Советы консультанта.
Хорошо иметь сильных конкурентов. Очень полезно. Кто, как не они, точно укажет на ваши изъяны? Скажете, клиенты и поставщики? Не стану спорить, они тоже постоянно предлагают вам новые возможности и скрытые в них риски. Но конкуренты надежнее. Они не преминут воспользоваться любым вашим упущением , чтобы сократить вашу клиентскую базу и уменьшить долю рынка. Конкуренты держат вас в тонусе, не дают угаснуть энергии, не позволяют терять динамику.
Но некоторые из вас не имеют счастья соседствовать с сильными конкурентами. Слабая конкурентная среда — это нечто вроде меланхолической музыки, она делает вас нечувствительными к нуждам своей клиентуры и формирует установку: что предложим, то и купят. Но, потеряв однажды тонус, накопив инерцию покоя, очень трудно потом мобилизоваться. А любое ослабление конкуренции может быть только временным.
Что же делать, если конкуренты перестали вас беспокоить? Одно из замечательных средств, которые я предлагаю своим "расслабившимся" клиентам, — проведение деловой игры с кодовым названием "Атакуй себя". В этой игре все предельно реально: нет ни условных ситуаций, ни воображаемых участников. Это практическое упражнение по выявлению рисков вашей собственной компании. И результатом его должно стать не просто развитие управленческого мышления, а конкретный план действий при ожидаемом обострении конкуренции. Как строится такая игра? В несколько этапов.
На первом этапе соберите пару десятков руководителей разных подразделений и их сотрудников. Разделите их на 4-5 групп, но со смешанным составом, чтобы в каждой группе было более или менее равное представительство различных подразделений. Пусть каждая смешанная группа поставит себя на место кого-то из появляющихся или уже действующих конкурентов. Поручите ей разработать стратегию вытеснения вас с данного сегмента рынка или нанесения вам чувствительного ущерба. Очень важно при этом, чтобы результат их исследования был максимально конкретным с указанием не только уязвимых мест вашей компании, но и способов захвата вашего рынка. Такие группы могут начать работу даже в офисных условиях, регулярно собираясь в течение двух-трех недель. Важно, чтобы они работали независимо друг от друга и до поры до времени держали результаты своих исследований в тайне.
На втором этапе отправьтесь вместе с группами куда-нибудь за город. Туда, где можно одновременно жить и работать. Предварительно составьте экспертную группу из нескольких самых уважаемых в компании сотрудников. Пусть в первый день на общем собрании каждая конкурентная группа представляет свой план действий. А в конце дня эксперты решат, какой из них оказался самым угрожающим, самым убедительным и масштабным.
Третий этап. Перераспределите игроков по новым пяти-шести группам с теперь уже однородным составом, т. е. в каждой группе будут представители одной и той же службы. Поручите им параллельно разработать конкретные программы упреждения, недопущения и преодоления враждебных действий конкурентов. Пожалуйста, проследите, чтобы эти разработки не ограничивались общими указаниями, а были проработаны детально, с необходимыми расчетами, с оценкой последствий. В это время экспертная группа разрабатывает критерии оценки ожидаемых предложений. И к середине дня раздает листки с этими критериями группам разработчиков.
На четвертом этапе предложите каждой группе изложить свои контрпланы перед тем же жюри. А оно в заключение игры снова отмечает лучшие, на его взгляд, идеи и разработки.
И наконец, пятый и последний этап. Участники возвращаются к своей обыденной жизни, но формируют две-три группы для мониторинга конкурентной среды, отслеживания реальных действий конкурентов и уточнения вашего поведения на рынке.
Уверяю: в результате этой короткой игры урожай вы получите богатый. Во-первых, ваши сотрудники наконец начнут серьезно и систематически изучать конкурентов и учиться у них. Во-вторых, они обнаружат наиболее уязвимые места вашего бизнеса. Я долго не забуду эффект разорвавшейся бомбы, который произвело на одного из моих клиентов простое, но страшное открытие. В структуре персонала была обнаружена категория специалистов, одновременный уход хотя бы трети из которых был способен обрушить всю фирму. И конкуренты об этом прекрасно знали. Они легко могли бы провести "диверсию", предложив ключевым сотрудникам неизмеримо более высокие зарплаты и одновременно развязав ценовую войну. Компания впервые задумалась о контрмерах: повышении лояльности персонала и подготовке кадрового резерва.
Еще один результат подобных игр мои клиенты любят называть "усиление командного духа". Удивительно, но факт: совместная проработка возможных вариантов атаки позволяет укрепить эмоциональную и интеллектуальную связь сотрудников с целями компании, создать настроение общей ответственности и причастности к ее судьбе.
И последний совет: включайте в число игроков сотрудников разных уровней, в том числе и рядовых. Увидите: они дадут вам неожиданный взгляд на вопросы конкуренции и повысят надежность ответов на них.
Автор — директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ.

пробы

v

В промышленном шпионаже участвуют как отдельные сотрудники, так и целые государства,

Оксана Гончарова
Как работодатели борются с переходом сотрудников к конкурентам.
В увольнении топ-менеджера самое страшное для работодателя - его переход к конкурентам. Чтобы не допустить этого, компании прибегают к различным уловкам: либо включают в текст трудового договора условие о запрете для сотрудника работы в той же отрасли, либо заключают с ним дополнительное соглашение. Однако эти приемы не действуют.
Будучи гендиректором крупной российской компании, Виктория Ясенская, ныне бизнес-контролер подразделения "Лесной сектор России" концерна "Стора Энсо" (международный производитель бумажной продукции), подписала с работодателем трудовой договор, содержавший "обязательное для всех топ-менеджеров" условие. "Его суть сводилась к тому, что в течение пяти лет после увольнения я не должна была разглашать конфиденциальную информацию компании и в течение двух лет — работать в конкурирующих структурах", — рассказывает она. Ясенская не сомневалась, что эти обязательства не имеют никакой юридической силы. Тем не менее, уволившись из компании, выполнила все условия работодателя.
По словам экспертов, примеры, когда бы подобные обязательства между работником и работодателем нарушались, встречаются крайне редко. "Человек, не выполнив условия договора, получает на рынке черную метку, и работать с ним завтра не будет ни одна компания", — говорит Борис Рохин, консультант хедхантинговой компании Ward Howell International. С ним соглашается Юна Скобликова, директор рекрутинговой компании Green Street, отмечая, что от того, как поведет себя в этом случае человек, зависит его репутация, а значит, и дальнейшая карьера .
Некоторые работодатели в стремлении обезопасить себя от возможной утечки конфиденциальной информации идут дальше и заключают с топ-менеджером отдельное гражданско-правовое соглашение. В нем прописывается время, в течение которого тот обязуется не работать после увольнения у конкурентов, и — за исполнение этого обязательства — размер компенсации. "Как правило, она составляет полугодовую или годовую зарплату работника и выплачивается либо разовой суммой в день увольнения, либо каждый месяц до истечения срока договора", — говорит Рохин.
Юристы к вопросу правомочности подобных соглашений подходят неоднозначно. По мнению Марты Сюткиной, юриста юридической компании Legas, соблюдение условий такого договора обязательно для сторон даже после прекращения трудовых отношений и неисполнение обязательств работником может повлечь за собой взыскание с него неустойки либо возмещение убытков. С определением понятия "конкурент", на ее взгляд, тоже не должно возникать никаких разногласий. "Конкурент — лицо, которое осуществляет аналогичную деятельность либо деятельность, которая может заменить оказываемые другой компанией услуги", — поясняет она. Но Анатолий Юшин, управляющий партнер юридической компании А.S.T. Legal, убежден, что такие договоренности противоречат законодательству — прежде всего, норме Конституции, устанавливающей право человека на труд и свободный выбор профессии. "Я на 90% уверен, что в суде подобные соглашения успеха иметь не будут", — говорит он. "Некоторые юристы полагают, что, если человек за выполнение обязательства не работать в конкурирующей структуре получает денежную компенсацию, ее можно отозвать назад, — говорит Олег Шеврин, специалист по трудовому праву. — Но я думаю, что любые надбавки к зарплате считаются частью оплаты труда и обратному взысканию не подлежат".
Получается, единственный выход для работодателя — заранее подумать о долгосрочной мотивации сотрудников. Лучший вариант этого — предоставление им отложенных (накопительных) бонусов, говорит Екатерина Варга, старший консультант компании Pynes & Moerner. Суть их сводится к тому, что начисленный годовой бонус "по результатам работы" долями выплачивается в течение последующих трех-четырех лет. "Его размер сопоставим как минимум с годовым окладом, и если работник уходит в другую компанию, то работодатель может еще подумать, выплачивать ему этот бонус или нет", — отмечает Варга. По ее наблюдениям, многих управленцев такая схема удерживает от "необдуманных поступков".
Источник: газета "Ведомости"

Более 30 лет назад американский ученый Дэвид Маклеланд доказал, что психологические черты сами по себе не определяют успешность человека в работе. Стереотипное представление о том, что продавец, к примеру, должен быть экстравертом, а бухгалтер - интровертом, не подтвердилось. Разработанная Маклеландом теория и проведенные исследования показали, что успех человека в работе определяют не черты характера, а особый тип поведения - компетенции.
Например, амбициозность, т. е. желание многого достичь, — это психологическая черта. В поведении она выражается через стремление постоянно повышать планку, ставить новые цели. На языке компетенций такое поведение называется "мотивация достижений". Некоторые люди, не являясь по своей природе амбициозными, обладают высокоразвитой компетенцией мотивации достижений, т. е. постоянно ставят перед собой новые цели и стремятся к ним. Другие, очень амбициозные, только фантазируют, но не демонстрируют настоящего достиженческого поведения.
Начав измерять компетенции, Маклеланд совершил революцию в идеологии асессмента (оценки персонала). Оценка по компетенциям позволила в разы снизить процент ошибки при подборе и найме людей, но, как показывает практика, даже эта система оказалась небезупречной. Со временем выяснилось, что есть слой сотрудников с великолепно развитыми компетенциями, которые тем не менее регулярно проваливают ответственные назначения. Ключевая причина их неудач — особые сочетания деструктивных личностных качеств, которые мы предлагаем называть деструкторами (derailers). Деструктор — своеобразная антикомпетенция, поведение, препятствующее успеху в работе.
Возьмем яркий пример: менеджер с блестящими финансовыми знаниями, окончивший западную МВА, назначен на пост вице-президента по финансам в крупнейший российский холдинг. Несмотря на свою блестящую репутацию, профессиональные знания и реальное владение многими компетенциями ("концептуальность", "стратегичность"), уже вскоре он оказывается в изоляции среди многих членов своей команды. Его знания не востребованы, навыки бесполезны. Через год малоуспешной работы его карьера в холдинге закончилась увольнением. В результате потери понесли все.
Значит ли это, что у него недостаточно развиты компетенции лидерства и командной работы? Нет. Выученный в бизнес-школе, прошедший множество тренингов, он пытался грамотно выстраивать взаимоотношения с коллегами: выслушивал, предлагал помощь и вовлекал в обсуждение.
Причиной его удивительной неэффективности стал деструктор, который правильнее всего назвать простым русским словом "высокомерие": эгоцентричность, сосредоточенность только на своих потребностях, недооценка достижений других людей, чрезмерная критичность к ошибкам окружающих. Можно назвать и другие примеры деструкторов: "эмоциональная нестабильность", "перфекционизм", "нерешительность", "недоверчивость", "асоциальность" и др. Все они в разной степени могут быть у человека. При этом один ярко выраженный деструктор способен нивелировать любые самые ценные компетенции.
Если компетенции можно сравнить с группами мышц, необходимыми для победы в том или ином виде спорта, то деструкторы — как болезнь, острый приступ которой может свести на нет месяцы, а то и годы усиленных тренировок. В отличие от компетенций, которые разным менеджерам необходимы разные (с этой целью составляется профиль успеха менеджера на определенной позиции), деструкторы, подобно болезням, достаточно универсальны и присущи всему роду человеческому. Компетенции (за редчайшими исключениями), как и мускулатуру, можно развивать, деструкторы в большинстве своем очень слабо поддаются коррекции.
Единственный способ борьбы с деструкторами — компенсировать их своими сильными сторонами, а для этого и те и другие, как минимум, нужно знать. Сегодня корпоративная психология во всем мире переживает новую революцию — оценка по компетенциям дополняется оценкой деструкторов. Это не только снижает риски работодателя при выборе сотрудников на ту или иную ответственную должность, но и может стать дополнительным ресурсом развития менеджера.
Автор — гендиректор "Экопси консалтинг".

Слухи - бич многих организаций. Недостоверная информация может нанести большой вред бизнесу. Однако некоторые компании берут их на вооружение и извлекают из них пользу.
Во время гражданской войны в США телефонов еще не было, и для передачи разведданных использовался телеграф. Провода телеграфных линий, натянутые от одного дерева к другому, напоминали современникам побеги виноградной лозы. Связь была ненадежной: на линиях постоянно происходили разрывы, передаваемые сообщения обрывались на полуслове. Линии чинили, но недостоверная информация уже успевала дойти до адресата. Поэтому в те годы родилась поговорка, что большинство слухов рождается из виноградной лозы.
Как ни странно, похожая "лоза" есть почти в каждой современной организации. Речь идет о системе неформальных коммуникаций. В отличие от системы формальной, в которой сообщения последовательно передаются сверху вниз, информация в организационной "лозе" распространяется в любом направлении вне зависимости от иерархии. Причем по своей роли в корпоративной культуре она ни в чем не уступает официальным каналам. Так, директор департамента по связям с общественностью компании "Аэрофлот – Российские авиалинии" Лев Кошляков признался: по данным анкетирования персонала, с помощью слухов сотрудники "Аэрофлота" получают примерно столько же информации, сколько через официальные каналы. При этом менеджеры компании считают большинство слухов вредными и стараются немедленно их развеять. Тем самым они лишают себя выгодного рычага управления.
Несмотря на то, что большинство слухов недостоверны, у них есть одно большое преимущество: они придают смысл неопределенным или тревожным событиям. "Например, если компания готовится к слиянию, то грамотно сфабрикованные слухи о том, что коллектив в течение полугода оставят на своих местах с прежней зарплатой, способны сохранить мир и стабильность",– поясняет председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина.
Кроме того, слухи дают выход негативным эмоциям сотрудников и в какой-то степени приносят людям чувство сопричастности друг другу. "Наконец, слухи – это отличный способ досуга,– считает президент консалтинговой компании „Старая площадь” Светлана Колосова. – Люди делятся ими просто для того, чтобы развлечься".
Руководителю, который хочет превратить слухи в оружие, нужно знать их механику – как и вокруг чего они возникают.
Так, далеко не всякая информация, передаваемая по "лозе", является слухом. Часто речь идет лишь о банальных сплетнях или пересудах. Сплетня содержит информацию о личных особенностях поведения того или иного руководителя, слух же обязательно должен затрагивать ту или иную сторону деятельности организации. Слухи возникают, когда у сотрудника есть интерес к чему-то, и он не может получить достаточно информации. Поэтому предметом слухов являются наиболее интересные, но часто замалчиваемые стороны деятельности компании. Так, по данным исследования кандидата психологических наук Сергея Беззубцева, слухи чаще всего возникают вокруг оплаты труда (23,89%), будущего сотрудника (20,56%) и кадровых перестановок в компании (12,78%).
Примерно одинаково сотрудников волнуют вопросы настоящего и будущего компании. Гораздо меньше – межгрупповые конфликты (9,44%), организационные нововведения (8,89%). Наконец, корпоративные легенды (5,83%) и слухи о распределении ответственности (4,44%) людей практически не интересуют.
Управление слухами подразумевает два пути – использование уже возникших слухов или самостоятельный их запуск.
Слуховая диагностика.
Если официальной информации недостаточно, неизбежно появляются и "неформальные источники". Можно сказать, что слухи вырастают на древе выстраиваемых компанией коммуникаций, как плесень: едва упала тень, сразу появляется слух. Нащупав и изучив эти источники, компания может извлечь немалую пользу (например, понять, где и что она сделала неправильно).
Так, компании "Протек" изучение слухов помогло обнаружить слабое звено в коммуникациях центра и филиала. О руководителе одного из филиалов пошел довольно неприятный слух, якобы тот часто выпивает и прогуливает работу. Вероятным источником слуха был региональный отдел московского офиса. Изучив "сигнал", компания выяснила, что на самом деле топ-менеджер очень много времени проводил на переговорах с клиентами и поэтому редко появлялся в офисе. Кроме того, он не торопился сдавать отчеты в региональный отдел, поскольку его зарплата от этого не зависела. Зато зависел бонус его сотрудников, и тем самым они недосчитывались части своих доходов. Видимо, напрямую пожаловаться на начальника они не могли и поэтому использовали такой своеобразный способ "мести". Разобравшись в ситуации, компания решила пересмотреть сложившиеся схемы взаимодействия сотрудников.
Для диагностики "слухового поля" компании могут использовать, например, количественный анализ, то есть опрос сотрудников. Людям раздают анкеты, спрашивают: откуда они получают сведения о деятельности компании, в какой информации они испытывают острую потребность, но не могут ее получить. Проведение опроса, как правило, поручают службе внутренних коммуникаций, PR-службе или отделу управления персоналом. Количественный метод работает от противного – оцениваются не гуляющие по компании слухи, а возможности и опасности их появления. Руководитель получает представление о том, в каких проблемных зонах они возникают чаще всего.
Выявив наиболее уязвимые участки, компания может сразу принять меры. Например, "Аэрофлот", узнав о том, что большинство слухов возникают вокруг кадровых перестановок и решений совета директоров, решил сделать корпоративную газету более злободневной и увеличил число сообщений руководства сотрудникам.
Метод главного сплетника.
Работа с конкретными, уже циркулирующими слухами предполагает другие приемы. Например, метод делегированного разговора. Если говорить проще, то надо найти самых главных сплетников компании (в социопсихологии их называют "ключевыми коммуникаторами) и выяснить, какую информацию они передают чаще всего. Как правило, ими являются сотрудники, имеющие доступ к руководству компании – средний менеджмент, административный персонал.
Обнаружить их с помощью анкетирования невозможно, здесь требуется непосредственное взаимодействие руководителя с неформальными лидерами коллектива. "Даже в крупной организации таких людей совсем немного, как правило, пять-шесть человек,– говорит бывший генеральный директор ЗАО „Русагро” Марина Голованова.– Определить их несложно, надо просто внимательно наблюдать. Эти люди заинтересованы в общении с руководителем: он дает им необходимую информацию. А руководитель заинтересован в них, потому что они пересказывают все слухи в компании".
Например, директор по персоналу компании "Яузские ворота" Юрий Сергеев в свое время сотрудничал с небольшой компанией как консультант. Из беседы с сотрудниками он узнал, что новый руководитель финансового отдела не пользуется доверием у подчиненных. После этого он выяснил, кто в компании главный "коммуникатор", и вызвал его на разговор. В приватной беседе тот рассказал, что новый начальник манипулирует отчетностью. Сергеев начал копать глубже и выяснил, что менеджер не виноват. На самом деле он был прекрасным специалистом, но ему не хватало управленческих навыков. Не сумев поладить с людьми, он принимал жесткие меры и настроил против себя коллектив. В результате менеджер прошел курс обучения, и слухи прекратились.
Вычислив "ключевых коммуникаторов", компания может легко перетянуть их на свою сторону и превратить в рупор положительных слухов. Так, по утверждению Головановой, большинство слухов, циркулировавших в 2003 году в "Русагро", касались скандальных приобретений холдинга и, в частности, покупки МЭЗ "Кропоткинский". "Приходилось объяснять, что подобные покупки – нормальное явление и связаны со здоровым ростом группы, хотя мне и самой этическая сторона этих приобретений казалась неочевидной". В итоге внутри компании стали говорить, что действия руководства – это просто расширение бизнеса.
Рецепт хорошего слуха.
В ряде случаев компаниям выгодно не только управлять уже существующими слухами, но и самостоятельно их фабриковать. Во-первых, это прекрасный способ подготовки сотрудников к изменениям – с помощью слуха можно как бы проиграть ситуацию заранее. Например, директор по персоналу ИД "Коммерсантъ" Сергей Багмет планировал изменить наполнение соцпакета для сотрудников и намеренно пустил слух о том, что некоторые услуги будут из него исключены. Сотрудники оказались не готовы к этому, и нововведение не было осуществлено. Во-вторых, слухи выгодны как способ антикризисного управления, когда невозможно прямо сообщить о проблемах компании. Признание бедственного положения и призывы к терпению сотрудников редко приносят успех: как правило, люди начинают уходить. С другой стороны, молчание приведет к тому же результату. Поэтому компании начинают распространять слухи. И для этого существует своя технология.
Для начала надо выбрать аудиторию слуха: информацию можно распространить для всех сотрудников или же сфокусироваться на "избранных". Например, генеральный директор компании по продаже бытовой техники ограничил действие слуха всего тремя людьми. Он хотел повысить эффективность деятельности своих непосредственных подчиненных и пустил слух о том, что скоро в компании появится должность вице-президента, на которую будет назначен один из трех его заместителей. Руководители буквально устроили соцсоревнование в надежде достичь несуществующей цели.
Тип запускаемого слуха определяется задачей. Если стоит цель улучшить отношение к руководителю, то необходимо прибегнуть к легенде, обращенной в прошлое. А если требуется встряхнуть персонал или вселить надежду в состоянии кризиса, используется слух-обещание. Правда, обещания могут быть опасными, если потом они не оправдываются: это окончательно "расхолодит" сотрудников. Например, не так давно из компании "Кампомос" начали уходить менеджеры, из-за чего остальные сотрудники почувствовали себя неуверенно. Приглашенные консультанты пытались успокоить людей и пустили слух, что скоро будет внедрена новая, более выгодная система мотивации и все начнут больше зарабатывать. Но в данном случае эффект оказался обратным. Новая система оплаты труда предполагала слишком большие нормы выработки, которые большинству специалистов были не по силам. Этот шаг только подогрел волну негативных слухов в компании.
Серьезнее всего надо готовить способы распространения слуха. Он может исходить от проверенного человека, случайного свидетеля, кто-то может увидеть "забытый" на столе документ. Надежнее всего комбинировать эти способы. Вот, например, случай из разряда курьезов. Одна компания, расположенная на юге России, попала в кризисную ситуацию, и топ-менеджеры начали шантажировать молодого гендиректора своим уходом. В этот момент его секретарша якобы случайно показала другим сотрудникам фотографии, где шеф был запечатлен рядом с самой богатой невестой региона, дочерью нефтяного магната. "По секрету" она сообщила коллегам, что случайно слышала разговор гендиректора с этой девушкой, где он обмолвился о предстоящей свадьбе. А ее отец якобы обещал помочь бизнесу будущего зятя. Топ-менеджеры остались в компании, которую впоследствии удалость спасти. В данном случае комбинация "забытого документа" и "случайного свидетеля" оказалась весьма эффективной.
В конечном итоге существование двух систем коммуникаций может быть выгодно использовано компаниями. Организации могут выбирать, когда стоит "закрутить гайки" и усилить формальную систему, а когда – прибегнуть к неформальной, пустив слух.
Источник: журнал "Секрет фирмы"

Для многих из нас работа и жизнь стали синонимами, ведь огромную часть своего времени мы проводим в офисе. Мы часто стираем грань между рабочими и личными отношениями. Если вы хотите, чтобы люди трудились эффективней, нельзя абстрагироваться от их проблем.
Руководство одной из компаний, где я работала, положительно относилось к личным отношениям между коллегами, иногда даже организовывало и финансировало их свадьбы. Аббревиатуру названия фирмы сотрудники шутливо расшифровывали как "Пары и Любовники". Жены и мужья, boyfriends & girlfriends, продолжали работать вместе, хотя и не в прямом подчинении друг у друга. Трудовой кодекс мы чтили.
В другой компании на ресепшн всегда нанимали симпатичных девушек — для поддержания сотрудников-мужчин (которых в организации было большинство) в тонусе и создания у них хорошего настроения. Бывают и обратные ситуации. Случился роман у незамужней сотрудницы с женатым коллегой. Роман красивый, любовь настоящая. Но начальник об этом узнал, и девушку уволили. Почему ее, свободную и никому ничего не должную, а не его, женатого, за аморалку, как в советские времена? Все очень просто: она рядовая сотрудница, а он — нет. Уволили некрасиво, со скандалом. Знаю, что до сих пор инициаторы и исполнители увольнения все помнят. Некоторые — совестливые — вспоминают с горечью. А другие до сих пор ненавидят девушку за собственную слабость и неумение найти достойный выход из ситуации. Позитива в компанию это не добавило.
Многое в этом вопросе зависит от позиции руководителя. Если к возникающей между людьми симпатии или любви руководство относится негативно, то такие отношения все равно разовьются, но приобретут исковерканный характер. В случае огласки практически всегда возникают конфликтные ситуации, одного или обоих вовлеченных в ситуацию сотрудников вынуждают покинуть компанию. Почти всегда страдают и дело, и отношения в коллективе.
Компании, в которых к подобным связям относятся толерантно или положительно, тоже сталкиваются со сложными ситуациями. Особенно если один или оба участника находятся в браке либо отношения разлаживаются. Но здесь руководство всегда старается найти разумные, человечные решения. Это, с одной стороны, позволяет выходить из самых сложных ситуаций достойно, а с другой — поддерживает в компании нормальную атмосферу и создает возможность сохранить ценных сотрудников, обеспечивая их эффективную работу.
Любые — не только служебные — отношения, возникающие между людьми, требуют бережного подхода. Так лучше для бизнеса.
Автор - директор управления по работе с персоналом компании "Вимм-Билль-Данн".

Кеннет Бруссо, Майкл Драйвер, Рикард Ларссон, Гэри Уриан
Сокращенный вариант статьи из "Harvard Business Review - Россия", Апрель 2006. Дайджест остальных материалов номера вы можете прочитать здесь.
Одна из обязанностей начальников всех рангов - принимать решения. И делать это им приходится постоянно, но по мере карьерного роста у самых талантливых руководителей изменяется подход к принятию решений. Задача менеджера низшего звена - продать товар клиенту или оказать услугу. Тут требуется действие. На более высоких уровнях нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как их продвигать. Чтобы шагать вверх по служебной лестнице, руководители должны не только осваивать новые навыки, но и приобретать новые привычки - учиться иначе использовать информацию, предлагать варианты действий и оценивать их.
Если амбициозный менеджер среднего звена принимает решения так же, как и полноправный руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда, выбившись наверх, человек ведет себя подобно самому мелкому начальнику. Мы всесторонне изучили факторы, от которых зависят успех и неудачи руководителей. Оказалось, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, мы проработали сведения о 120 000 управленцах, и обнаружили, что у самых талантливых стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, если поймут, что напрасно вовремя не отказались от прежних привычек или слишком быстро вошли в образ начальника.
Стили принятия решений.
Мы пришли к выводу, что стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий.
Что касается информации, то некоторым людям, чтобы принять решение, нужно осмыслить как можно больше фактов. Эти "максималисты" не успокоятся, пока не убедятся, что нашли наилучший вариант. Но тщательно продуманное решение порой обходится довольно дорого: за него приходится платить упущенным временем. Кому-то из руководителей достаточно основных фактов (Герберт Саймон, сторонник теории экономического бихевиоризма, придумал для таких людей термин "удовлетворенцы"). Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать.
Что касается дальнейших действий, то и тут руководители делятся на две группы. Представители первой сосредоточиваются на единственном направлении и бьют в одну точку (назовем их "одноточечниками"), второй — находят множество возможностей и умудряются следовать сразу несколькими курсами (это категория "многостаночников"). Первые всю энергию направляют на то, чтобы все вышло точно так, как они задумали; вторые — на то, чтобы подстроиться под обстоятельства.
Исходя из этих двух параметров, мы выделили четыре базовых стиля принятия решений: решительный (мало информации, одно направление действий); гибкий (мало информации, много направлений); иерархический (много информации, одно направление); комплексный (много данных, много направлений).
Решительный стиль. Они ценят действие, скорость, эффективность, последовательность. Выработав план действий, они уже от него не отклоняются. В других больше всего уважают честность, четкость, лояльность и, особенно, краткость. Очень дорожат временем.
Гибкий стиль. Для них также важна скорость, но еще больше — умение адаптироваться. Иерархический стиль. Люди этого стиля не торопятся выносить суждение. Они изучают большой объем информации и от других ждут того же, но с готовностью подвергают критике чужие взгляды и решения. С точки зрения "иерархического" руководителя решения должны выдерживать проверку временем.
Комплексный стиль. Эти руководители не ищут единственное оптимальное решение. Любые факты они стремятся рассматривать в связи с другими фактами, принимая во внимание множество деталей. В результате их решения предполагают действия на нескольких направлениях. Чужой вклад приветствуется: такие руководители любят рассматривать всевозможные идеи и точки зрения, даже противоречащие их собственным. Принятие решения для них не событие, а процесс.
Конечно, многое зависит и от обстоятельств, поэтому руководителю стоит освоить все четыре стиля. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает информации или времени для обстоятельных размышлений и обсуждений. В периоды относительной неопределенности особенно уместен "многостаночный" стиль, а во времена стабильности — стиль "одной точки".
Более того, судя по нашим исследованиям, стиль принятия решений руководителей зависит от обстановки: важно, находятся они на людях или в одиночестве, когда не нужно никому объяснять свои доводы. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, мы назвали лидерской, или публичной, а приватной — мыслительной, или приватной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как он собирает информацию, и как оценивает варианты действий, и как делает окончательный выбор.
Эволюция стилей.
В начале нашего исследования мы предполагали, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль не просто развивается, а кардинально изменяется. Скажем, стиль генерального директора представляет собой полную противоположность стилю менеджера низшего звена. В публичном (лидерском) варианте стабильная эволюция открытости и способности ценить разнообразие мнений постепенно прекращается и начинает развиваться более жесткий, авторитарный стиль. В приватном (мыслительном) варианте наблюдается неуклонное движение к "максималистским" стилям принятия решений (когда руководитель считает нужным все хорошенько обдумать), а на самой вершине иерархии развиваются стили, при которых выбирается единственное направление действий.
В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь по служебной лестнице, руководитель все дальше уходит от собственно действия, а потому легко теряет контакт с реальной жизнью организации. Чтобы быть в курсе всего происходящего и не принимать решения вслепую, ему нужно освоить такой стиль управления, благодаря которому он мог бы постоянно получать информацию из самых разных источников. Вот почему на самом высоком уровне преобладают гибкий и комплексный стили. В свою очередь, благодаря обилию источников информации у руководителей высшего ранга происходит эволюция стилей "мыслительной" разновидности, предполагающей еще большую потребность в информации и анализе, единственно верном ответе. Особенно ярко проявляются черты публичного (лидерского) и приватного ("мыслительного") вариантов стилей у самых успешных менеджеров. Продвигаясь по службе, эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными на взаимодействие с сотрудниками, то есть они совершенствуют свой лидерский стиль, и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись наедине с собой, то есть шлифуют "мыслительный" стиль.
В какой момент происходит изменение стиля? Как показывают наши данные, в основании корпоративной пирамиды стили принятия решений — как в публичном, так и в приватном вариантах — более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде.
Как показывают наши исследования, самые талантливые менеджеры достигают зоны конвергенции раньше, нежели посредственные, и постоянно совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей застревают в этой "зоне неопределенности" до конца своей трудовой деятельности.
В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное — следить, чтобы подчиненные выполняли свою работу. На более высоких уровнях — другие задачи. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления — решительного и иерархического — в пользу более демократических — гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.
Уроки для руководителей.
Главный урок: если не развиваться, не перестраиваться, не менять тактику принятия решений, можно загубить свою карьеру. Если терпящий бедствие руководитель осознает это и скорректирует курс, у него появится шанс поправить дела.
Филиппа, вице-президента крупной холдинговой компании, все считали талантливым, творческим руководителем. Особенно он славился умением запускать в производство новые продукты и добиваться контрактов на инновационные проекты. Тем не менее, Питер, председатель совета директоров и СЕО, без оптимизма смотрел на будущее Филиппа в компании, полагая, что Филипп не проявляет должного интереса к повседневным проблемам, слишком несерьезно относится к срокам. И многие в компании разделяли эту точку зрения. Построив график стилей принятия решений Филиппа, мы увидели следующее: если в публичном (лидерском) варианте стили соответствовали образу успешного руководителя высшего уровня, то с их приватной (мыслительной) разновидностью дело обстояло гораздо хуже. Как человек, способный мыслить новаторски и творчески, он получил высокие отметки за гибкий и комплексный стили, но показатели иерархического и решительного стилей были низкими. Что вполне соответствовало претензиям Питера по поводу невнимания Филиппа к текущим делам.
Еще один руководитель, Джон, был вице-президентом по работе с персоналом. Его компания слилась с другой. Поначалу в штате остались все руководители обеих компаний, но ясно было, что кому-то придется уйти. Джон отлично справлялся со своими обязанностями, был инициативен, а его превосходные методы работали как часы. Но - как его часы. Он отказывался учитывать мнение других. Для него были характерны решительный и иерархический стили принятия решений, причем в их крайнем проявлении. Короче говоря, в Джоне высочайшая компетентность уживалась с бесцеремонностью. А у конкурента Джона из другой организации были прямо противоположные показатели. В конце концов, Джон ушел. Примечательно то, что он не пожелал измениться, даже когда понял, что потеряет работу.
Стили принятия решений и программы подготовки лидеров.
У большинства организаций имеются программы подготовки и развития руководящего состава, иногда даже многоуровневые. Но, как правило, уровни различаются просто по количеству и содержанию тренингов: происходят ли какие-либо существенные сдвиги в образе мыслей или поведении руководителей, почему-то не учитывается.
Однако наши исследования показывают: успех на руководящих постах обеспечен в том случае, если стили поведения и управления эволюционируют по мере служебного роста. Это учитывают, например, в Bose Corporation, где действует трехуровневая программа подготовки руководящего состава: первый - для менеджеров низшего звена, второй — среднего и высокого, и третий — высшего. Если люди, которые должны привлекать и растить для предприятия талантливых руководителей, знают, как эволюционируют стили управления и принятия решений, то они хорошо представляют себе круг основных задач и обязанностей руководителей каждого уровня. В этом случае они могут составить перечень необходимых качеств и разработать процедуру оценки каждого конкретного менеджера.
Благодаря даже самому простому плану развития подающие надежды менеджеры видят, что впереди — новое поле деятельности и новые проблемы, непохожие на те, что пришлось преодолевать в прошлом. Они понимают, что расчет на былые успехи и привычки не гарантирует успеха; напротив, он может привести к поражению. А организации в целом такие планы помогут изменить представление о том, что считать "высоким потенциалом" и, соответственно, найти новые принципы отбора, оценки и воспитания талантливых руководителей.
Кеннет Бруссо (Kenneth Brousseau) — генеральный директор компании Decision Dynamics, которая специализируется на развитии и применении технологии оценки поведения. Майкл Драйвер (Michael Driver) — один из основателей Decision Dynamics, бывший преподаватель менеджмента в бизнес-школе Маршалла Южнокалифорнийского университета (Лос-Анджелес). Рикард Ларссон (Rikard Larsson) — один из основателей Decision Dynamics AB в Лунде (Швеция) и преподаватель Школы экономики и менеджмента Лундского университета. Гэри Уриан (Gary Hourihan) — президент Korn/Ferry International Leadership Consulting Business (Лос-Анджелес).
Источник: журнал "Harvard Business Review – Россия"

Артем Казаков
Слово "карьерист" в русском языке уже давно не считается ругательным. Напротив, его нередко произносят, чтобы охарактеризовать человека трудолюбивого и добившегося устойчивого социального и финансового положения. Так почему же некоторые люди готовы отказаться от стези "карьериста" в обмен на эфемерные перспективы "самореализации"?
Каждый человек со временем склонен пересматривать свои жизненные приоритеты. Особенно часто это происходит в период так называемого кризиса среднего возраста. Не защищены от всякого рода духовных метаний и люди, достигшие немалых успехов в карьере. Часто следствием обретения ими себя становится дауншифтинг - осознанный отказ от хорошо оплачиваемой статусной работы. Основные причины дауншифтинга так или иначе связаны с поиском баланса между личными и карьерными ценностями. Стремление добиться удовлетворенности жизнью часто подталкивает людей к тому, чтобы отказаться от своих профессиональных достижений. Спуск по карьерной лестнице иной раз оборачивается восхождением по личной.
В России дауншифтинг явление пока достаточно редкое, а вот на Западе он в последние годы набирает обороты. "В нашей компании я примеров дауншифтинга не припомню, - говорит директор по персоналу сети магазинов "Снежная Королева" Евгения Алифиренко. - Это явление чаще встречается в крупных компаниях с громоздкой организационной структурой и множеством горизонтальных связей". Но и в крупных корпорациях, выстроенных по западному образцу, такие примеры редкость. "У нас, пожалуй, нет подобной практики, - рассказывает вице-президент МТС по управлению персоналом Дмитрий Прохоренко. - Наши сотрудники настолько увлечены своей работой, что, несмотря на высокую загруженность, они стремятся расширить свою зону ответственности, чем сократить ее". Возможно, такое положение дел связано с особенностями профессиональной мотивации наших соотечественников. Главным для многих из них по-прежнему остается уровень заработной платы. Тем не менее проявления дауншифтинга в том или ином виде можно наблюдать и в России.
На время или навсегда?
Дауншифтинг можно разделить на временный и постоянный. Временный более понятен и спокойнее воспринимается людьми. Обычно он подразумевает смещение акцента с карьеры на семью. Особенно это характерно для женщин, которые после рождения ребенка часто вынуждены прерывать свою работу. Мужчины, в свою очередь, могут уйти на менее ответственную должность или перевезти семью в более "тихий" город. Иногда домашняя ситуация может вынудить их отказаться от перспективных предложений в пользу большей заработной платы сегодня. "Люди сознательно идут "вниз" на некоторое время, решая для себя, что потом, когда закончится сложный период, они опять поднимутся наверх, - говорит генеральный директор психологической консалтинговой компании "ММ-Класс" Марина Мелия. - Такой подход всегда можно объяснить родственникам, друзьям и сослуживцам".
Временный дауншифтинг также может быть связан с необходимостью ухаживать за больным родственником или с учебой. Получение дополнительного образования, например MBA, порой вынуждает человека работать в меньшую силу или вообще отказаться от "службы". Впоследствии это "падение" компенсируется наличием престижной степени и возможностью устроиться в более крупную компанию. Также люди, желающие переехать в город с более развитой инфраструктурой или в другую страну, нередко намеренно "тормозят" свою карьеру на нынешнем месте, чтобы не обрастать обременительными профессиональными связями.
Желание прибегнуть к дауншифтингу может быть напрямую связано с особенностями профессиональной деятельности. "Например, человек не справился с новой работой, испугался ответственности, неожиданных трудностей, почувствовал свою неконкурентоспособность и, не желая покидать компанию, решил просто уйти "в тень", - комментирует Евгения Алифиренко. Бывают и другие случаи, когда стремление к дауншифтингу диктуется простым инстинктом самосохранения - если занимаемая должность связана с финансовыми или юридическими рисками. Стремление к их минимизации является вполне естественным, ведь даже безукоризненно честный сотрудник может получить повестку в суд, став жертвой махинаций компании, в которой работает. А скамья подсудимых не лучшим образом влияет на карьеру.
Другой вопрос - постоянный дауншифтинг. К нему можно отнести кардинальную смену профессии или желание человека полностью отдаться какому-то делу, никак не связанному с его сегодняшней работой и интересами. Многие из нас занимаются совсем не тем, чем им хотелось бы заниматься в действительности. Со временем такое положение вещей может привести к серьезнейшему стрессу и спаду работоспособности. А вот "обретение себя" и осуществление давнишних планов, наоборот, способствует повышению жизненного тонуса. "Смена жизненных приоритетов и желание творческой самореализации толкает людей на дауншифтинг, - считает руководитель департамента "Рекрутмент для рекламной и медиа-индустрии" компании "Агентство Контакт" Юлия Полтарацкая. - Например, человек, двадцать лет проработавший в крупной компании и заработавший достаточно средств на безбедное существование, бросает работу и уезжает на Кипр. Там он живет в доме, из которого открывается красивый вид на берег, и пишет морские пейзажи".
Многие люди, работающие по найму, рано или поздно приходят к мысли об открытии собственного бизнеса. Они сознательно идут на более низкую должность, требующую минимальной ответственности, внимания и времени, либо вообще покидают компанию. "Могу привести вам такой пример. Вице-президент достаточно известного банка в свои 45 лет приняла решение уйти с работы и всем говорила, что устала и хочет больше заниматься домом, семьей и садом. Она даже окончила курсы ландшафтного дизайна и начала практиковаться на загородных участках своих друзей и знакомых, - рассказывает Марина Мелия. - Через год ею уже была разработана специализированная компьютерная программа и придуманы новые подходы к дизайнерскому бизнесу. Женщина тратила на свое увлечение деньги, которые заработала на прежней работе. Теперь у нее дизайнерская фирма, и она превратила свое хобби в профессию. Однако дома ее видят еще реже, чем когда она служила в банке. Сейчас она работает не только с утра до вечера, но и с вечера до утра. То есть первоначальное предположение женщины о том, что она устала от большого количества работы, являлось ошибочным. На самом деле утомление было вызвано данным конкретным видом деятельности".
Есть люди, которые буквальным образом "сгорают" на работе, но все равно не могут вписаться в систему корпоративных отношений просто в силу своего характера. Любая уравниловка для таких людей губительна и может привести к тяжелым стрессам. Жизнь "на вольных хлебах" придает им чувство персональной свободы и позволяет ощущать больший контроль над собственной судьбой.
Не секрет, что проблемы со здоровьем часто бывают вызваны психологическим и физическим напряжением, связанным с рабочим процессом. Ответственность, лежащая на руководителе, сказывается на самочувствии самым отрицательным образом. Нервная работа может "наградить" излишне восприимчивого человека целым букетом серьезных расстройств. Если целенаправленно не заниматься решением данной проблемы, то со временем она только обостряется. Тогда перед человеком встает выбор: решиться на вынужденный дауншифтинг либо посвятить все свое время хождению по врачам. "Хороший пример - известный американский адвокат Джулиан Мэнтл, - рассказывает директор индустриального сектора Penny Lane Consulting Дмитрий Акопов. - Во время одного из заседаний суда у него случился инфаркт. Врачи сказали, что Мэнтлу нельзя возвращаться в этот бизнес. Тогда он продал свой особняк, самолет и остров и переехал в Индию для того, чтобы "упростить свою жизнь и отыскать ответы на некоторые вопросы". Спустя три года после этого друг и партнер Мэнтла Робин Шарма написал о нем книгу "Монах, который продал свой Ferrari". В какой-то момент многие люди понимают, что достигли или вот-вот достигнут предела компетентности в своей сфере. Дальнейшее развитие в ней становится для них бессмысленным. Не всегда симптомы этого состояния легко распознать. Но когда это все-таки удается, люди перестают стремиться к "вертикальному" карьерному росту и уделяют больше внимания росту "по горизонтали". Хотя специалисты в области персонала утверждают, что нет ничего зазорного в стремлении постоянно совершенствоваться в одном-единственном профессиональном сегменте. По их словам, узконаправленные специалисты высокого класса могут зарабатывать не меньше, чем топ-менеджеры. Впрочем, рациональные аргументы часто не в состоянии справиться с "порывами души", требующими нового профессионального опыта.
Чем чреват дауншифтинг.
Является ли дауншифтинг временным или постоянным, добровольным или вынужденным, но он должен быть осознанным. Только в этом случае от него можно получить определенные дивиденды. Они вряд ли будут выражаться в каком-либо материальном эквиваленте. Речь скорее может идти о психологическом и эмоциональном комфорте. Для каждого человека дивиденды являются вещью столь же индивидуальной, как и причина, которая толкнула его на дауншифтинг. Однако обычно расставание с престижной работой предполагает увеличение количества свободного времени. А уже оно, в свою очередь, дает возможность уделять больше внимания своим интересам и близким людям.
"Очень опасно, если человек совершает дауншифтинг в порыве ситуативной усталости или ситуативного разочарования и действует по сценарию "назло кондуктору куплю билет и пойду пешком", - считает Марина Мелия. - От такого дауншифтинга больше вреда, чем пользы. Он может привести к жизненному разочарованию, к определенному личностному краху от ощущения себя неудачником и в принципе даже к болезни".
Не стоит также забывать о том, что ваше стремление проводить больше времени с родными и близкими может не найти понимания с их стороны. "В нашей практике был случай, когда директор одного экономического института решил уйти из бизнеса и уехать в Тибет, - рассказывает Дмитрий Акопов. - Решение было почти принято, но в итоге его остановила... жена. Она заявила мужу, что если тот все-таки соберется в поездку, то поедет туда один, а она останется в Москве".
Параллельно со спуском по карьерной лестнице обычно происходит и падение материального достатка человека. Женщинам в этом плане проще, если "муж-кормилец" зарабатывает достаточно, чтобы члены семьи не ощутили понижения социального статуса от дауншифтинга жены. Впрочем, иногда радикальная смена профессии может стать источником увеличения заработков. Но такие случаи достаточно редки. Как бы то ни было, на новом месте себя нужно зарекомендовать. По статистике на это уходит от двух до трех лет. "Не так давно мы столкнулись с ситуацией, когда человек, будучи генеральным директором небольшой региональной компании, переехал в Москву и устроился менеджером по продажам в довольно крупный российский холдинг, - вспоминает Юлия Полтарацкая из "Агентства Контакт". - Однако он так и не смог прижиться на новой должности и адаптироваться к столичным условиям. В конце концов он вернулся в родной город. Естественно, такое возвращение было сопряжено с рядом психологических проблем. Человеку пришлось заново завоевывать свои прежние позиции".
Кадровики обычно негативно относятся к наличию в резюме соискателя опыта дауншифтинга. "Человека часто не берут на работу из-за того, что его квалификация намного выше требуемой, - комментирует директор по работе с клиентами рекрутинговой компании "Анкор" Татьяна Орлова. - Где гарантия того, что на новом месте он проработает долго?" Согласен с ней и Дмитрий Акопов из Penny Lane Consulting. "Отношение к такому человеку будет достаточно негативным. Если он один раз все бросил и ушел из компании, то может повторить такой поступок опять, - говорит он. - Для этого соискателя на первом месте стоит не работа, а собственное душевное равновесие, семья или что-то еще". Поэтому "дауншифтеру" на собеседовании важно четко объяснить причину, по которой он отказался от прошлой должности, и доказать, что та ситуация была единичной.
Семь раз отмерь.
Чтобы не кусать локти после неудачного дауншифтинга, производить его следует с умом. Сначала сами для себя честно опишите свои амбиции и попытайтесь ранжировать их по приоритетности. Максимально просто и прямо ответьте себе на вопрос, как вы собираетесь компенсировать разницу между новой зарплатой и старой. Возможно, выяснится, что по той или иной причине финансовый вопрос перед вами вообще не стоит. Или же, напротив, окажется, что в данный конкретный момент времени вы при всем желании не можете позволить себе такую роскошь, как дауншифтинг. Также нужно тщательно проанализировать причину, по которой вы собираетесь так круто изменить свою жизнь. Глупо бросать хорошую работу из-за тяги к живописи, проснувшейся в вас полчаса назад. Если беспристрастно "препарировать" свое "я" не получается, то просто представьте, что вам осталось прожить шесть месяцев. По мнению психологов, столь безжалостная постановка вопроса, скорее всего, поможет найти верное решение.
Нередко, чтобы отбить тягу к дауншифтингу, достаточно полноценного отдыха в конце рабочего дня, спокойных выходных и регулярных отпусков, которые не будут прерываться постоянными звонками по работе. "Один из моих руководителей жестко соблюдал правило работать "до последнего" в будние дни, но накладывал табу даже на срочные рабочие звонки в выходные, - рассказывает Дмитрий Прохоренко из МТС. - Кстати, не так давно ставшие популярными в России casual Fridays - это в первую очередь эмоциональная подготовка сотрудников к выходным. Свободный стиль одежды в пятницу помогает не вспоминать об офисе в течение выходных".
Если такого рода полумер недостаточно, можно попробовать перейти на неполный рабочий день. Многие работодатели вполне спокойно относятся к этой практике. "Мы стараемся гибко подходить к решению вопросов наших сотрудников, - говорит директор по персоналу российского подразделения Microsoft Екатерина Захарова. - Мы предоставляем возможность трудиться неполный рабочий день любому желающему, если его должность не подразумевает обязательное присутствие в офисе. Сотрудникам разрешается определенное количество дней в неделю работать дома. Для этого им полностью оплачивается Интернет. Особенно удобен такой вариант для женщин, у которых есть маленькие дети".
Таким образом, дауншифтинг без негативных последствий вполне возможен. Важно только не полагаться на русское "авось", а хладнокровно проанализировать все плюсы и минусы подобного решения. Другое дело, что после тщательного анализа желающих попробовать дауншифтинг становится гораздо меньше.
Причины дауншифтинга.
Временный.
1. Рождение ребенка. 2. Отказ от перспективной должности в пользу большей заработной платы сегодня. 3. Необходимость ухаживать за больным родственником. 4. Получение дополнительного образования. 5. Переезд в другую страну или город.
Постоянный.
1. Желание проводить больше времени с семьей и детьми. 2. Кардинальная смена профессиональной деятельности. 3. Творческая реализация. 4. Открытие собственного бизнеса. 5. Принципиальное неприятие корпоративной системы. 6. Финансовые и юридические риски. 7. Проблемы со здоровьем. 8. Достижение предела компетентности в своей сфере.
Источник: журнал "Компания"

Аркадий Пригожин
Советы консультанта.
Дело было лет 20 назад. Я стажировался на одном из заводов Volvo. Но не там, где делают знаменитые автомобили. Это был тракторный завод в шведском городе Эскильстуна. Изучал там бесконвейерную поточную сборку. Увиденное меня захватило, я забрасывал менеджеров и рабочих непрерывным потоком вопросов. Многие мои вопросы оказывались бессмысленными. Но один из них неожиданно открыл мне одну из тайн менеджмента. Как-то за обедом в огромной заводской столовой я спросил двух местных руководителей - спросил совершенно наугад: "А что, если ваши трактора на рынке не пойдут?" Мой собеседник, спокойно ковыряя вилкой в тарелке, ответил, устав от моих постоянных допросов: "Да, если это случится, у нас есть план перевода наших капиталов в норвежскую нефть". Я чуть не поперхнулся - ничего себе маневр! Представляете - для советского человека? Тут одна отрасль, там - другая, здесь своя страна, там - чужая. Но вечером в гостинице, успокоившись и обдумав этот ответ, я увидел его подлинный смысл: они готовы к возможным неудачам.
На одном электронном заводе в Москве я провожу работу с управленческой командой. Предлагаю им назвать причины трудностей на их предприятии. Ответы записываю на флип-чарт. Трудностей оказалось 16. Мой второй вопрос к ним: "Предположим, не вы автор этого текста — его создал другой человек. Как бы вы могли охарактеризовать его автора, судя по написанному?" Началось обсуждение: дескать, он компетентный, информированный, заинтересованный, думающий и проч. И только один громко и четко произнес, как припечатал: "Да ведь он все причины своих трудностей видит вне завода". И в самом деле — там были жалобы на законы, власти, поставщиков, клиентуру, посредников, конкурентов и даже на бывшего директора. Ни одна из причин трудностей не оказалась внутренней, связанной с компетентностью руководства, качеством управления, особенностями персонала, оргструктуры и т. п.
Другой пример. Вот мой диалог с руководителем одной крупной преуспевающей компании. Он охотно, явно излучая успех, рассказывал о достигнутых вершинах — было интересно. Пробую повернуть его к проблемам — совсем неинтересно. Какие-то мелочи, случайности. Тогда я спросил: "Давайте представим, что прошло 15 лет. Некий аспирант изучает в архивах историю вашей отрасли и обнаруживает, что в 2005 г. в Москве процветала такая-то фирма. Как вы думаете, какие причины исчезновения вашего бизнеса аспирант обнаружит?" Недоумение, почти обида: "Ну почему же мы исчезнем? Нет, мы будем развиваться и дальше". — "И все же давайте представим, какими могут быть эти причины?" Нехотя начинает перечислять: "Большевики придут к власти, нечестная конкуренция, криминал". — "Но это причины внешние, а внутренние возможны?" Тут мой собеседник задумался всерьез и назвал одну проблему, над преодолением которой мы и стали с ним потом работать. Вот она: нарастающие разногласия по стратегии бизнеса между совладельцами.
Чтобы вовремя упреждать любые кризисы, необходимо уметь видеть их предвестников — ловить слабые сигналы: признаки нарастающих проблем, факты, события, которые не улавливаются менеджментом, не доходят до него или же не оцениваются вовремя как значимые. И только когда эти слабые сигналы становятся сильными, грозными проблемами, менеджмент спохватывается и начинает с опозданием бороться с ними, как с пожаром.
Если вы и знали что-нибудь о PanAmerican, то наверняка уже успели забыть. В свое время я должен был лететь из Нью-Йорка в Вашингтон на ее самолете. В течение почти трех часов откладывали вылет — каждый раз на 20 минут, доводя пассажиров до белого каления. И когда наконец мы взлетели, мой сосед в салоне, деловой человек, опаздывавший на важные переговоры, говорил мне в гневе: "Вы думаете, там, в штаб-квартире этой компании, что-нибудь узнают о наших страданиях здесь? Уверен, что нет. Это типично для монстров. Увидите, они плохо кончат". Его правота подтвердилась через пару лет. PanAm обанкротилась, а ее преемница Delta так и не вышла из середнячков.
В одной российской успешной компании у меня была назначена встреча с генеральным директором. Секретарь проводила меня в комнату переговоров, и на несколько минут я остался там один. По профессиональной привычке начинаю рассматривать стену, сплошь увешанную рекламой этой фирмы. Входит генеральный со своим заместителем: "Что, интересуетесь? Ну и как?" Обмениваемся визитками, рассаживаемся, я отвечаю: "Кажется, у вас есть проблемы с партнерами?" — "Проблемы с партнерами? Что вы имеете в виду?" — "Но ведь что-то дает основания этой рекламной фирме доверять работу с вами своему самому слабому сотруднику". — "Почему вы так решили?" — встревожился мой собеседник. "Смотрите сами: на этом листе деепричастный оборот не выделен запятыми, а здесь написано "в течении 12 лет", вот еще и еще". Генеральный мрачно переглянулся с замом и в сердцах заговорил: "Вы знаете, еще года четыре назад мы бы этого не пропустили, ко всему относились требовательно, а теперь какое-то состояние всеобщего попустительства как внутри, так и во внешних связях". И я задал новый вопрос: "Как вы думаете, а кто еще из ваших партнеров считает, что с вами так можно?"
Успех — зона повышенного риска. Я заметил, что на этой стадии у руководства снижается восприимчивость к слабым сигналам. Достигнутое принимается как постоянное, ослабляется обратная связь от периферии бизнеса. Сколько мы видим вокруг фирм, которые выстраивают неплохую связь от своих дилеров и филиалов, но многие ли из них тянут обратную связь дальше — от конечного потребителя? Ловите слабые сигналы. Это помогает.
Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению.
Источник: газета "Ведомости"

29.11.2005 |
Сергей Колесов
Грамотная работа над имиджем помогает достигнуть успеха в бизнесе.
Бизнес иррационален. Выбирая, кого из двух одинаково профессиональных подчиненных продвинуть по службе, начальник при прочих равных наверняка остановится на том, чей стиль поведения и одежды импонирует ему больше. Людям, умеющим правильно позиционировать себя, с удовольствием дают кредиты, предлагают интересные проекты и прощают слабости.
В обеденный перерыв к Роману, сотруднику одной из крупных отечественных ИТ-компаний, подошла недавно принятая в штат девушка-имиджмейкер. Она попросила разрешения составить ему компанию и за едой ненавязчиво намекнула, что он давно дорос до того уровня, когда ходить без часов на руке уже вроде как и неприлично. Роман часы не любил, а потому никогда их не носил и носить не собирался. Это он популярно объяснил девушке-имиджмейкеру. За прошедший с того дня год Роману успели несколько раз повысить зарплату, расширить зону ответственности и сделать предложение по новым проектам. Отсутствие дорогих часов никак не сказалось на оценке профессионализма сотрудника его начальством и партнерами. Эту историю можно было бы закончить многозначительной фразой о том, что "провожают все равно всегда по уму", если бы несколько месяцев назад автор этих строк не застал Романа в одном из московских часовых бутиков, изучающим каталог швейцарской компании Rado.
Дикие девяностые.
В начале 1990-х главным внешним атрибутом успешной жизни в нашей стране были малиновый пиджак, золотая цепь в палец толщиной и шестисотый Mercedes. Разумеется, это несколько однобокая картина тогдашней российской действительности, но любой, кто вел в те времена бизнес в России, может подтвердить, что она не так уж далека от истины. При этом было совершенно неважно, какое у человека было образование, каким бизнесом он занимался и какие машины предпочитал. "Стайл-гайд" по-нуворишски не предполагал особой свободы выбора. Неверно думать, что всем тогдашним бизнесменам был по нраву безвкусный кич в одежде и поведении. Но приходилось соответствовать кругу общения, чтобы не показаться белой вороной и не навредить своему бизнесу. Именно в начале - середине 1990-х в нашей стране начали стихийно формироваться первые неписаные правила поведения в бизнес-среде: дикие, порой до смешного нелепые, но тем не менее справляющиеся с главной задачей - отличить "своего" от "чужого". Если покопаться в подшивках газет и журналов того времени, то на их страницах можно найти фотографии многих из тех, кого сегодня принято называть олигархами. Нередко узнать их можно только благодаря подписям: усы самых разных форм и размеров, плохо сидящие костюмы, очки в толстой роговой оправе и круги под глазами - вот постоянные спутники бизнесменов нашей страны образца 1992 - 1996 годов.
Столь непрезентабельный внешний вид российской элиты объяснялся не нехваткой средств, а устоявшимися в этой среде нормами и правилами. Наплевательское отношение к своему "экстерьеру" подчеркивало, что человек занят серьезными делами и ему некогда думать "о красе ногтей". Любой, кто решил бы выделиться ухоженностью и приталенным пиджаком от итальянского кутюрье, имел все шансы получить клеймо человека пустого и несерьезного. В эпоху первоначального накопления капитала, когда распределением материальных благ заведовали оставшиеся на своих местах еще со времен СССР чиновники, имидж франта мог с легкостью поставить крест на планах самого талантливого предпринимателя. Во времена "дикого капитализма" нормы и правила поведения в бизнес-среде использовались не для того, чтобы подчеркнуть индивидуальность человека, а для того, чтобы не пропустить в нее "лишних людей".
От "крупняка" - к середнякам.
Бизнес у российских предпринимателей потихоньку налаживался. Они сумели "оторваться" от корпоративных войн, посиделок в банях и взаимных разводок. Их кругозор расширился. Отдых за границей, общение с западными партнерами и обучающиеся за рубежом дети помогли преодолеть прежние стереотипы. В конце прошлого века Россию захлестнула "волна цивилизованности". Мировоззрение отечественного бизнесмена оказалось перевернутым с ног на голову. То, что раньше считалось для его имиджа бесполезным, если не вредным, приобрело большое значение: внешняя сдержанность в потреблении, хорошие манеры, правильный выбор одежды, ухоженный внешний вид и - самое главное - образование. Кто-то отправился в институты учиться, кто-то - покупать дипломы. Конечно, в нашей стране повальное увлечение бизнесменов образованием тут же приобрело гротескные формы. Вспомнить хотя бы главу "Базового элемента" Олега Дерипаску, который, будучи по первому образованию физиком, сумел за два года получить полноценное второе экономическое в Плехановской академии. Удивительно здесь не то, что он получил его за два года, а то, что сделал это, уже работая генеральным директором Саянского алюминиевого завода, "без отрыва от производства". Злые языки утверждают, что дело не обошлось без помощи протежировавшего Дерипаске тогдашнего первого вице-премьера России Олега Сосковца. Стоит заметить, что среди отечественных олигархов дипломы MBA не в чести. Корочкой "международного образца" в 2001 году обзавелся глава "Северстали" Алексей Мордашов, обучавшийся в английском университете Нортумбрия. Другие крупные предприниматели, полагая, очевидно, что получать MBA - это совсем уж не царское занятие, мировым бизнес-опытом манкировали. И то: кому нужен этот MBA после по-советски фундаментальных учебных программ МГУ, МГИМО или Московского института стали и сплавов?
В то время, пока представители крупного бизнеса переживали персональные "кризисы среднего возраста", в России зародились и набрали силу две новые бизнес-формации: средние по масштабу предприниматели и наемные менеджеры. Именно они в течение последних 7 - 8 лет создавали поведенческие модели, которых сегодня придерживается большинство деловых людей.
В чем ходить на работу?
В настоящее время в России, как и почти во всех западных странах, сложилась следующая статусная иерархия. Крупные предприниматели и владельцы небольших семейных бизнесов "заслужили" право не принимать навязываемые им обществом нормы и правила. Они могут приходить на встречи в потертых джинсах, ездить на антикварных машинах и пользоваться немодными, но удобными лично им сотовыми телефонами. "Если вы владелец собственного бизнеса, то вам уже не нужно выносить многое напоказ. Несколько "наплевательское" отношение к мнению общества уже служит символом того, что вы многого достигли, - полагает председатель совета директоров финансовой компании "Русский инвестиционный клуб" Павел Семенюта. - Вы заработали капитал, у вас есть команда управляющих - теперь вы можете пренебречь некоторыми общепринятыми нормами. Все равно все прекрасно понимают, что вы собой представляете. В этом случае статусность определяется не по костюму, а по взгляду и выражению вашего лица". Аналогичными привилегиями пользуются и некоторые наемные менеджеры из числа "незаменимых". В свое время по Москве ходила история о том, как один из новых менеджеров "Сибнефти" пришел на работу в темной рубашке и светлом галстуке. На вопрос о том, почему он выбрал столь странный наряд, менеджер ответил, что так одевается управляющий директор Millhouse Capital Давид Давидович. Ему объяснили, что у правой руки Романа Абрамовича несколько иные задачи, нежели у него, и отправили переодеваться. Определенные выводы о корпоративной культуре некоторых российских компаний эта история позволяет сделать. "Машина, одежда, стиль поведения - это внешние атрибуты того или иного статуса. Но у статусности есть еще и содержательная сторона, - считает заместитель генерального директора страховой компании РОСНО Нина Галаничева. - С точки зрения карьерного роста, достигнуть этой "содержательной" статусности гораздо важнее, чем внешней. Именно она обеспечивает подлинную силу и стабильность позиции человека на той или иной ступени карьерной лестницы. Признание "содержательной" статусности человека, как правило, находит отражение в его должности и заработной плате. Высокий "содержательный" статус может позволить людям выбирать на свое усмотрение внешние атрибуты или вообще не обращать на них внимания".
У людей, еще не дослужившихся в своей компании до статуса "незаменимых", простора для маневра значительно меньше. Им приходится придерживаться норм и правил, установленных работодателем. Нередко эти правила являются отражением вкусов хозяина или руководителя компании. Так, например, по словам генерального директора Rambler Media Ирины Гофман, корпоративная культура ее компании не предусматривает сколько-нибудь жесткого поведенческого или стилистического регламента. "В коридорах Rambler можно встретить и директора одного из направлений, который будет бежать на встречу с мотоциклетным шлемом в руках, и рядового программиста в костюме и при галстуке", - говорит она. Ей вторит Артемий Лебедев, генеральный директор одноименной дизайнерской студии. "Слово "статусность" меня раздражает, - замечает Лебедев. - Это то, чем люди развлекаются, если им больше нечем заняться. У них уже есть деньги, но еще нет мозгов. У нас в компании можно одеваться как угодно. Хочешь ходить в шортах зимой - ходи в шортах зимой. Никто тебе слова не скажет". Впрочем, медийный и дизайнерский бизнесы всегда считались самыми свободными от регламентов. А вот, к примеру, в финансовом секторе свободомыслие сотрудников в плане одежды и поведения особо не приветствуется. "Общество диктует нам ряд правил относительно обязательных атрибутов нашего облика. Человек, ставящий перед собой задачу постоянного карьерного роста, обязан соответствовать ступеням своего развития. Это должно выражаться не только в марке одежды, автомобиля, часов или ручек, но и в его манере поддерживать деловые и личные отношения, - убежден президент страховой компании Prime Insurance Никита Исаев. - Ваши часы осматриваются вашими коллегами и партнерами. Ваша машина обсуждается в бизнес-кругах. Ваш костюм и галстук постоянно изучаются на соответствие обстановке. Неприятие этих правил игры если не приведет к вытеснению вас из вашего круга, то, как минимум, будет вызывать недоумение и негативную реакцию". Другими словами, в то время как представители творческих профессий могут приходить на работу "хоть в шортах зимой", финансистам приходится скрепя сердце ждать casual Fridays.
Впрочем, кто сказал, что носить костюм - значит мучиться? Бывает, что неожиданная смена рабочего гардероба помогает человеку разом изменить свой профессиональный образ. Характерной историей поделился с "Ко" управляющий партнер консалтинговой компании MBD Group Максим Соколов. "В 1995 году я занял свою первую управленческую позицию: руководитель нового отдела в компании TNT Express, - рассказывает он. - Работа была связана с обработкой грузов. Отдел на тот момент был небольшой, атмосфера - дружеская, возраст всех сотрудников - примерно одинаковый. Поэтому мне, невзирая на руководящую должность, приходилось на общих основаниях "впрягаться" в работу: разгрузку, погрузку, переупаковку. И я ходил на работу в рабочей одежде: джинсах и свитере. Это, в общем, считалось нормальным: большинство сотрудников ходили на работу точно так же. Однако мой непосредственный начальник считал по-другому. Как-то он отозвал меня в сторону и объяснил, что я как руководитель теперь обязан одеваться в костюм и галстук. Убедить меня логически ему не удалось (работа грязная, перепачкаюсь, переодеваться негде), и тогда он попросил меня "просто попробовать...». На следующий день я пришел в офис в костюме, который не надевал с выпускного вечера в институте. Спустя несколько минут зашли мои сотрудники и радостно сообщили, что "пришла машина и надо бы идти ее разгружать". Но как только они увидели меня в новом обличье, так сразу сделали круглые глаза и забормотали: "Ну, мы сами все сделаем, ты не ходи, а то испачкаешься..." С того самого дня костюм стал моей повседневной рабочей одеждой".
Век живи - век учись.
Даже если в дилемме: играть в статусную игру или попытаться поставить себя "выше" нее - вы выбрали первый вариант, далеко не факт, что это у вас сразу получится. Формирование имиджа - процесс долгий и хлопотный. Неумелыми действиями в этом направлении можно принести себе гораздо больше вреда, чем пользы. "Одна из самых распространенных ошибок в процессе формирования имиджа - это попытка скрыть за внешним лоском свой реальный достаток, - говорит Никита Исаев. - Вы ездите на автомобиле представительского класса, а снимаете квартиру в Бибиреве; вы носите часы за $30 000, а ваш годовой доход едва дотягивает до этой суммы... Надо уметь "жить по средствам". Лучше шаг за шагом добиваться своих целей в жизни, а затем сообразно успехам создавать имидж. Я сам всегда следовал этому принципу. Когда шесть лет назад я получал $600 в месяц, то приобрел костюм за $100 и ездил на ВАЗ 2104. Через год при зарплате в $2000 я позволил себе часы Tissot за $600 и автомобиль Opel Omega 1995 года выпуска. Доход в $20 000 в месяц позволял мне носить Vacheron Constantin за $25 000 и ездить на Mercedes E-class последней модели. Сейчас у меня Mercedes S-class 221-й серии, и в рабочее время я ношу костюмы индивидуального пошива стоимостью от $1500 до $2500. Однако в выходные я вполне могу надеть любимые шорты из Таиланда за "пятерку" и прекрасно себя в них чувствовать". Аналогичной точки зрения на то, как уровень расходов должен соотноситься с уровнем доходов, придерживается и главный редактор журнала GQ Николай Усков: "С каждым днем я все больше понимаю, что чувство меры - одно из самых статусных качеств. Мне совершенно непонятны те, кто месяцами копит деньги на статусные часы, не имея статусной зарплаты. Как бы люди не решили, что эти часы были куплены в переходе на "Пушкинской" за двадцатку".
Другая серьезная имиджевая ошибка вытекает из описанного выше стремления жить не по средствам. Грубо говоря, она заключается в попытке "переплюнуть" своего босса. "Если рядовой сотрудник уделяет чрезмерное внимание собственной внешности и в манере одеваться подражает топ-менеждерам своей компании, то на интуитивном уровне это часто воспринимается как посягательство на некий статус, - поясняет психолог рекрутинговой компании "Анкор" Вера Александрова. - Конечно, это не значит, что младшие сотрудники должны иметь имидж "серых мышек". Но им определенно следует иметь чувство вкуса и меры. Важно тонко и ненавязчиво чувствовать социальную иерархию. Это во многом и является залогом личного успеха".
Характерная черта многих преуспевающих людей - их утилитарный подход к вещам. В ноутбуке они видят только рабочий инструмент, в бытовой технике - инструменты для создания комфорта дома. Именно отношение к вещам как к инструментам, а не как к фетишу отличает нацеленного на успех человека от простого потребителя, пусть даже и весьма обеспеченного. "У меня нет привязанности к вещам. В них я ценю функциональность, - комментирует высокопоставленный сотрудник российского представительства одной из табачных компаний. - Например, я раньше всегда пользовалась телефонами Nokia. Исключительно потому, что у меня было к ним большое количество зарядных устройств, разбросанных по всем местам возможного пребывания. Только после того, как все они поломались или потерялись, я сменила марку телефона и купила Samsung и три дополнительных "зарядки" к нему. Менять телефон из-за появления на рынке более "модной" модели я никогда не стану".
Большинство бизнесменов, опрошенных "Ко", делали акцент на двух аспектах своего потребительского поведения. Первый - это выраженная рациональность, а второй - стремление к некоторому "демократизму", порою даже не совсем уместному. Разумеется, не исключено, что здесь имеет место известный феномен социологического опроса, из-за которого люди предпочитают говорить интервьюеру то, что он, по их мнению, хотел бы услышать, а не то, что они думают на самом деле. Впрочем, одно можно сказать совершенно определенно: если адекватная демонстрация своего статуса не обязательно поспособствует вашему стремительному взлету по карьерной лестнице, то неадекватная - наверняка быстро вас с нее спустит.
Какой бывает статусность.
По просьбе "Ко" Марина Миронова, начальник управления по работе с персоналом ИК "Велес Капитал", делает попытку препарировать феномен статусности.
"Любое явление, в том числе и "статусность", можно представить в виде некоей типологии.
1. Антистатусность - против всех норм. Ситуации, когда люди игнорируют требования корпоративного стиля, вызываются разными причинами. Некоторые сотрудники могут быть просто сильно погружены в свой внутренний мир. Другие же могут демонстративно игнорировать корпоративные нормы и правила. Например, они приходят на заранее запланированную встречу в кожаной куртке с металлическими заклепками. Однажды на собеседование в нашу компанию в таком виде пришел кандидат на вакансию руководителя управления. Комментарии излишни.
2. Околостатусность - типичный офисный стиль "аккуратненько и строго". Именно такой образ прочно ассоциируется с хорошим исполнителем, внимательным к деталям и аккуратным в мелочах. Внешний вид околостатусного человека как бы говорит: "Я ответственный, я внимательно и аккуратно отношусь к любым деталям в окружающем меня мире".
3. Псевдостатусность - попытка выглядеть как человек, занимающий более высокую должность. Обычно все встает на свои места после непродолжительного общения с "подражателем". Нередко псевдостатусный сотрудник страдает от бросающегося в глаза несоответствия деталей его наряда общему образу. Типичная промашка - плохая обувь на фоне дорогого костюма.
4. Статусность - четкое указание на свою социальную позицию, демонстрация достатка и умения себя подать. Статусный человек определяется по деталям: состоянию ногтей, качеству аксессуаров, манере общения и т. д.
5. Сверхстатусность - ситуация, когда статусным элементам имиджа уделяется неоправданно много внимания. Зачастую сверхстатусностью прикрывают комплексы и неуверенность в себе.
6. Надстатусность - высокая позиция в обществе, которая позволяет относиться к своему образу с некоторым пренебрежением. Расхожий пример: миллионер, который может позволить себе ходить в драных джинсах".
Правила подбора костюма.
Своими рекомендациями с читателями "Ко" делится дизайнер салона "Императорский портной" Роман Мельников.
Базовым для классического костюма является темно-синий цвет. Скорее это цвет воронова крыла: когда показываешь человеку костюм такого цвета, он говорит, что костюм черный. Только приложив к нему настоящий черный цвет, можно увидеть, что он синий. На костюме допустима легкая полоска. В черных или темно-синих костюмах она может быть фактурной. Кстати, о черном цвете. Последние два-три года гладкий черный костюм является моветоном, потому что с некоторых пор униформу из гладкой черной ткани носят водители и охранники. Правда, существует черная ткань с фактурой. Это единственный приемлемый для деловой одежды вариант из черной ткани.
В костюме в яркую полоску нельзя идти в банк за кредитом или подписывать какие-то договоры. Потому что люди будут относиться к вам, как к гангстеру.
Нельзя надевать рубашку и галстук в цвет костюма. Рубашка должна быть всегда светлая. Чем выше ваш социальный статус, тем светлее должна быть рубашка. Возможны голубые оттенки - но незначительные. Совершенно недопустимы недавно вошедшие в моду розовые и фиолетовые сорочки. По крайней мере, в том их крикливом варианте, который сегодня наиболее распространен. Если эти цвета нравятся вам сами по себе, а не по причине их популярности, то вам следует подобрать максимально спокойные оттенки, которые не будут совсем уж очевидно диссонировать с образом делового человека.
Универсальной и самой правильной обувью являются черные классические "оксфорды", сделанные в Англии. Они будут уместны в любой ситуации.
Источник: журнал "Компания"

Элисон Мейтленд
Корпорации не могут предложить женщинам-руководителям удобный график работы.
Многие женщины, добившиеся успехов в бизнесе, покидают свои компании. Причиной разочарования становятся скорее неудобная корпоративная организационная политика и изоляция на вершине власти, чем неспособность совмещать карьеру и семейную жизнь, воспитание детей. "Когда 24 часа в день семь дней в неделю руководишь глобальным бизнесом… остается не так много времени для всего остального", - говорит 50-летняя финка Сари Балдауф. Год назад, через два месяца после того, как FT присудила ей первое место в списке самых успешных бизнес-леди Европы, Балдауф оставила должность президента Nokia Networks, чтобы посвятить себя работе в молодежной благотворительной организации и изучению итальянского языка.
Резюме американки Кейт Груссинг открывает любые двери. Она окончила колледж Wellesley, один из семи самых престижных женских колледжей США, получила степень MBA в Tuck School of Business и работала в инвестбанке Morgan Stanley, консалтинговой компании McKinsey и в инвестбанке J. P. Morgan в Лондоне, где доросла до директора по операционной деятельности европейского фондового подразделения. Ей нравилось преодолевать трудности и хотелось решать новые задачи. Но когда младшему из четверых ее детей пришло время идти в школу, ей захотелось взять под контроль свою личную жизнь. "[Работа в инвестбанке] — это образ жизни, — говорит Груссинг. — Даже если мне удавалось самой отводить детей в школу только один день в неделю, я все равно чувствовала себя виноватой перед коллегами. Я знала, что многие из них сидят на работе с 6.30 утра, а я в этот день старалась незаметно прокрасться в офис после девяти часов. Я работала до девяти часов вечера и все равно чувствовала себя ужасно".
Летом 2004 г. Груссинг ушла из банка.
Многие талантливые женщины, добившись успехов к 40 годам, неожиданно покидают компании. Работодатели не до конца понимают весь комплекс причин, по которым женщины уходят с работы. Исследование, проведенное в США, результаты которого были опубликованы в марте в журнале Harvard Business Review, показало, что женщины бросают успешную карьеру скорее из-за чувства неудовлетворенности, чем из-за семейных обязанностей. Их не устраивает организационная политика, им не хватает общения, они чувствуют, что оказываются в изоляции на вершине власти.
Семья была только одной частью уравнения, которое нужно было решить Груссинг. J. P. Morgan предстояло очередное слияние, на этот раз с Bank One. В 2000 г. она пережила подобное объединение с банком Chase Manhattan и не хотела повторять поучительный, но болезненный опыт, который стоил работы многим ее друзьям и наставникам. Ожидая детей у ворот школы, Груссинг часто разговаривала с другими матерями и обнаружила среди них ушедших с работы специалистов по налоговому праву, банкиров и бухгалтеров. "Они спрашивали меня: вы собираетесь возвращаться на работу? Я отвечала, что да, собираюсь, но пока не знаю, чем займусь дальше. Практически все говорили: если найдете хорошего рекрутера или консультанта, дайте знать; я бы с удовольствием занялась какой-нибудь интересной работой с более гибким графиком, но не знаю, к кому обратиться", — рассказывает Груссинг.
Так у нее родилась идея нового бизнеса — полурекрутинговой-полуконсалтинговой компании, которая помогала бы найти друг друга специалистам, желающим работать по гибкому графику, и компаниям, нуждающимся в их услугах на короткий срок. Груссинг объединила усилия с предпринимательницей Ширли Соскин, которая создала с нуля успешное PR-агентство Clarion Communications, продала его и теперь воспитывала двоих дочерей. В январе Соскин и Груссинг основали компанию Sapphire Partners.
Список их клиентов пока невелик, но заслуживает уважения. Среди них J. P. Morgan, Lehman Brothers и Cisco Systems. В их "копилке талантов" 175 человек, среди которых есть как женщины, стремящиеся продолжить карьеру после перерыва, так и действующие руководители, которые хотели бы перейти на работу с более гибким графиком. Это опытные специалисты, но многие из них давно не обновляли свои резюме, и им нужна помощь в том, чтобы найти себе более удобную работу и преподнести себя будущему работодателю.
Например, 42-летняя Луиза Терри пять лет назад оставила работу с шестизначной зарплатой в Coca-Cola. Совмещение работы директора по коммуникациям в британском подразделении Coca-Cola с воспитанием трех маленьких детей стало для нее проблемой, сложность которой были не способны оценить ее коллеги-мужчины. Однажды утром у нее и ее мужа, венчурного финансиста Барнаби, на одно и то же время были назначены важные встречи, и некому было разбудить и собрать детей. Дело закончилось слезами и чувством вины из-за того, что она подвела коллег. "Мы пришли к выводу, что не можем оба нестись на полной скорости, это плохо сказывалось на нашем браке и семье, — говорит она. — Мы решили, что продолжит карьеру тот, кто зарабатывает больше". Терри устроилась в благотворительную организацию Save the Children UK; на новой работе она чувствует себя намного более свободной, а в июле заняла должность заместителя председателя. Она также работает на нескольких временных должностях и скоро будет заменять женщину — директора по коммуникациям британского подразделения L'Oreal, которая уходит в декрет. Остались бы Груссинг или Терри на старой работе, если бы у них появилась возможность более свободно распоряжаться рабочим временем? Вряд ли. Во многих крупных компаниях гибкий график часто ассоциируется с застоем в карьере или понижением в должности. "В Coca-Cola мне предлагали разные варианты, говорили: мы не хотим терять вас, найдем вам другую должность, чем бы вы хотели заняться? Но если вы поработали на высшем уровне в такой компании, как Coca-Cola, вы почувствуете, что остались не у дел, если перейдете на какую-нибудь периферийную должность", — говорит Терри. Груссинг согласна с ней: "Я не хочу быть только матерью. Я привыкла относиться к своим коллегам-мужчинам как к равным".
Создание собственной компании Sapphire Partners стало прекрасным выходом из ситуации для Груссинг и Соскин и их клиентов. Но самое интересное, что каждый пятый из этих клиентов — мужчина: например, инвестиционный банкир слегка за 40, который хочет работать так, чтобы иметь возможность проводить время с семьей и жить в загородном доме. Может быть, компаниям, где правят мужчины, придется менять корпоративную культуру, если не только женщины, но и мужчины проголосуют против нее ногами. (FT, 15.10.2005, Ирина Окунькова)
Источник: газета "Ведомости"

Молодость больше не считается преимуществом, а скорее недостатком кандидатов на должность руководителей среднего и высшего звена. Работодателям не нужен напор и способность гореть на трудовом посту, в цене житейская мудрость и умение ладить с коллегами и подчиненными.
Недавно Артем Авдеев, директор московского офиса международной хедхантинговой компании Egon Zehnder International, искал топ-менеджера для крупной аэрокосмической корпорации. Кандидат должен был уметь руководить десятками людей. "Помимо профессиональных знаний ему требовался большой жизненный опыт. Иначе он не смог бы мудро и взвешенно управлять таким количеством сотрудников", — рассказывает Авдеев и добавляет, что выбор работодателя пал на 50-летнего соискателя, которому предстояло руководить коллективом людей вдвое моложе его. Авдеев считает этот случай показательным. "За последние пять лет мы наблюдаем, что работодатели предъявляют к возрасту кандидатов на замещение вакансий руководителей высшего звена "повышенные требования". Теперь популярностью пользуются сотрудники лет на десять старше. Идеальный кандидат сегодня — человек 45-50 лет, а не 35-40, как раньше", — говорит Авдеев. Объяснение у него простое: работодателям теперь нужен не набор "профессиональных навыков" вроде знания рынка, современных технологий и методов работы, а банальный жизненный опыт, с которым проще "разруливать" сложные ситуации в коллективе.
Кто идет в бой.
Разумеется, одна из главных причин смены парадигмы — старение тех молодых, которые пришли в бизнес после 1991 г., считает Мария Макарушкина, руководитель направления консультирования первых лиц "ЭКОПСИ консалтинг". "Тем, кому тогда было 20, сегодня уже 35, и они не собираются освобождать рабочие места для нынешних 20-летних", — говорит она. Но одно старение кадрового резерва не объясняет повышения спроса на зрелых со стороны работодателей. "Изменились бизнес-задачи, которые должны решать менеджеры среднего и высшего звена. Российский бизнес перестал быть экспансивным. Ему больше не нужны слишком напористые менеджеры, — поясняет Макарушкина. — Рынок уже поделен. Чтобы расширяться, компании необходимо грамотно выстроить внутренние бизнес-процессы. Для этого нужны руководители с опытом. Они более рассудительные, а потому лучше управляют людьми". По ее данным, еще в 1997-1998 гг. 30% руководителей старшего и среднего звена были старше 35 лет, а 70% — моложе. Сейчас соотношение поменялось. Сегодня 60% руководителей старше 35 лет и только 40% — моложе.
С ней согласен Артем Авдеев из Egon Zehnder. Он называет еще одну причину увеличения возрастного ценза даже при подборе среднего менеджмента: "Сейчас даже на средней менеджерской позиции работать гораздо сложнее, чем раньше. Изменились объемы и характер операций. И если раньше приоритетными были функциональные навыки сотрудников, то теперь очень важны лидерские качества. А они приходят только с возрастом".
"Совсем недавно гендиректор одной российской компании по производству тары для алкоголя жаловался мне на только что уволенного молодого топ-менеджера", — рассказывает Макарушкина из "ЭКОПСИ консалтинг". Она говорит, что 27-летний коммерческий директор был, безусловно, одаренным человеком, но очень категорично судил о людях, принимал безапелляционные решения и толкал компанию по революционному пути развития. В результате компания допустила ряд ошибок, и молодой топ-менеджер был уволен. "А ведь у него было прекрасное образование, закончил INSEAD", — сетует Макарушкина и добавляет, что молодому человеку не хватило выдержки и рассудительности.
Борис Щербаков, генеральный директор Oracle в России, с подозрением относится к кандидатам на руководящие позиции, если они моложе 30 лет: "Мне кажется, что таких людей чаще относят к категории "жестких переговорщиков", мне с ними не всегда приятно работать. У них хорошо развита "презентационная часть", но нередко "подвисает" реальное наполнение. У себя в компании я вижу, что чем старше человек, тем более он эмоционально выдержан, умерен в словах и поступках. Конечно, у него уже нет запала 20-летнего, но это компенсируется профессиональным и жизненным опытом, что важнее для компании, которая не живет авралами".
Стало густо.
Потребность в "кадрах с выдержкой" нельзя считать общей для всех секторов рынка тенденцией, полагает Наталия Матусова, директор по продажам кадровой компании Kelly Services CIS. "Руководители старше 35 лет востребованы в основном в таких областях, как FMCG, строительство, маркетинг, реклама, подбор персонала", — говорит она.
По ее мнению, объяснение состоит в том, что эти области бурно развивались в 1990-е гг., "туда все шли работать". В результате "в производственных компаниях и в таких бурно развивающихся технических областях, как телекоммуникации, сегодня острая нехватка кадров, предпочтение отдается молодым специалистам и руководителям", утверждает Матусова и добавляет, что в этих сферах деятельности больше ценятся специальные знания, нежели управленческие навыки. Эту тенденцию подтверждает и Юрий Желяцкий, гендиректор компании по подбору персонала "Энтос-РМК", которая трудоустраивает выпускников МАИ, МЭИ, МАДИ, физического факультета МГУ и др. "Бывает, что на средние позиции запрашивают совсем зеленых выпускников. Правда, при этом все равно требуют от кандидата опыта работы. Но сегодня многие студенты начинают работать уже на старших курсах", — объясняет он.
Кризис младшего возраста.
"Экономическая стабильность предполагает увеличение возраста руководителей как высшего, так и среднего звена. В среднем руководящие позиции в ближайшие годы будут занимать люди в возрасте 45 лет. Однако не стоит ожидать сильного старения менеджмента. В 60 лет у руководителей, конечно, большой опыт, но нет той мотивации, что у молодых. 60-летние больше подумывают о стабильности, чем о росте", — считает Макарушкина.
Однако некоторые эксперты с этим мнением не согласны. Например, Наталия Матусова из Kelly Services CIS. "Согласно нашим исследованиям в течение последующих пяти лет ожидаются последствия демографического кризиса. Компании настигнет банальный кадровый голод, причем касающийся работников всех уровней. Работодатели будут вынуждены конкурировать между собой не только уровнем зарплат и социальных пакетов, но и предлагая более высокие позиции. Молодежь, получившая правильное образование, возможно, вскоре снова займет руководящие должности", — говорит она.
Источник: газета "Ведомости"

01.11.2005 |
Артем Казаков
Насколько важен для менеджера отраслевой опыт.
Менеджер - специалист на все руки. Именно поэтому многие управленцы сейчас меняют сферы деятельности с той же легкостью, с какой прежде они меняли работодателей. Раньше подобное "непостоянство" подразумевало, что у человека не заладилась работа в той области, из которой он уходит. И на новом месте приходилось начинать с самых низких позиций. Сейчас смена отрасли говорит о том, что менеджер "стремится получить разнообразный профессиональный опыт".
Целесообразность подобных карьерных "прыжков" обсуждают заместитель управляющего директора рекламного агентства BBDO Moscow Макс Такер и генеральный директор торговой сети "Белый Ветер" Илья Тимченко.
Макс Такер считает, что каждый вид бизнеса обладает своей спецификой, и руководитель обязан ее знать. Илья Тимченко, напротив, убежден, что для руководителей среднего и высшего звена наличие такого опыта необязательно. Ведь в зоне их ответственности находятся стратегические вопросы, слабо связанные с особенностями конкретных отраслей.
Макс Такер, BBDO Moscow:
"Спору нет, менеджер – очень широкое понятие. Но я бы с большим интересом выслушал тех, кто объяснит мне, что значит "универсальный" менеджер.
Управление людьми и бизнес-процессами – это всего лишь часть работы наших руководителей. Поскольку рекламное агентство, как и любая другая сервисная компания, продает услуги, его сотрудники должны быть в первую очередь консультантами. Они должны знать бизнес клиента "от и до", хорошо понимать его задачи и всегда быть в состоянии дать полезный совет. Как правило, это люди, которые хорошо разбираются в маркетинге и знакомы с теорией продаж.
Мы продаем услугу, а не порошок или дачный инструмент. Поэтому очень важно, чтобы человек умел рассказать, объяснить, обосновать и в конечном итоге продать достаточно абстрактный продукт. Редко бывает так, что к нам обращаются и говорят: "У меня такая-то проблема. Решайте". Чаще приходится самим разбираться в проблемах клиента, досконально изучать сферу его деятельности. Сказать, что любой менеджер способен прийти и начать эффективно обслуживать клиентов рекламного агентства, я не могу. Так же, как и адвокат не может внезапно стать фармацевтом.
В нашем агентстве были примеры, когда мы брали людей без определенных навыков и опыта работы в рекламе. В большинстве случаев они не справлялись и были вынуждены уйти. Я знаю сотрудника, который долгое время проработал в рекламной компании директором по работе с клиентами, после чего решил перейти на аналогичную должность в медийное агентство. Хотя принципы обслуживания клиентов в обеих фирмах одинаковые, в медийном бизнесе есть своя специфика. Данный менеджер этого не знал, поэтому не смог эффективно работать на новом месте. Конечно, многое зависит от конкретного человека, его знаний и навыков. Но люди из другого бизнеса обычно не обладают требующимся нам профессионализмом. Таким сотрудникам мы предлагаем начать с базового уровня с возможностью дальнейшего карьерного роста.
На топовые позиции мы вообще редко берем специалистов со стороны. Предпочитаем растить свои кадры, в компетентности которых уверены.
На мой взгляд, у людей без опыта работы в бизнесе по продаже услуг есть три существенных пробела в знаниях, которые не позволяют им эффективно в такой бизнес вливаться. Во-первых, это незнание принципов маркетинга. Во-вторых, незнание основных принципов обслуживания. И, в-третьих, неумение правильно излагать и отстаивать свои идеи как внутри агентства, так и перед клиентом".
Илья Тимченко, "Белый Ветер":
"Наличие "отраслевого" опыта, безусловно, важный фактор, который должен учитываться руководителями компаний при найме менеджеров высшего звена. Однако этот опыт не является определяющим при принятии итогового решения. В зависимости от предполагаемой должности кандидата он имеет различную степень важности.
К примеру, для первых лиц компании (исполнительных или финансовых директоров, директоров по операциям) наличие опыта работы в аналогичной отрасли является второстепенным требованием. В зоне ответственности этих людей находятся вопросы, связанные с разработкой стратегии деятельности компании, построением адекватной организационной структуры, формированием полноценной управленческой команды и системы ценностей в организации. Успешное решение этих задач слабо связано с конкретным специфическим отраслевым опытом менеджера или руководителя. Более полезным является навык решения подобных задач в другой сфере бизнеса. Задайте владельцу компании или ее генеральному директору вопрос, какой финансовый директор ему необходим: организовавший финансирование в период быстрого роста компании, внедривший информационную систему и умеющий работать с независимыми западными инвесторами или "свой" отраслевик? Думаю, ответ очевиден.
Кроме того, велика вероятность, что пришедший из конкурирующей фирмы и хорошо знающий специфику отрасли топ-менеджер будет использовать в своей работе уже многократно опробованные ранее решения и подходы. А они в новой компании и в новых рыночных условиях могут оказаться неэффективными, а то и вредными.
Если говорить об опыте "Белого Ветра", то два года назад на ряд ключевых позиций к нам пришли люди из сферы FMCG. Компании – лидеры FMCG-сектора характеризуются повышенным вниманием к таким вопросам, как брендинговая политика, взаимодействие с целевой аудиторией, управление продуктовым портфелем. Наличие такого, на первый взгляд "неотраслевого" опыта у новой команды во многом способствовало переосмыслению концепции деятельности нашей компании. При активном участии и поддержке владельцев "Белого Ветра" начался процесс ребрендинга. Его результатом стало новое название торговой сети "Белый Ветер – твой цифровой магазин".
Источник: журнал "Компания"

Аркадий Пригожин
Советы консультанта.
Сейчас настало время, когда предприниматели и руководители нередко сами просят консультантов по управлению провести организационную диагностику их фирм. А ведь когда-то на наши предложения начать консультационную работу именно с этого этапа клиенты реагировали скептически и даже подозрительно: "Неужели я сам не знаю свою фирму?! Что нового о ней мне может сказать посторонний человек, да еще и без предпринимательского или директорского опыта?" Но теперь такие сомнения редки, ибо руководители убедились, что специальные методы анализа организационной структуры, управленческих решений, организационного порядка, отношений могут дать такую информацию, которая, во-первых, обладает ценной новизной, а во-вторых, никаким другим способом получена быть не может.
Итак, цель оргдиагностики — помочь руководителю разобраться в проблемах и возможностях организации. При ее проведении можно использовать четыре разных подхода.
Первый из них — самодиагностика. Консультант предлагает руководителю отобрать сотрудников, на мнение которых он больше всего полагается, которым он больше всего доверяет. Пусть это будет 8-15 человек. В течение 3-4 часов консультант применяет разные методы и процедуры, с помощью которых участники этой группы сами оценивают состояние разных сторон своей организации.
Например, их просят нарисовать образ своей организации — сугубо индивидуально и анонимно. Рисунки поочередно вывешиваются на стене. А затем все вместе интерпретируют каждый из полученных рисунков, отвечая на вопрос: как автор данного рисунка видит ситуацию на нашей фирме? После этого рисунки группируются на стене и все вместе приходят к каким-то выводам.
Или участникам предлагается коллекция типичных управленческих ошибок, характерных для современных российских руководителей. Все обсуждают эти ошибки и отмечают те из них, которые особо опасны, и те, которые чаще всего проявляются у них на фирме.
Еще один прием. Мы знаем, что совершенно здоровых организаций не бывает. Консультант может предложить для обсуждения целый список типичных организационных патологий. Руководители компании могут выбрать из него те болезни, которые сильнее всего проявляются в их практике и которые они считают наиболее опасными.
Второй подход к организационной диагностике считается гораздо более строгим и точным — это анализ управленческих решений. Есть специальные методики систематизации заданий, зафиксированных в приказах и распоряжениях, в протоколах заседаний, они ставят перед руководителями некий экран, на котором они видят распределение своих воздействий на организацию по разным признакам: адресность, проблематика, характер решений, соотношений текущих и стратегических задач, нормотворческих и ситуативных решений, поощрений и наказаний и т. д. Несомненно, руководитель видит на таком экране деятельность управленческой команды и свою собственную как на рентгеновском снимке.
Третий подход — диагностическое интервью. Консультант опрашивает ключевых сотрудников фирмы об их понимании проблем и путях их решений. После систематизации такой информации становится возможным представить руководителям еще один срез их управленческой деятельности. Разумеется, при этом в каждом интервью гарантируется полная конфиденциальность и в отчет попадают только обезличенные формулировки.
Наконец, четвертый подход — диагностическое наблюдение. Консультант знакомится с внешними проявлениями деятельности фирмы, работой сотрудников в офисах, на производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рекламные материалы, сайты. Своим профессиональным взглядом он выделяет те признаки, которые отличают данную компанию от других, сходных с ней по профилю. Особое место здесь отводится так называемым "слабым сигналам", т. е. тем явлениям, тенденциям, которые сами сотрудник и руководители не замечают, хотя они и очень важны для них.
Полноценная диагностика не может сводиться только к какому-то одному из этих подходов, более того, данные, полученные в каждом из них, между собой сопоставляются, обобщаются, и только тогда диагноз консультанта может быть убедительным, доказательным для его клиента.
А как выглядит отчет об оргдиагностике? Обычно он включает следующие разделы: сильные стороны предприятия, структура его проблемного поля, основные угрозы, выводы и рекомендации по решению тех корневых проблем, преодоление которых поможет легче и быстрее решить другие проблемы или сделает их неактуальными. Иначе говоря, отчет должен ответить на вопрос: какие проблемы и какими методами нужно решать в первую очередь?
Если диагностика проведена грамотно, она не может не вызвать заинтересованности заказчика, поскольку даст ему новую и хорошо обоснованную картину его организации и путей повышения ее управляемости, конкурентоспособности, инновационности и в целом — успешности.
Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению.
Источник: газета "Ведомости"

Мария Подцероб, Ирина Окунькова
Основой развития компаний становятся менеджеры среднего звена.
Нередко под управленцем среднего звена ошибочно подразумевают человека средних лет и способностей, лишенного здоровых амбиций и инициативы. Высший эшелон забывает, что только эти сотрудники могут обеспечить динамичное развитие в спокойное время и спасти во время кризиса.
Менеджеры среднего звена привыкли, что основную работу делают они, а вся слава и, главное, деньги достаются руководителям высшего звена. В США, к примеру, в 2004 г. зарплата генеральных и других директоров, проработавших в должности от двух лет, росла на 14,5% в год, а менеджеров среднего звена — не более чем на 4%.
При этом именно на их плечи ложится вся текущая работа по поддержанию работы компании на достойном уровне, пока топ-менеджмент с переменным успехом занят решением стратегических вопросов. Менеджеры среднего звена поддерживали деятельность производителя программного обеспечения PeopleSoft, в то время как их гендиректор в течение полутора лет боролся против поглощения со стороны Oracle. В январе компания была куплена за $10,6 млрд. Некоторые сотрудники PeopleSoft перешли в другие компании, но те, кто остался в Oracle, продолжили успешно работать. В результате Oracle объявила о более высоких, чем ожидалось, результатах IV финансового квартала и опровергла слухи о неразберихе в работе, которые обычно ползут по рынку после поглощений.
Во время перестановок в высших эшелонах руководства компаний именно менеджеры среднего звена поддерживают работу и продолжают поставлять клиентам продукты и услуги, оставаясь носителями корпоративных стандартов. Менеджеры американского офиса компании Office Depot, занимающейся продажей канцелярских товаров, не допустили снижения темпов роста в течение пяти месяцев, когда у них не было постоянного гендиректора. Они быстро привыкли работать с Нилом Острианом, исполняющим обязанности гендиректора, пока в марте совет директоров не назначил Стива Одланда новым гендиректором.
Кризис жанра.
Но гораздо важнее реактивность руководителей среднего звена во время по-настоящему кризисных ситуаций. В США после потрясений, вызванных ураганом "Катрина", проделанная ими работа помогла минимизировать ущерб. В тяжелых условиях они продолжали разрабатывать новые комплексные стратегии, привлекали сотрудников и успешно выполняли планы. В процессе работы они показали, что сотрудники, в которых нуждаются и которым доверяют, способны на подвиги.
Джефф Маккракен, главный инженер железнодорожной компании Norfolk Southern, возглавлял работы по восстановлению восьми километров железнодорожных путей, соединявших города Новый Орлеан и Слиделл в штате Луизиана. Без железнодорожного полотна, смытого в озеро Понтчартрейн, Norfolk Southern не могла осуществлять перевозки с Восточного побережья на Тихоокеанское.
Еще до того, как налетел ураган, Маккракен отправился из Атланты в Бирмингем с ремонтным оборудованием. Затем вместе с примерно сотней сотрудников он направился в Слиделл, по пути убрав с дороги около 5000 поваленных деревьев. Посовещавшись с десятком инженеров из Norfolk Southern и тремя компаниями, занимающимися строительством мостов, он решил попытаться вытащить железнодорожные пути из озера. Альтернативный вариант — построить пути заново — занял бы несколько недель. "Стоило попытаться, хотя ничего подобного мы раньше не делали", — говорит он.
Он собрал 365 инженеров, операторов машин и других рабочих, которые спали в вагончиках и работали посменно круглые сутки. В прошлый понедельник рабочие поставили в ряд восемь огромных подъемных кранов и в течение нескольких часов подняли восьмикилометровый кусок железнодорожного полотна и снова закрепили его на мосту. "Это была колоссальная работа, нам пришлось передвигать тяжелую технику 400 раз", — говорит Маккракен. Но больше всего он доволен тем, что "поработал с людьми из разных частей компании, сделал дело и при этом никто не пострадал".
Есть идея.
Маккракен смог решить проблему только потому, что руководство Norfolk Southern решилось делегировать полномочия на средний уровень менеджмента. В российском бизнесе с 1990-х гг. сложилась авторитарная система управления. Акционеры и топ-менеджеры по большей части считали руководителей среднего звена исполнителями и не спешили давать им свободу действий. "Это приводит к пассивности персонала среднего звена. Люди знают, что в иных ситуациях им легче покинуть компанию, чем пробить свою идею", — говорит Татьяна Кузнецова, партнер хедхантинговой и консалтинговой компании ВРО Executive search & Consulting. Впрочем, добавляет она, в последнее время ситуация начала постепенно меняться.
Многие компании стали корректировать систему управления. "Акционеры российских компаний часто меняют менеджеров среднего звена именно потому, что хотят получить новых, инициативных работников. Они чувствуют, что старая команда слишком привыкла к пассивному исполнению навязанных сверху решений и не способна развиваться и развивать бизнес", — объясняет Кузнецова. Подобная ситуация сложилась, например, в российской компании "Паркет-холл", которая владеет сетью розничных магазинов. "Мы сейчас заново выстраиваем все бизнес-процессы. Понятно, что их будет проводить в жизнь средний менеджмент. Поэтому на данный момент обучение и частичная замена менеджеров среднего звена — одна из главных стратегических задач нашего бизнеса", — рассказывает Ирина Кандаурова, HR-директор компании.
Она утверждает, что компания собирается набирать инициативных людей и уже сейчас предоставляет свободу действий работающему персоналу. Кандаурова приводит в пример руководителя отдела логистики компании, которая недавно по собственной инициативе рассчитала инвестиционную стоимость нового проекта и провела его презентацию. В ближайшее время инновации, предложенные сотрудником, будут воплощены в жизнь.
Однако не всегда руководству компании удается так легко расшевелить привычных к пассивности работников. "У нашего руководства возникает много интересных идей. Но многие из них не вызывают отклика. Работники среднего звена ничего не предлагают в ответ. Они не хотят проявлять инициативы", — рассказывает Дмитрий Володин, руководитель программы планирования OKБ Сухого. Он подчеркивает, что в ОКБ сейчас внедряется новая система управления, предполагающая активное участие среднего звена в бизнес-процессах компании. "Казалось бы, компания готова платить людям премиальные и бонусы за новые инициативы и активность. Но почему-то работники остаются пассивными. Может быть, это связано с тем, что большинство из них в прошлом работники технической сферы, а не менеджеры. Они не любят заниматься административной работой. Она им не интересна, и они ждут, что кто-нибудь другой примет за них нужное решение", — сетует Володин.
В других компаниях страсти разгораются, наоборот, из-за пассивной позиции топ-менеджмента. Татьяна Кузнецова из ВРО Executive search & Consulting вспоминает случай, который произошел в одном успешно развивающемся российском банке. Акционеры долго ждали от менеджеров высшего и среднего звена каких-либо революционных решений. Но никаких идей не поступало. Потом неожиданно из банка стало увольняться большое количество менеджеров среднего звена. Они объясняли свое желание уйти тем, что высшее руководство не дает проводить в жизнь инновационные проекты. В конце концов акционеры поняли, что именно руководство банка тормозило процесс развития бизнеса, так как честолюбивые топ-менеджеры видели в работниках среднего звена опасных конкурентов. В результате многие топ-менеджеры были уволены и заменены более демократичными руководителями. (Использованы материалы WSJ.)
Источник: газета "Ведомости"