарского франка. Поскольку размер основной выплаты был привязан к колебаниям трех валют, это полностью оправдывало название ценной бумаги. Если случалось чудо и курсы выравнивались в точном соответствии с ожиданиями (а случиться это может с такой же вероятностью, как парад планет), то у вас оставался шанс получить ровно 100 долларов. Но чаще всего вам доставалась несколько иная сумма в зависимости от колебаний курсов этих валют. Если вы хоть сколько-нибудь представляли, что покупаете, вы делали это в надежде получить намного больше сотни, сознавая, впрочем, что вам может достаться и существенно меньше. Если же курсы начинали невообразимо скакать и доллар с фунтом шли в одну сторону, а франк – в другую, можно было потерять все до последнего цента.
Умело расхваливая свой сомнительный товар, продавцы из ГГШ часто щеголяли перед клиентами фразой «нижний предел ограничен пределом первоначальных инвестиций». В маркетинговых документах Morgan Stanley эти слова использовались как своего рода штамп и вызывали непременные ухмылки продавцов: ирония заключалась в том, что по свойству PERLS (и других производных, которые мы стали продавать позже) покупатель действительно мог потерять не больше, чем имел.
Morgan Stanley, напротив, не терял ничего. Банк оказывался в прибыли независимо от колебаний курсов, поскольку страхован свои валютные риски в других банках, а тем временем взимал с инвесторов миллионы в виде комиссионных. PERLS приносили несравненно больше, чем традиционные банковские операции. Комиссионные при продаже обычной среднесрочной облигации составляли в среднем менее полупроцента; иными словами, продав облигации на 100 миллионов, банк мог заработать в лучшем случае несколько сотен тысяч. А за PERLS в 1991 году Morgan Stanley взимал со своих разношерстных инвесторов 4%, то есть со 100 миллионов набегало уже 4 – совсем неплохо. По некоторым видам сделок комиссионные были еще выше.
Поскольку PERLS представляли собой сложные валютные ставки, замаскированные под простые и надежные облигации, «жулики» не упускали случая ими злоупотребить. Многие PERLS имели вид бумаг, выпущенных федеральным агентством или компанией с рейтингом ААА, но на самом деле были опционными ставками на японскую иену, немецкую марку, швейцарский или французский франк, а потому оказывались особенно привлекательными для не слишком добросовестных мене джеров или страховых компаний, которым хотелось сделать ставки на валютных курсах без ведома надзорных инстанций или непосредственного начальства. PERLS и появились во многом для того, чтобы такие жуликоватые менеджеры могли поиграть на фьючерсных и опционных рынках.
Но существовали и другие типы покупателей PERLS, начисто лишенные всякой квалификации и опыта – вплоть до полной неспособности понять, с чем они имеют дело. Они внимательно изучали условия PERLS, но видели перед собой простую облигацию. Замысловатые формулы действовали на таких людей завораживающе, глаза их начинали покрываться поволокой, но то обстоятельство, что выплата основной суммы долга была привязана к изменениям курсов иностранных валют, так и оставалось выше их понимания. Этих покупателей я называл «вдовами и сиротами», продавцы любили их особенно сильно.
Сплошь и рядом покупатели не подозревали, что ставка по PERLS представляет собой ставку, привязанную к определенному набору «показателей форвардной доходности». Эти показатели являются исходным, но чрезвычайно важным фактором при продаже производных. Самый простой такой показатель описывает доходность правительственных облигаций с различным сроком погашения; его кривая обычно тем выше, чем больше срок и, следовательно, доходность. Это легче всего представить на примере банковского депозитного сертификата: у пятилетнего сертификата процентная ставка выше, чем у годового. Проще говоря, показатель доходности – это график процентных ставок для разных сроков погашения.
Такие графики бывают нескольких видов. Например, «купонная кривая» отражает доходность разносрочных правительственных облигаций на предъявителя; «нулевая» – такой же показатель для разносрочных правительственных облигаций с нулевым купоном (так называемых «голых», о которых речь пойдет ниже). «Купонный» и «нулевой» показатели – самые элементарные; во вся ком случае, нечто подобное вы легко найдете каждый день в деловых рубриках большинства газет, Wall Street Journal тоже помещает ежедневную сводку таких показателей на странице «Кредитные рынки».
Но самый важный для торговцев производными показатель – кривую форвардной доходности, или «форвардную», – в газетах вы не найдете. Такие графики тоже строятся по-разному, но идея в них одна и та же. Форвардная кривая напоминает машину времени. Она показывает, как рынок представляет себе нынешнюю кривую доходности в определенный момент в будущем. На основании текущей доходности можно строить различные кривые для разных моментов. Например, «годичная форвардная кривая» показывает, как нынешняя кривая будет выглядеть через год, «двухлетняя» – как через два года и т.д.
Конечно, показатели доходности не выдают «точных предсказаний» в том смысле, как это делают астрологи или хироманты: все эти кривые более или менее условны. Если бы дело обстояло иначе, торговцы производными были бы даже богаче, чем они есть. Свои «предсказания» они получают почти магическим (хотя и не вполне) путем на основании арбитражных операций (так называемых безопасных сделок, цель которых – сыграть на разнице цен между облигациями) на активном рынке ликвидных облигаций.
Попробую объяснить это на простом примере. Предположим, что процентная ставка на один год составляет 5%, а на два – 10% годовых. Понятно, что кривая доходности круто поднимается. Предположим, далее, что вы хотите вложить 100 долларов на два года. Тогда вы можете: 1) вложить деньги под 10% на два года или 2) вложить под 5% на год, а потом посмотреть, сколько процентов вы можете получить за второй год. Как тут поступить? Если вы вкладываете под 10% на два года, а одногодичная процентная ставка так и остается 5%, вы в выигрыше. Но если при той же ситуации одногодичная ставка прыгает до 50%, вы в проигрыше. Так какова же безубыточная одногодичная ставка? Или, проще говоря, насколько нужно увеличить одногодичную процентную 1 ставку, чтобы вы заработали такую же сумму, как и на другой стратегии? Ответ – 15%; это и будет годовая форвардная ставка на один год. Другими словами, текущий показатель доходности на основании текущего же соотношения между одно- и двухгодичными облигациями предсказывает, что через год одногодичная ставка должна составить 15%. Конечно, эти 15% могут стать реальностью, но могут ею и не стать: такая возможность лишь имплицитно заложена в текущих ставках. Существуют довольно сложные формулы для расчета всех форвардных процентных ставок для каждого срока и для построения общей форвардной кривой, но принципиальный механизм везде тот же самый, что и в приведенном примере.
Те, кому мой пример все же не очень понятен, могут запомнить следующее: если текущая кривая доходности более или менее горизонтальна, то и форвардная кривая будет" такой же; если текущая идет вверх, то форвардная будет еще выше и круче. В известном смысле форвардная кривая гипертрофирует (или делает более резкой) направленность текущей кривой. А если вы не доверяете таким «предсказаниям», то производные позволяют сыграть и против форвардной кривой.
Форвардные кривые – могущественнейшая и первейшая вещь в торговле производными. Если вы работаете в инвестиционном банке и не разбираетесь в них, коллеги будут над вами смеяться. А если вы не разбираетесь в них и тем не менее, будучи обычным инвестором, вкладываете деньги еще хоть во что-нибудь, кроме акций или банковских депозитов, – значит, вас совратил тот, кто в этих кривых разбирается.
PERLS – золотые копи для торговцев, которым попадается такой неискушенный клиент. В силу сложности PERLS маржа за них была несравненно крупнее, чем за обычные облигации, и если продавцу удавалось убедить клиента, что тот покупает обычные облигации с низким риском, он мог сорвать заоблачные комиссионные. Поскольку всегда можно было выбирать, что продавать – PERLS или обычные облигации, все неизменно продавали PERLS. И что за дело, если кому-то невдомек, что вместо облигации рейтинга ААА он размещает сложную кредитованную ставку на иностранные валюты? Если он вернет основной капитал, то вообще ни о чем не догадается, а вот если нет, тут возможны варианты.
Снижение риска делало долгосрочные PERLS особенно привлекательными для продажи. Это означало, что, продав какой-нибудь «вдове» пятилетние PERLS, пять лет можно было не беспокоиться о выплате основной суммы долга, – а в пять лет могла уложиться целая карьера на Уолл-стрит. Да и после этого еще оставался приличный шанс, что покупатель угадал и сделал какие-то деньги. В конце концов, даже люди побогаче «вдов и сирот» были вполне довольны, получив в итоге 200 долларов вместо 100.
Я вовсе не хочу сказать, что все торговцы производными продавали PERLS «вдовам и сиротам». Но кое-кто определенно занимался именно этим, а многие торговали облигациями, похожими на PERLS. Сочетание простецкой внешности с непредсказуемой внутренностью делало такие бумаги в перспективе смертельно опасными.
Я знаю немало историй о продаже PERLS «вдовам и сиротам», но лучше всех запомнил ту, которую услышал сразу после прихода в Morgan Stanley.
Некий удачливый продавец толкнул пакет PERLS на 85 миллионов долларов одной занудной страховой компании, которая в них ничегошеньки не понимала. Через пару месяцев старший казначей компании позвонил продавцу, чтобы узнать текущую стоимость новоприобретенных бумаг. Он считал, что они так и стоят по 100 долларов, то есть в диапазоне от 99,99 до 100,01, и никак не мог поверить, что от начальной стоимости остался мизерный кусочек. Дальнейшая их беседа, как рассказывал продавец, протекала так:
- Послушайте, как мы могли уже потерять столько денег? И всего-то прошло несколько недель? А ведь это же, черт возьми, облигации правительственного агентства! Да босс меня живьем съест!
- Видите ли, дело в том, что за эти несколько недель курсы некоторых валют, заложенные в формулы расчета основной суммы, сильно упали по отношению к доллару, а затухание временной переменной и колебания параметров изменчивости привели к возрастанию стоимости опционов, заложенных в PERLS.
- Как-как? Объясните еще раз по-человечески. Что это за чертовщина?
- Это значит, что вы сделали крупную ставку на курсах иностранных валют и проиграли.
Тут казначей явно забеспокоился:
- Каких валют? Что за чушь? Мы же ни на что не ставили, как мы можем проиграть? Тем более на валюте? Мы же, черт возьми, страховая компания и даже права не имеем покупать какую-то там валюту!
- Видите ли, приобретая PERLS, вы пошли на риски по иностранной валюте – именно поэтому у вас и была повышенная процентная ставка. Разве я вас обо всем не предупредил? Да вы просто не помните! Я же объяснял вам "эту формулу. Да подумайте, в конце концов, откуда бы взялись такие проценты, если бы вы не шли ни на какой риск?
Казначей поперхнулся.
- Бог мой! Вы мне толкуете, что мы пошли на валютные риски? Я-то думал, что это вы пошли на них!
На этой сделке продавец получил гигантские комиссионные, и во время рассказа его то и дело корчило от смеха. Мне тоже было смешно. Потом он спросил, знаю ли я, как называется дельце, какое он провернул. Я ответил, что нет. Это, сказал он, называется «ободрать физиономию».
- Ободрать физиономию? – переспросил я, не будучи уверен, что расслышал его правильно.
- Именно. Хватаешь его этак – он показал, как – за шею, зацепляешь кусок кожи, рвешь посильнее и обдираешь сколько сможешь.
Я никогда не забуду, как этот продавец, глядя мне прямо в глаза, не без чувства искренней гордости и даже восторга суммировал итоги этой замечательной сделки:
- Ты представляешь, Фрэнк? Я-таки его ободрал!

Источник: Деловая неделя
Происходящий в современном мире процесс глобализации значительно облегчил преступникам операции по отмыванию "грязных" денег. По оценкам экспертов Всемирного банка и Международного валютного фонда, на этот вид преступлений приходится сейчас около 5% общемирового ВВП.
На семинаре, который проходит в столице Аргентины, участники этой международной встречи обсуждают пути борьбы с отмыванием преступно нажитых денег и противодействия финансированию терроризма, сообщает "Корреспондент".
Подчеркивается, что еще в начале 80-х годов власти многих стран намеревались начать эффективную борьбу с этими нарушениями, однако своевременно не приняли мер по обеспечению прозрачности финансовых рынков. Сегодня глобализация значительно облегчила совершение организованных финансовых преступлений.

Источник: Файненшл Бридж
По предварительным данным Eurostat, инфляция в зоне евро в марте 2005 г. составила 2.1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Эксперты ожидали роста данного показателя на 2.0%.

Чтобы процесс стратегического планирования в компании закончился результативно и в разумные сроки, необходимо участие в нем сотрудников и - компетентный ведущий.
Практика показывает, что в компаниях, где сотрудникам известны стратегические планы руководства, разногласия в вопросах направлений развития и приоритетов работы возникают гораздо реже. Если же сотрудники еще и принимают участие в разработке таких планов, проблемы с определением главных и второстепенных решений не возникает вообще. В таком случае, стратегические цели и приоритеты компании определяются, а потом и достигаются, совместными усилиями. А чтобы процесс стратегического планирования не превратился из делового мероприятия в развлекательное – и в два раза более долгое, необходим компетентный ведущий, который сможет помочь участникам рационально расходовать силы и не отвлекаться от поставленной цели.
Когда речь заходит о стратегии, то "спущенный сверху" объемный документ, непонятным языком описывающий светлое будущее компании, как правило, попав в руки сотрудников, тут же отправляется на полку, где и проводит остаток своих дней до сдачи на переработку. Почему? Да просто сотрудники не видят своего вклада в разработку плана, который им же и придется выполнять. Читать же чужое, не учитывающее их, творение, им не хочется, да и некогда. И чем больше размер компании, тем более критическим для применимости стратегии является вклад в нее сотрудников. Поскольку высшее руководство, при всей компетентности, физически не может владеть специфической информацией по каждому направлению работы компании.
С каждого по идее, компании – стратегия.
Человек, как известно, запоминает 10% того, что слышал, 30% того, что видел и 90% из того, что делал и в чем участвовал. Соответствующие выводы можно сделать о том, какой эффект будет иметь грамотное вовлечение сотрудников в разработку стратегии компании. Как минимум, в процессе работы над стратегией компании, руководство сможет получить от сотрудников ту информацию, которую нельзя отразить в отчетах, и на деле проверить жизнеспособность своих предыдущих решений. В свою очередь, по данным Center for Simplified Strategic Planning, Inc., сотрудники, вложившие в стратегию компании свое видение и свои идеи, будут сами, без лишних напоминаний, следить за достижением поставленных целей.
А если в компании сотни сотрудников – каким образом их участие послужит достижению результатов стратегического планирования? Ведь только на то, чтобы выслушать их идеи, понадобится с несколько раз больше времени, чем изначально отводилось на весь процесс. Участие сотрудников в стратегическом планировании компании должно быть, прежде всего, организованным. В больших компаниях с множеством направлений и уровней иерархии стратегическое планирование, как правило, проводится в несколько этапов. На предварительных этапах, мини-сессии планирования проводятся внутри отделов или направлений, а результаты предоставляются избранным ответственным менеджером для работы в ходе основной сессии планирования. Наиболее эффективным будет непосредственное участие этого менеджера в разработке стратегии компании.
На основании результатов предварительной работы по направлениям или отделам компании, высшее руководство, при принятии стратегических решений, будет опираться на новейшие данные и свежие идеи. Это значительно сэкономит время при воплощении стратегии на убеждении сотрудников в том, что принятые без их участия решения адекватны реальным условиям работы. К тому же, вклад сотрудников в стратегию компании поможет руководству избежать ряда опасных ошибок, чреватых финансовыми потерями для компании:
Таков был план три года назад! Кто хоть раз разрабатывал что-нибудь, знает, как трудно отказаться от своего "детища" или, еще хуже, признать его несостоятельным. Так и руководство компании, однажды разработав стратегию, часто более склонно "подстроить" под нее новую реальность, чем трезво оценить, насколько стратегия требует пересмотра и адаптации к новым условиям. С появлением Интернета и глобализацией рынков, времена, когда можно было с уверенностью планировать на десять лет вперед, прошли. Сегодня, стратегия компании нуждается в тщательном пересмотре каждые 2-3 года. Оперативная же информация, полученная от сотрудников, послужит тем самым "толчком" к пересмотру старой стратегии, поскольку будет отражать реалии рынка и проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники компании, внедряя принятую ранее стратегию.
Высокие цели побуждают к высоким результатам. Если эти цели основаны на реальности сегодняшнего дня и актуальных тенденциях развития отрасли. Учитывая то, что сотрудники компании первыми сталкиваются с переменами в предпочтениях клиентов и предложениях конкурирующих компаний, важно дать им возможность донести суть этих перемен до руководства компании, во избежание более серьезных проблем в будущем.
Перед нами – горизонты новых возможностей! Перед тем, как принимать решение двигаться в определенном направлении, важно определить, насколько такое решение выполнимо и целесообразно. А поскольку разработанную стратегию, в итоге, придется выполнять сотрудникам компании, для экономии ресурсов, имеет смысл дать им возможность высказать (через ответственного менеджера либо посредством отчета о проведенной мини-сессии планирования) свои идеи и опасения относительно предложений руководства. И если, при анализе возможностей развития компании, большее внимание уделяется радужным перспективам, нежели проработке конкретных способов их достижения, есть повод задуматься и попросить обратной связи сотрудников.
Руководитель не должен вникать в каждую мелкую деталь работы. Так и есть – не должен. Задача руководителя – определять направление движения компании и целенаправленно вести ее в этом направлении. Такое себе сочетание капитана и вперед смотрящего на корабле. Однако, если команда корабля не приспособлена к плаванию в полярных водах, где кишат "ледоколы" конкурентов, а в трюме, куда капитан редко спускается с мостика, несколько дыр – плавание корабля закончится очень скоро и плачевно. Так, у руководителя компании должен быть постоянный доступ до качественной аналитической информации о состоянии дел в компании, и дать ее могут только сотрудники. А зная, что такая информация будет принята к сведению, мотивация сотрудников к предоставлению оперативной и качественной информации значительно возрастет.
Практика ведущих компаний в СНГ и в мире показывает, что участие сотрудников в стратегическом планировании необходимо для принятия качественных решений. Такой политики придерживаются такие компании как "МДМ-банк", "Альфа-банк", ОАО "Пивоваренная компания "Балтика", Wal-Mart, Starbucks, группа компаний IBS (консалтинг), Virgin, и многие другие.
Пятиминутка или двухчасовка?
Второй угрозой эффективному процессу стратегического планирования, после необъятного списка вопросов и недостаточного вовлечения сотрудников компании в их обсуждение, часто является недостаточная структурированность самого процесса стратегического планирования.
Как правило, стратегическое планирование проводится на выезде, подальше от офиса, телефонных звонков и постоянных совещаний. Таким образом, критически важный для компании процесс разработки стратегии психологически воспринимается участниками как отдых, поскольку работать, в привычном понимании этого слова, не приходится. К тому же, наверняка, все будет происходить в симпатичном месте, где будут вкусно кормить, и будут там "только свои". И хотя пребывание почти 24 часа в сутки в присутствии полного состава руководства компании не всегда праздник для подчиненных, по сравнению с рутинной офисной работой и разъездами по клиентам, стратегическое планирование можно смело сравнить с коротким отпуском.
Итак, получается, что дальнейшая судьба компании часто решается в атмосфере, недостаточно располагающей к серьезной работе. Руководству компании важно услышать отзывы сотрудников о работе компании и тех трудностях, с которыми им приходится сталкиваться; сотрудники же, наконец-то получившие безраздельное внимание руководства, располагают запасом информации на несколько часов непрерывных монологов. В итоге, при всей важности обратной связи, регламент сессии планирования часто нарушается, а времени на конструктивную проработку всех запланированных вопросов не остается.
Выходом в такой ситуации может быть привлечение ведущего для организации и проведения (фасилитации) процесса стратегического планирования. Слово "фасилитация" (от англ. facilitate – облегчать, ускорять) означает повышение скорости или продуктивности деятельности человека в присутствии других людей в качестве наблюдателей или соперников. Другими словами, есть группа людей, которой совместно нужно прийти к какому-то решению, предварительно проработав значительный объем информации. С помощью фасилитатора (ведущего) это можно сделать в более сжатые сроки и с более высокой отдачей, поскольку ведущий не позволяет участникам процесса уклоняться в сторону от намеченного плана и, в то же время, мягко и ненавязчиво, организует их совместную работу и отдых.
В роли фасилитатора должен выступать человек, пользующийся доверием участников, но не являющийся их руководителем или подчиненным. В первом случае, участники будут настолько озабочены "сохранением лица" перед руководителем, что количество правдивых отзывов и нестандартных идей будет минимальным. Во втором же случае, фасилитатор будет ограничен рамками своей должности и, даже выступая в роли ведущего, не сможет адекватно общаться с высшими по рангу участниками процесса. Практичнее всего, когда фасилитатор не является сотрудником компании, но имеет опыт организации стратегического планирования для себя и для других. Идеально, когда фасилитатором выступает практик, не понаслышке знающий, как работает бизнес "изнутри".
Приняв решение об организации фасилитации процесса стратегического планирования, для достижения поставленных результатов, руководителю компании важно учитывать несколько особенностей такого процесса:
Фасилитатор организует процесс, а не проводит тренинг. Роль фасилитатора в процессе стратегического планирования сводится к организации работы участников. Фасилитатор предлагает инструменты, с помощью которых работа над поставленными вопросами может вестись более продуктивно. Он же организует и ведет дискуссии и записывает их результаты. Фасилитатор не учит участников и не пытается предложить свое видение решения проблем – он может задавать вопросы участникам, чтобы они сами нашли правильное решение. Также, фасилитатор следит за тем, чтобы уровень энергии участников был достаточным для продуктивной работы и использует для его поддержания перерывы и упражнения.
Фасилитатор отвечает за выполнение поставленных перед ним руководством компании задач. План и объем работы фасилитатора утверждается заранее руководством компании. Задачей фасилититора является организация грамотной проработки всех пунктов плана с участниками процесса стратегического планирования. Таким образом, фасилитатору придется мягко, но действенно пресекать или перенаправлять затянувшиеся дискуссии не по существу вопроса.
Изменения в плане фасилитации важно обсуждать и внедрять на месте. В процессе фасилитации часто "всплывают" важные организационные либо коммуникационные проблемы, не позволяющие двигаться дальше по плану. В таком случае, в перерыве важно обсудить с руководством компании и организаторами процесса (если это не одни и те же люди) приоритетные направления работы. Либо остановиться на обозначившейся проблеме и проработать ее, либо перенести работу над ней на другое время – о чем и сообщить участникам.
В начале и в конце фасилитации объявляется о планируемых и достигнутых результатах, соответственно. Установка на результат особенно важна в условиях ограниченного времени и множества вопросов для проработки – чем и характеризуются все сессии стратегического планирования. Задача фасилитатора ознакомить участников с предлагаемым планом работы, выслушать и учесть комментарии и, периодически, при надобности, напоминать участникам процесса о той цели, к которой они движутся. В конце работы важно еще раз пройтись по изначальному плану работы, отметить результаты, озвучить достижения.
В конце работы проговаривается и прописывается план действий по внедрению принятых решений. Перед окончанием работы фасилитатору необходимо организовать дискуссию участников относительно механизмов внедрения наработанных в ходе стратегического планирования решений. Результатом дискуссии станет перечень задач с ответственными лицами и примерными сроками последующих встреч рабочих групп.
По итогам фасилитации составляется отчет о ходе процесса с документацией всех наработок. Поскольку в ходе фасилитации используется множество листов бумаги для документирования наработок, фасилитатор отвечает за организацию наработок в короткий отчет с учетом рекомендаций и пожеланий участников, высказанных по окончании процесса стратегического планирования. Отчет должен быть обязательно лаконичным и удобным для чтения, поскольку именно он будет (или не будет) использоваться для налаживания дальнейшей работы компании.
При организации стратегического планирования в компании участникам важно преодолеть стремление решить все острые вопросы – вплоть до мелких деталей – тут же, на месте. У стратегического планирования иные задачи: результатом совместной работы руководства и сотрудников компании с участием фасилитатора должно быть определение общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций компании. Практика показывает, что по окончании сессии планирования и утверждении плана внедрения принятых решений, каждой из рабочих групп имеет смысл установить день для анализа и обработки составленного фасилитатором отчета. Таким образом, разработанная стратегия будет применена на практике в кратчайшие сроки.

Источник: Деловая неделя
Европейские фондовые рынки могут быть инертны на будущей неделе на фоне сохраняющейся обеспокоенности по поводу инфляции и ввиду выходных по случаю Пасхи. Внимание инвесторов обратится к финансовым итогам розничных сетей Ahold, Inditex и Benetton, а также германского шинопроизводителя Continental и крупнейшей итальянской энергокомпании Enel.
Французская Alcatel публикует результаты за 2004 год по международным стандартам финансовой отчетности. Общеевропейский индекс FTSEurofirst300 завершил эту неделю в плюсе, прибавив 0,6 процента до 1.085,2 пункта. Ранее он снизился до минимальных отметок с начала февраля. По мнению аналитиков, после пасхальных выходных во вторник рынок будет неустойчив.
"Рынок в данный момент испытывает давление, в первую очередь из-за ожидания большего повышения учетной ставки. Этот процесс может продолжаться до следующей недели, так что рынку придется побороться за продвижение вперед", - сказал аналитик HSBC Роберт Паркес.
Озабоченность ужесточением политики повышения процентных ставок усилилась на прошлой неделе, после того как данные о потребительских ценах в США показали больший, чем ожидалось, скачок в феврале. Кроме этого, беспокойство у инвесторов вызвали замечания Федеральной резервной системы о нарастании инфляционного давления. Ситуация на рынке нефти также останется в центре внимания, пишут "NoNEWS".
НАТИСК РОЗНИЧНЫХ ПРОДАВЦОВ
Финансовые показатели розничных сетей привлекут к себе основное внимание при ожидающейся в целом спокойной неделе в отношении корпоративных новостей.
Первой о своих годовых результатах во вторник сообщит голландская сеть Ahold. Ряд финансовых аналитиков сомневаются, что компания достигнет своей цели пятипроцентного роста продаж в 2006 году. Benetton опубликует итоги в четверг. Акции компании могут ощутить давление вследствие понижения аналитиками Goldman Sachs прогнозов для группы. Для испанской Inditex дела, похоже, обстоят лучше: от владельца сети модной одежды Zara ожидают сообщения об увеличении чистой прибыли в 2004 году на 32 процента. Германский производитель автомобильных покрышек Continental должен также порадовать инвесторов рекордной операционной прибылью за 2004 год, несмотря на реструктуризационные расходы в США. В пятницу выходят данные о продаже автомобилей в США в марте. Аналитики возлагают надежды на признаки восстановления сбыта после неубедительного старта в 2005 году.

Источник: Деловая неделя
Европейские фондовые рынки могут быть инертны на будущей неделе на фоне сохраняющейся обеспокоенности по поводу инфляции и ввиду выходных по случаю Пасхи. Внимание инвесторов обратится к финансовым итогам розничных сетей Ahold, Inditex и Benetton, а также германского шинопроизводителя Continental и крупнейшей итальянской энергокомпании Enel.
Французская Alcatel публикует результаты за 2004 год по международным стандартам финансовой отчетности. Общеевропейский индекс FTSEurofirst300 завершил эту неделю в плюсе, прибавив 0,6 процента до 1.085,2 пункта. Ранее он снизился до минимальных отметок с начала февраля. По мнению аналитиков, после пасхальных выходных во вторник рынок будет неустойчив.
"Рынок в данный момент испытывает давление, в первую очередь из-за ожидания большего повышения учетной ставки. Этот процесс может продолжаться до следующей недели, так что рынку придется побороться за продвижение вперед", - сказал аналитик HSBC Роберт Паркес.
Озабоченность ужесточением политики повышения процентных ставок усилилась на прошлой неделе, после того как данные о потребительских ценах в США показали больший, чем ожидалось, скачок в феврале. Кроме этого, беспокойство у инвесторов вызвали замечания Федеральной резервной системы о нарастании инфляционного давления. Ситуация на рынке нефти также останется в центре внимания, пишут "NoNEWS".
НАТИСК РОЗНИЧНЫХ ПРОДАВЦОВ
Финансовые показатели розничных сетей привлекут к себе основное внимание при ожидающейся в целом спокойной неделе в отношении корпоративных новостей.
Первой о своих годовых результатах во вторник сообщит голландская сеть Ahold. Ряд финансовых аналитиков сомневаются, что компания достигнет своей цели пятипроцентного роста продаж в 2006 году. Benetton опубликует итоги в четверг. Акции компании могут ощутить давление вследствие понижения аналитиками Goldman Sachs прогнозов для группы. Для испанской Inditex дела, похоже, обстоят лучше: от владельца сети модной одежды Zara ожидают сообщения об увеличении чистой прибыли в 2004 году на 32 процента. Германский производитель автомобильных покрышек Continental должен также порадовать инвесторов рекордной операционной прибылью за 2004 год, несмотря на реструктуризационные расходы в США. В пятницу выходят данные о продаже автомобилей в США в марте. Аналитики возлагают надежды на признаки восстановления сбыта после неубедительного старта в 2005 году.

Источник: Газета.Ru
Французский апелляционный суд признал миллиардера Джорджа Сороса виновным в использовании инсайда во время бирживых торгов. Известный финансист обвинялся в крупном мошенничестве с акциями французского банка Societe Generale.
Апелляционный суд Франции признал Джорджа Сороса виновным в использовании инсайдерской информации во время бирживых торгов. Финансист пытался оспорить предыдущее решение французского суда первой инстанции от 10 февраля 2005 года, приговорившего его в 2002 году к штрафу в €2,2 млн ($2,9 млн) за использование закрытой информации банка во время спекулятивной игры на акциях Societe Generale.
В 1988 году Джордж Сорос инвестировал $50 млн в довольно дешевые бумаги Societe Generale, зная, что банк подвергается попыткам поглощения. Менеджмент банка сумел избежать поглощения, и акции Societe Generale существенно выросли в цене. Но законодательство Франции запрещает использовать служебную информацию в биржевой торговле, и суд обязал Сороса заплатить штраф в размере €2,2 млн.
«Это затянувшееся и плохо проработанное расследование, которое сегодня привело к плохому решению суда», – сказал Жан-Мишель Дарроус из Darrois Villey Maillot Brochier, один из адвокатов Сороса. Дарроус также заявил, что Сорос оспорит решение в кассационном суде. Сам Сорос на заседание суда не пришел.
Между тем, вердикт французского суда – единственное темное юридическое пятно на более чем сорокалетней инвестиционной карьере миллиардера, и то оно появилось когда 74-летний Сорос уже больше не занимался активной инвестиционной деятельностью. Внимание финансиста сосредоточено на политической и благотворительной деятельности. «Сорос настаивает на своей невиновности», – сказал официальный представитель бизнесмена Майкл Вачон. – Он намерен опротестовать решение суда. Cорос также уверен, что будет, в конечном счете, оправдан, верит в торжество правосудия»
Среди возможных вариантов развития ситуации – обращение Сороса в Страсбургский суд по правам человека. Финансист считает, что те 14 лет, которые потребовались обвинителям для того, чтобы довести дело до суда, нарушили его право на безотлагательное рассмотрение судом его дела.
Оспаривая решение суда от 10 февраля, Сорос утверждал, что он не использовал инсайдерскую информацию, которая позволила ему принять решение о покупке акций Societe Generale. «То есть, я знал, что это не было известно широкой публике, но не полагал, что это давало мне какое-то преимущество», – сказал Cорос суду. «Эта информация была конфиденциальной и запрещала все операции тем, кто знал ее», – заявил в свою очередь государственный обвинитель Франсуа Миллет
По законам Франции, человек не считается виновным, пока не будет вынесен окончательный вердикт без права обжалования. Учитывая возможность Сороса неоднократно подавать апелляции по данному делу приводя все новые и новые доводы, судебная тяжба, скорее всего, будет длиться еще очень долго.