|
|
|
Маркетинг
Маркетинг План
Маркетинг Микс
Продукт
Сегментация
Дифференциация
Позиционирование Маркетинговые
Войны Маркетинговая
Стратегия
Маркетинговое Исследование
Новости
| Женский маркетинг. Как быть любимым женщинами? (8.07.2008 11:36:08):
Женский маркетинг – это разработка товаров/услуг и их продвижение с учетом женской психологии, женских потребностей, женских ожиданий. Женский маркетинг – это и продвижение такого товара и его рекламная коммуникация в связи с этим.
Речь идёт не о сугубо женских товарных категориях, таких как косметика или средства гигиены. Женский маркетинг исходит из того, что психология, интересы, стиль жизни и потребительское поведение у женщин и мужчин различны, следовательно, при продаже товара/услуги женщине это требуется учитывать.
Сейчас тема женского маркетинга встает в отраслях, которые по традиции считались «общими», а по факту коммуникация которых делалась в патриархальной стилистике и по мужским правилам жизни. Сегодня наши эксперты обсуждают вопросы:
Правомерно ли вообще говорить о женском маркетинге в России? Да, в США эта тенденция уже давно набирает силу, но Россия – не США. Не рано ли компании задумались о женском маркетинге? А может, поздно?
Как нужно продвигать товары/услуги на женщин? Какие специфические инструменты и приёмы женского маркетинга нужно использовать?
Прокомментируйте, пожалуйста, примеры текущих или недавних «женских» кампаний? Если возможно, приведите, примеры и поделитесь опытом из Вашей личной практики продвижения на женщин?
http://www.4p.ru/main/theory/88813/
|
| Концепт cвоим умом. (8.04.2008 17:59:08):
Наряду с подразделением всемирно известных аудиторско-консалтинговых групп на российском рынке действуют местные игроки, которые пытаются быть независимыми от Запада не только экономически, но и идеологически. Разработки советского времени легли в основу деятельности целого ряда консалтинговых компаний. Одной из крупнейших структур такого рода является аналитический центр "Концепт". Можно ли работать на консалтинговом рынке, опираясь лишь на доморощенные теории – по этому вопросу в экспертном сообществе имеются серьезные разногласия.
Первое, что бросается в глаза, когда входишь в кабинет генерального директора аналитического центра "Концепт" Захирджана Кучкарова, это лежащий у него на столе огромный маузер. К маузеру прилагается большой художественный альбом – что-то из истории Лубянки. Как объясняет глава центра, в последнее время все больше заказчиков "Концепта" связаны с госаппаратом, а поскольку многие чиновники сегодня – бывшие чекисты, то и подарки они дарят соответственные. Например, у Кучкарова есть хрустальный пистолет Макарова, подаренный воронежским губернатором Владимиром Кулаковым (в прошлом начальником местного управления ФСБ). Для воронежского губернатора "Концепт" разработал план оптимизации структуры областной администрации, позволяющий на 40% сократить ее аппарат. Губернатор решился на 25%-ное сокращение.
Обыкновенный гений
Для ответа на вопрос, что же такое "Концепт", придется заглянуть в глубь истории советской науки. Примерно с 1960-х годов в СССР развивалось научное направление, получившее название "концептуальный анализ и проектирование". Его развитие неразрывно связано с именем известного советского ученого Спартака Никанорова. Интересно, что до сих пор Никаноров не имеет ни ученой степени, ни звания, что, впрочем, не помешало в 1984 году комиссии независимых экспертов библиотеки Конгресса США включить его в число десяти выдающихся ученых мира, внесших наибольший вклад в науку XX века. "Он обыкновенный гений, – говорит о Никанорове Захирджан Кучкаров. – Казалось бы, я – доктор наук, а он – никто, но всему, что знаю, я научился у Никанорова".
Никаноров являлся одним из первых в СССР пропагандистов новаций западной управленческой науки – таких, как "сетевое планирование" и "программно-целевые методы управления". Но к концу 1960-х годов Никаноровым была разработана собственная оригинальная методология, позволяющая моделировать и оптимизировать функционирование любых систем, в том числе предприятий и организаций. Разработка шла сначала под руководством Министерства радиопромышленности – советского ведомства, занимавшегося системами ПВО и противоракетной обороны, затем под эгидой Госстроя. Говорят, разработки Спартака Никанорова повлияли на внедрявшиеся в брежневские времена в советской промышленности так называемые АСУ – автоматизированные системы управления. Была разработана система проектирования организационного управления, и на ее основе – компьютерные программы. Но в целом в советское время разработки "системного гения" практического применения не нашли. Однако в начале 1990-х годов ученики Никанорова начали создавать консультативные фирмы, предлагавшие бизнесу и государству услуги на основе теории своего учителя. Кучкаров смог вспомнить как минимум пять таких фирм: Институт развития бизнеса (ИРБ), "Конверсант", "Универсум", "Метасинтез" и "Концепт". С тех пор ИРБ и "Конверсант" прекратили свое существование, "Универсум" расширил профиль бизнеса, а "Метасинтез" и "Концепт" по-прежнему предоставляют услуги консалтинга на основе теории концептуального проектирования. При этом сам Спартак Никаноров, несмотря на свои 84 года, продолжает выполнять обязанности научного руководителя "Концепта". Кроме того, в Московском физико-техническом институте еще в 1992 году создана кафедра концептуального проектирования, для которой "Концепт" является базовой организацией – это значит, что студенты кафедры проходят в "Концепте" стажировку, а сотрудники "Концепта" на этой кафедре преподают.
Терапия для бюрократии
В начале 1990-х годов "Концепту" приходилось порою просто "побираться": на месячную зарплату сотрудник мог купить лишь килограмм бананов, они подрабатывали кто чем мог, оплаты "проекта" хватало только на распечатку и копирование отчета о проделанной работе. Первым крупным клиентом в 1995 году стал ЛУКОЙЛ, хотя это был еще неполноценный проект, просто "Концепт" участвовал в организации финансируемых канадцами семинаров для сотрудников нефтяной компании. А первым крупным заказчиком, который действительно захотел полноценных управленческих консультаций и помощи в разработке стратегии, стал Международный центр финансово-экономического развития (МЦФЭР) – компания, специализирующаяся на предоставлении информационных услуг в сфере бухучета. Тогда же, в середине 1990-х годов, к "Концепту" обратился ряд чековых инвестиционных фондов, промышленных и аграрных компаний. Постепенно бизнес развивался, заметное позитивное влияние на него оказал дефолт 1998 года. А после того как уже началось строительство "вертикали власти", большую часть заказчиков "Концепта" постепенно начали составлять государственные организации.
Например, в период административной реформы, когда федеральные ведомства делили на министерства, службы и агентства, а количество заместителей министров сокращали до двух, "Концепт" разрабатывал новую структуру Министерства экономического развития и торговли. Кучкарову был предоставлен кабинет в здании МЭРТ, и он буквально допрашивал руководителей подразделений на предмет их функций.
До недавнего времени "Концепт" по заказу аппарата Госдумы также проверял качество поступивших в парламент законопроектов. По словам Кучкарова, как правило, в тексте подготовленного к первому чтению закона находилось до 30 – 40 логических нестыковок. Думских юристов больше всего поражало именно то, что ошибки в документах находили консультанты, сами не являющиеся профессиональными юристами. Но сторонники теории Никанорова уверены, что их метод охватывает все области, в том числе и право – кстати говоря, Кучкаров читает в Высшей школе экономики курс концептуального мышления для юристов.
По заказу Агентства водных ресурсов "Концептом" был разработан Водный реестр Российской Федерации – от регламентов до программной оболочки. Но, наверное, самым главным заказом в последнее время в "Концепте" считают разработку и внедрение новой системы финансирования здравоохранения в Ленинградской области. Эта работа, выполненная по заказу областной администрации, в итоге привела к внедрению нового экономического механизма – так называемого бюджетирования, ориентированного на результат (БОР) – в районных больницах и поликлиниках 5 из 18 районов области. Но сделать это было нелегко – достаточно сказать, что общее время выполнения заказа составило 3 года. Задача, стоявшая перед консультантами, была из числа тех, о которых много говорят, но редко выполняют. Предполагалось так перестроить финансирование медицинских учреждений, чтобы последние были заинтересованы в снижении заболеваемости и смертности. Сейчас происходит, скорее, обратное: чем больше больных, чем больше выполняемых с больными действий, тем выше финансирование. "Сегодня врачи заинтересованы в том, чтобы лечить инфаркт, а нужно, чтобы им было выгодно выявить человека с высоким давлением и не доводить его до инфаркта", – говорит Кучкаров. Для реформирования сложившейся системы нужно было переписать огромное количество нормативных актов, составить "дерево целей", разработать системы показателей, оценивающих деятельность разных категорий медработников: отдельно – главврачей, отдельно – заведующих отделениями и отдельно – фельдшеров. Чтобы финансирование здравоохранения подчинялось этой системе, его надо было сосредоточить в одном источнике. В результате все идущие к медицине финансовые потоки – федеральные, региональные, муниципальные и страховые – сконцентрировали в одном канале – Фонде обязательного медицинского страхования. Кучкарову приходилось лично проводить совещания с главврачами районных больниц и вести очень непростые переговоры с сопротивляющимися реформе чиновниками. Тем не менее он доволен: в "реформированных" районах больницам удалось при том же бюджете сократить расходы, повысить зарплаты врачам и снизить смертность. Губернатор Ленинградской области Анатолий Сердюков написал об этом письмо президенту, и сегодня один из элементов "ленинградской реформы" – одноканальную систему финансирования здравоохранения – будут внедрять в 19 регионах России.
Сами с усами
В принципе, "Концепт" – одна из многих фирм, специализирующихся на предоставлении услуг управленческого консультирования. Но от многочисленных конкурентов "Концепт" отличает то, что методологическую базу его деятельности составляют исключительно собственные оригинальные разработки. Стоит отметить, что хотя сами системы управления в СССР часто были громоздкими и архаичными, но управленческая и системная мысль в советское время бурлила. И поэтому после распада Советского Союза появилась целая плеяда консультантов по управлению, использующих в работе не западные, а собственные наработки. В числе таких консультантов называют, в частности, недавно умершего Вячеслава Дульченко, руководителя компании "Ритм-Траст" Александра Штермана, а также руководителей консультативной фирмы "Пятерка" Михаила Иванова и Давида Шустермана. Но "Концепт" воплощает в себе целую оригинальную школу.
За время существования центра его сотрудниками было издано порядка 60 книг. Тесное сотрудничество с кафедрой МФТИ на протяжении полутора десятков лет позволило "Концепту" обеспечить надежный приток кадров, студенты третьего курса приходят на кафедру и уже получают возможность осваивать применяемые на "Концепте" методы, а когда заканчивают шестой курс – могут полноценно работать в проектах центра. На вопрос, изучают ли в "Концепте" инструменты и практику ведущих западных консалтинговых компаний, например, McKinsey, Захирджан Кучкаров дает ответ, что много денег фирма вкладывает в приобретение и изучение западных программных продуктов, таких как SAP – поскольку сегодня практически невозможно предлагать компаниям решения в сфере менеджмента, не давая одновременно возможности их воплощения в информационной среде.
Но в сфере собственно организации и управления "Концепт" ни в каких заимствованиях не нуждается, поскольку теория Никанорова носит всеобъемлющий характер, и многие идеи, о которых сегодня становится известно как о новинках западного менеджмента, уже давно были открыты в книгах Никанорова, более того – о многих из них в "Концепте" уже знают, что это пути тупиковые. С точки зрения дилетанта, "концептуальный анализ и проектирование" выглядит как "теория всего", позволяющая составлять модели чего угодно. Например, сотрудниками "Концепта" написана книга, в которой обобщаются и излагаются с помощью "концептуальных моделей" достижения наиболее известных психологических теорий. Кстати, при посредстве изучения психологии в "Концепте" надеются разработать методики, ускоряющие внедрение организационных решений. Сегодня в среднем время между получением техзадания и подготовкой проекта в "Концепте" составляет 3 – 4 месяца, а затем еще примерно год уходит на реализацию проекта. По словам Захирджана Кучкарова, перед "Концептом" в настоящее время стоит стратегическая задача настолько технологизировать свою работу, чтобы время подготовки проекта сократилось до двух недель, а внедрения – до полугода. Кучкаров называет это развитием технологии быстрого и сверхбыстрого моделирования.
Такой уж менталитет
Самым странным и внушающим наибольшие сомнения стороннему наблюдателю аспектом деятельности "Концепта" является именно уверенность его руководителей, что собственная методология вполне способна заменить им тщательное изучение лучших западных практик, – хотя именно этим занимаются в ведущих консалтинговых компаниях. Эти сомнения разделяют многие опрошенные "Ко" эксперты. Например, как заявил заместитель генерального директора компании OXS Дмитрий Вол, "несмотря на интересную концепцию, используемую специалистами компании, в целом на данный момент такие методы вряд ли могут быть оценены как серьезная конкуренция передовым западным – и не только – инструментам и методам, которыми успешно пользуются как российские, так и зарубежные игроки консалтингового рынка".
Управляющий директор консалтинговой компании "АксионБКГ" Евгений Демидов также считает, что любое ограничение возможностей, в том числе и методических, несомненно, не может улучшить результата, а "отказ от использования чьего-либо опыта, да еще и в такой деликатной сфере, как организационное проектирование, чреват ошибочными решениями".
В то же время, по мнению Евгения Демидова, не все так просто. "Всякий, кто действительно разрабатывал серьезные информационные системы и системы управления, а не занимался только общими рассуждениями на тему менеджмента, знает, что для этого необходима основательная теоретическая база", – отмечает эксперт. Не каждому под силу создать собственную методологию – но именно такой междисциплинарный и вместе с тем целостный подход к задачам организационного проектирования предлагает Никаноров. "Плодотворность метода продемонстрирована более чем 30-летней успешной практикой его применения для решения различных задач – от бюджетирования до разработки системы ПРО. Многие ли из ныне рекламируемых западных разработок могут похвалиться таким "послужным списком"? У тех ли учителей предлагают нам учиться? Не слишком ли много менеджеров, так ничего и не достигших, ставивших очередную заплату на системы управления без понимания сути управляемых процессов и организаций? К величайшему сожалению, "золотые россыпи", разработанные отечественными специалистами в области системного анализа и организационного проектирования в 60 – 70-е годы, остаются практически неизвестными современным управленцам. Этот недостаток необходимо устранять как можно скорее", – уверен Евгений Демидов.
Наконец, партнер компании Мilestone Александр Локтионов считает, что на самом деле оптимальной стратегии накопления знаний на рынке нет, и все зависит от конкретного клиента. "Важно то, как консультант ориентируется на задачи и потребности клиента, – говорит Александр Локтионов. – Вопрос в том, как консалтинговая компания себя позиционирует и кто является потребителем ее услуг. Во многом успешность выбора методологии решения зависит от уже существующей системы управления, а также согласованного видения развития у акционеров и менеджмента компании, обратившейся к консультантам. Мы считаем, что прежде чем выносить решение о правильности выбранного пути, необходимо спросить себя, каков менталитет людей той компании, на которую вы планируете работать: "пророссийский" или "прозападный"? В зависимости от этого подобрать соответствующую методологию, которая могла бы устроить обе стороны и обеспечить результативность предложенных решений".
Если довериться этому мнению, то получается, что услуги "Концепта" более подходят клиентам с "пророссийским" менталитетом, которые больше доверяли бы отечественным разработкам. Неудивительно, что большинство клиентов "Концепта" в настоящее время составляют государственные организации.
|
| Brandyn, willie@hotbox.com (20.04.2007 16:16:39):
http://add988eb99158b0eed5fe67b690c1d27-t.gf7tiuy9.info add988eb99158b0eed5fe67b690c1d27 [url]http://add988eb99158b0eed5fe67b690c1d27-b1.gf7tiuy9.info[/url] [url=http://add988eb99158b0eed5fe67b690c1d27-b2.gf7tiuy9.info]add988eb99158b0eed5fe67b690c1d27[/url] [u]http://add988eb99158b0eed5fe67b690c1d27-b3.gf7tiuy9.info[/u] b8c211221d19f4c8bbabc2332ed541f5
|
| Эффективные решения в BTL (17.04.2007 14:52:33):
Особое мнение.
Предоставление эффективного решения в BTL - это задача комплексная, но выполнимая только при условии правильной постановки задачи заказчиком и грамотном планировании рекламной кампании агентством. Казалось бы, достаточно банальные составляющие каждой работы, но, в реальности, понимание процессов у заказчика и агенства не всегда совпадают. Поэтому, прежде чем приступить к совместной работе с заказчиком, зачастую профессиональному агентству необходимо провести с ним образовательную работу.
Первичное знакомство с агентством часто начинается на сайте компании , который должен быть не просто сайтом-визиткой, но и содержать в себе полную информацию о подходах к работе, практические кейсы (Casy Study). Также желательно, чтобы была какая-то вводная информация о BTL-инструментах – это в дальнейшем сможет помочь говорить на одном языке заказчику и агентству, что, в свою очередь, упростит сотрудничество.
Агентство может предоставить эффективное решение, только в случае если заказчик точно и профессионально сформулирует задание , которое оформлено в виде брифа. (от англ. brief – краткое изложение, задание в сжатой, сконцентрированной форме). С этого, собственно, и начинается работа агентства.
Прежде всего поговорим о клиентском брифе. Нередко заказчик пытается описать задачу устно или по телефону, это чаще всего приводит к неправильному пониманию, а следовательно к пустой трате времени и денег. В случаях, когда клиент не имеет возможности четко поставить задачу и дать ответы на некоторые вопросы (в 90% случаев), тогда агентство должно само ответить на них с помощью своего исследовательского отдела, а также, на основании опыта, полученного в результате работы с подобной целевой аудиторией и продуктом. Агентство всегда должно быть готово совместно поработать над брифом, для того чтобы в итоге предоставить наиболее эффективное решение.
На этапе подготовки брифа важно отладить внутреннюю и внешнюю коммуникацию. По итогам любой встречи или телефонного разговора необходимо предоставить письменный контакт репорт (Contact Report), в котором будут зафиксированы все договоренности. Этот нехитрый документ позволит агентству сберечь средства заказчика, а также избежать появления непредвиденных ситуаций, так как любая неопределенность в ходе подготовки проекта и появление новых вводных и указаний во время его реализации может вылиться (и зачастую выливается) в лишние временные и денежные затраты. Особенно необходима отлаженная коммуникация во время работы над большими проектами, в которые вовлечено значительное количество менеджеров агентства и менеджеров подрядчиков. Видимая легкость контроля несложного проекта или простой задачи только по телефону нередко оборачивается для клиента и агентства в неспособность эффективного управления при ведении проектов средней и высокой сложности.
Основные разделы клиентского брифа таковы:
Бэкграунд (Background)
В этой части должно содержаться описание продукта, рыночная ситуация, а также должно быть указано обоснование рекламной кампании. Важно описать, какие рекламные усилия предпринимались раньше и какие результаты были достигнуты. Обязательно необходимо упомянуть о рациональных и уникальных преимуществах продукта.
Иногда заказчики эту часть просто заменяют многостраничными маркетинговыми иследованиями. Это, безусловно, важная информация, но она, порой, бывает слишком обширной, а бриф должен давать информацию в концентрированой форме.
Описание целевой аудитории (Target Audience)
Это наиболее важный раздел, так как именно он определяет, на кого должна быть направлена рекламная кампания. Основные параметры целевой аудитории состоят из следующей информации: пол, возраст, доход, семейное положение и т.д. (социально-демографические показатели); стиль жизни, поведение в точках продаж (психографические показатели).
В BTL понимание стиля жизни и привычек целевой аудитории особенно важно, так как этот инструмент предполагает личный контакт с представителями целевой аудитории. Знание общих демографических и географических характеристик уже недостаточно для определения механики контакта. Иными словами, "дорога ложка к обеду", а к какому обеду, когда подать и какую ложку, можно решить только на основании стиля жизни целевой аудитории (психографические показатели). В таком случае высокая избирательность BTL-рекламы позволяет увеличить целевые контакты
Рекламную кампанию невозможно провести эффективно, если заказчик указывает слишком широкую аудиторию, как-то "мужчины и женщины, 18-55 лет, городские жители". Эффективную BTL-кампанию невозможно провести для всех сразу, цена контакта в BTL по общей аудитории (18+ или 18-55) всегда выше по сравнению с ТВ, наружной рекламой или радио, поэтому очень важно понимать инструментарий и возможности BTL, не пытаясь эффективно решать задачи, которые по плечу только для масс-медиа. С другой стороны, если речь идет о стимуляции покупки и о росте продаж в определенных и немногочисленных торговых точках (5-100), BTL инструменты – серьёзный конкурент для ATL.
Помимо точного описания состояния целевой аудитории в данный момент, следует описать мысли и действия целевой аудитории в результате рекламного воздействия. Во время проведения BTL-кампании мало заставить человека попробовать продукт, надо еще и повлиять на его дальнейшее поведение. Поэтому в этом разделе следует дать ответ на вопрос: "Как целевая аудитория должна себя повести после рекламной кампании или как она должна изменить свое поведение?"
Цели и задачи (Objectives)
Этот раздел должен дать четкий ответ на вопрос: "Какой результат ожидается от рекламной кампании?" Постановка разных задач и противоречивых целей может привести к тому, что в итоге не будет выполнено ничего.
Укажем также условия, при которых постановка целей корректна: конкретность, измеримость, отсутсвие двойного толкования, практичность и реалистичность, достижимость, совместимость.
Многие заказчики ставят слишком общие задачи: увеличить объем продаж или долю рынка. Но это более широкие маркетинговые задачи, которые нельзя решить только с помощью рекламной кампании. Маркетинговые и рекламные цели не стоит путать между собой.
Инсайт (Insight)
В переводе с английского "Insight" - это "проникновение в сущность", "озарение". В рекламном значении инсайтом называют осознанное или неосознанное неудовлетворенное желание потребителей. Опираясь на эту ценную информацию, агентство сможет реализовать эффективную рекламную кампанию.
Бюджет (Budget)
Заказчик должен предствалять, за какие деньги он хочет получить поставленные результаты. Так как агенство фактически выступает советником по инвестициям, то оно должно иметь представлене какими средствами придется оперировать.
В тех случаях, когда бюджет не указывается, может случится так, что несовпадет бюджет рекомендованый агентством и финансовые возможности клиента. Зачастую, многие заказчики хотят совершенно стандартную акцию, а стоимость для них – определяющий фактор; но это нередко входит в противоречие с поставленными целями. Можно отыскать на рынке самый дешевый ресурс для проведения стандартных акций, но дешевый ресурс не может быть качественным, а дополнительный поиск требует времени. В итоге симптоматичным для заказчика является парадокс - понижение стоимости (читай ценности) любой ценой.
Сроки (Period)
Заказчик, как правило, указывает примерный срок рекламной кампании. Агентство, основываясь на своём опыте, должно определить и рекомендовать четкие временные рамки для реализации идеи кампании. Чаще всего сроки привязываются к пикам продаж (в случае, если цель рекламной кампании поддержать продажи) или к моменту вывода товара на рынок.
Планирование BTL-кампании
Продукт может быть уникальным и по самой низкой цене, даже с отличными стартовыми продажами, но успех совсем не гарантирован, если целевая аудитория не получает оперативную и адекватную информацию о продукте и месте его продажи. Поэтому продукту необходим комплекс маркетинговых инструментов, в том числе и спланированная BTL-кампания.
Инструментами BTL можно добиться роста продаж, а можно замедления сезонного спада продаж и увеличение доли рынка в межсезонье, попутно освободив склады от непроданного остатка на пиках продаж. Вот здесь, для осуществления планирования BTL кампании, необходимо сохранить связь между рекламными и маркетинговыми целями.
Зная об общем доступном бюджете, о сроках проведения акции, следует определить какой вид коммуникации у вас основной, а какой вспомогательный. Если BTL активности вспомогательный вид коммуникации по отношению к ATL кампании бренда, то коммуникацию в точках продаж, как правило, следует начинать на 2-3 недели позже начала кампании на ТВ при достижении определенной частоты и покрытия целевой аудитории (2+, 30%+).
Если BTL коммуникация для кампании основная, то кампанию анонсов в масс-медиа в большинстве случаев следует начинать одновременно со стартом активностей в точках продаж или других BTL активностей.
BTL используется для привлечения внимания к продукту, и для этого часто используются различные промоушн-акции. Основное их достоинство заключается в том, что с помощью непосредственного контакта можно повлиять на выбор покупателя прямо на месте покупки. Один из эффективных инструментов – сэмплинг в точке продажи продукта. Он полезен как для стимулирования продаж, так и для маркетинговых исследований.
С целью усиления контакта с целевой аудиторией, используются такие промоушн-акции как: "купи и выиграй", "купи и получи", "купи, получи и выиграй". Вера в счастливый случай и возможную "халявку" очень часто движет покупателями даже вопреки здравому смыслу. Основная ценность заключается в том, что с помощью непосредственного контакта можно повлиять на выбор покупателя прямо на месте покупки. Перечень подарков и другой "халявки" следует планировать исходя из системы ценностей вашей целевой аудитории. Не стоит полагаться в качестве приза на привлекательность путевки в экзотические страны для аудитории, которая тратит на отпуск не более 200 долларов. Или сложно убедить мужчин, что маленькая машина с невыразительным дизайном – предел мечтаний для потенциального абонента крупного мобильного оператора.
От грамотного планирования рекламной кампании зависит и ее эффективность. Основная задача планирования – каким образом будет доноситься рекламное послание до потребителя: в какой форме, с помощью каких средств и в рамках какого бюджета. Но план BTL-кампаниий формируется прежде всего не из ожидаемой эффективности, а из поставленых целей, окружения, ресурсов и ограничений.
На эффективность кампании существенно влияет человеческий фактор, плохая логистика, неподготовленный персонал, низкое качество подарков, плохая дистрибьюция, все это может привести к негативно настроенному покупателю. Поэтому во время планирования важно задействовать различные технологические новшества. Прежде всего это базы данных, основанные на современных IT-решениях, которые позволят грамотно и быстро подобрать человеческие ресурсы, выбрать необходимые точки продаж, составить маршруты для работы промоутеров на улицах. Базы данных незаменимы при проведении кампаний с большим количеством персонала. Данный момент очень важен, так как камень преткновения многих промо-акций заключается именно в промоутерах. Качественный личный контакт промоутера и покупателя обеспечивает определенный уровень доверия. С помощью баз данных можно вести учёт показателей по каждому промоутеру. К примеру, в агентстве ADMRM есть и так называемые "черные списки" неблагонадежных промоутеров. Такие списки позволяют не допускать к работе людей, проявивших себя с плохой стороны, вне зависимости от того, какой из менеджеров агентства осуществлял набор и тренинг персонала. В противовес "черным спискам" наше агентство премирует старательных и исполнительных промоутеров. Профессионально подобранная команда промоутеров уже ключ к успеху всей кампании.
Важно вовремя начинать проводить планирование, чтобы не смещались сроки рекламной кампании. Ведь нередко необходимо организовать мероприятия по стимулированию сбыта в определенные сезонные праздники. Рекламная кампания должна быть тщательно спланирована в течение определенного периода. Акции должны быть едины в концепции и "вытекать" друг из друга сроком на один год, причем это не обязательно означает то, что их нужно проводить много и часто. Четкое планирование на весь год позволит уйти от решения краткосрочных проблем и позволит работать в рамках понятной стратегии.
|
| Умные продукты (2.11.2006 18:12:52):
Стремление людей снять с себя хотя бы часть повседневных забот привело маркетологов к идее создания "умных" продуктов, способных самостоятельно выполнять свои функции.
"Не думай об этом" - пожалуй, такой коллективный слоган подходит разнородной группе товаров, объединенных общим потребительским свойством - интеллектом. И речь идет вовсе не о высокотехнологичных устройствах и суперкомпьютерах. "Разумом" наделяются посуда и приборы, одежда и обувь, косметика, бумага и даже зубная паста.
"Умные" продукты можно разделить на несколько категорий. Самая многочисленная – терморегулирующие товары. Самонагревающаяся упаковка для фаст-фуда вот уже несколько лет используется Nestle. В России аналоги производит компания "Барган продакшн групп". "В отличие от иностранных наши контейнеры для кофе не взрываются",– так объясняет свое конкурентное преимущество Иван Курдов, коммерческий директор компании-разработчика. Немецкая фирма Tucher предлагает самоохлаждающиеся контейнеры для пива. Для детей на рынке есть терморегулирующие ложки Nubi, меняющие цвет в зависимости от температуры пищи.
Компания Sensatex вообще специализируется на выпуске "умного текстиля". Последняя разработка – футболка SmartShirt System, определяющая самочувствие человека и с помощью встроенных датчиков в случае необходимости самостоятельно посылающая сигнал в службу скорой помощи.
Следующая категория использует необычные свойства материалов. Компания DuPont позиционирует свою новую разработку, полимерную бумагу Tyvek, именно как "интеллектуальный" продукт. Внешне схожая с обычной бумагой, Tyvek не рвется. А географические карты и конверты из нее действительно производят впечатление чего-то нереального. "На собеседовании я часто прошу соискателя разорвать мою визитку, сделанную из Tyvek. Сначала люди испытывают шок, а потом интерес",– рассказывает Марианна Гольдина, специалист по маркетингу подразделения нетканых материалов компании DuPont.
Материалы, запоминающие форму, вдохновляют производителей на создание самых разных вещей. В спортивной индустрии получили широкое распространение защитные шлемы Pro Tec из материала SXP, восстанавливающего первоначальную форму даже после многократных ударов. Турецкие промышленные дизайнеры предложили Nokia выпустить мобильный телефон, который в состоянии ожидания можно как угодно гнуть и сворачивать, но при поступлении звонка он приобретает исходную форму. К химическому или биоактивному "умному" сегменту относятся косметика и гигиенические средства. Здесь есть и отечественные разработки. Крем для лица Faberlic самостоятельно определяет тип кожи на разных участках лица и "подстраивается" под него.
Любопытство и лень – ключевые потребительские качества. Они-то, по мнению маркетологов, и являются самыми эффективными ловушками. Только купи, остальное произойдет само собой. Пожалуй, единственной человеческой функцией, которую ни один товар будущего не готов взять на себя, является само зарабатывание средств для утоления постоянно подстегиваемого рекламой консумеристского голода.
Источник: журнал "Секрет фирмы"
|
| Нужны ли маркетингу кумиры. (8.09.2006 09:29:12):
Григорий Трусов
За последние 15 лет на российских бизнесменов обрушились все маркетинговые знания, накопленные на Западе за 60 с лишним лет. В отличие от иностранных коллег, "потреблявших" эту информацию постепенно, в головах бедных россиян, возжелавших изучить маркетинг, образовался настоящий информационный винегрет. Во-первых, зарубежные маркетинговые теории не дополняли друг друга, а чаще всего опровергали. Во-вторых, каждый новый маркетинговый гуру изобретал бесчисленные термины, призванные определить уникальность его учения. Поэтому мне, и как консультанту, и как преподавателю маркетинга, первым делом приходится расчищать понятийную и терминологическую путаницу в головах моих слушателей.
Напрасные поиски.
Наверняка вы совсем недавно слышали от кого-нибудь о том, что для достижения успеха надо найти свою нишу на рынке. А ведь это утверждение родилось в начале 50-х гг.! И уже к середине 50-х рынок доказал, что иметь такую нишу хорошо, но необязательно. Более того, поскольку незанятых ниш практически нет, тому предпринимателю, который одержимо захочет ее найти, придется довольствоваться крайне узким рынком, пусть и без прямых конкурентов, но зато — с конкурентами альтернативными. Однако многие российские предприниматели до сих пор мучают себя и маркетологов поисками той самой пресловутой ниши, в которой им жить будет неудобно и малорентабельно.
Знал, но забыл.
Затем появилось "правило семерки" гарвардского психолога Джорджа Миллера, согласно которому в голове среднего человека не уживается больше семи брендов из одной товарной категории. Наши бизнесмены озаботились тем, чтобы их марки попали в вожделенную семерку. Хотя эмпирически доказано, что это правило действует, оно не всегда помогает продажам. Марки автомобилей "Запорожец" или папирос "Беломор" знают все потребители, родившиеся в СССР, но покупать не стремятся. Попадание в первую семерку спонтанной узнаваемости не обязательно для успеха на рынке. Гораздо важнее показатель "узнаваемость с подсказкой", когда потребитель узнает марку, о которой его спрашивают. Ведь по такому же принципу он вспоминает марку, разглядывая полки в магазине и принимая решение о покупке. Кроме того, во многих секторах рынка вообще нет марок со спонтанной узнаваемостью. Мало кто назовет хоть один бренд щеток для волос или ароматизированных свечей. Но когда вы в следующий раз будете в магазине покупать эти товары, вы узнаете предлагаемые марки, так как это будут продукты известных косметических или парфюмерных компаний.
Уникальность по заказу.
На смену "правилу семерки" пришла теория УТП — "уникального торгового предложения", утверждающая, что успешный продукт должен обладать чертой, отличающей его от всех конкурентов. Теория хорошая, но трудноприменимая на практике.
Дело в том, что главный из критериев настоящего УТП — защита от копирования. Кроме того, УТП должно быть заметно и значимо для потребителя. Этим критериям сейчас удовлетворяет очень мало продуктов. Компании, достигшие успеха на рекламировании своих патентованных УТП, вынуждены изменить фокус маркетинговых коммуникаций, так как срок защиты их интеллектуальной собственности истек. И ксерокс, линолеум или памперс в сознании многих превратились просто в обозначение товарной категории. Теперь изобретатели копировального аппарата, удобного покрытия для полов и непромокаемых одноразовых подгузников окружены конкурентами, предлагающими продукты с похожими характеристиками. Часто потребитель не может даже увидеть различий между товарами разных компаний. Теперь УТП нередко создается искусственно: уникальным объявляется вполне тривиальное качество продукта, присущее всем его аналогам. Если кинотеатр будет рекламироваться под слоганом "Самый безопасный кинотеатр. Ни одного пострадавшего зрителя", то потребители могут подумать, что поход к конкурентам опасен для здоровья. Пример кажется вам надуманным? Однако в середине 90-х миллионы людей купили микроволновку Samsung с "биокерамическим покрытием", защищающим витамины во время готовки от микроволнового излучения. Но микроволновое излучение в принципе не убивает витамины! Их убивает нагревание. В любой СВЧ-печи. Только когда будете выводить искусственное УТП на рынок, не забудьте, образно говоря, покрасить внутренность печки в другой цвет — УТП требует наглядности.
Нашим предпринимателям неутомимо доказывают необходимость изобретения уникальности даже там, где ее не может быть в принципе, тогда как еще в начале 70-х на Западе было доказано, что ни настоящее, ни искусственное УТП не панацея.
Теплое местечко.
Три с лишним десятилетия назад арсенал маркетинговой теории пополнился мощным термином — "позиционирование". В винегрете наших знаний ему сейчас отведено почетное место. Все знают Эверест, но мало кто назовет вторую высочайшую вершину мира. Почему же при этом все помнят про значительно менее высокие Фудзияму или Килиманджаро? Потому, отвечали создатели теории позиционирования, что они — самые высокие на своей территории. Найдите территорию в сознании потребителей, где ваш продукт будет самым заметным, и успех обеспечен. Однако рынок быстро опроверг и этот рецепт, доказав, что лидерство очень уязвимо — вторые и третьи игроки нередко демонстрировали лучшие темпы развития и более высокую прибыль и легко свергали былого кумира.
С миру по нитке.
Эту сагу можно продолжать бесконечно. Практически каждые три-четыре года появляется новый гуру, который объясняет нам, что и как надо делать, и нагружает нашу память новыми терминами.
Мое глубокое убеждение — добиться успеха, доверившись одной теории, невозможно. Многие из них безнадежно устарели, другие требуют серьезной адаптации к нашему рынку. Составьте для себя теорию синтезированную, учитывающую рыночную конъюнктуру и ваши ресурсы. Один из наших клиентов — производитель бытовой техники Bork реализовал этот синтез в следующем виде. С помощью массовой рекламы достигнута узнаваемость у 80% целевой аудитории (правило Миллера). Затем за счет BTL-акций и работы с лидерами мнений завоевана позиция одного из крупнейших игроков в премиальном сегменте мелкой и средней бытовой техники (теория позиционирования). И потом — введение новой шкалы, измеряющей уникальность продукта: техника из металла, самая тяжелая и блестящая (искусственное УТП).
Источник: газета "Ведомости"
|
| Играем на повышение (3.08.2006 15:30:14):
Сергей Топилин
Наверняка вам уже не один раз хотелось повысить цены на свою продукцию или услуги, но всегда что-то останавливало. Вероятно, страх потерять клиентов и нанести урон бизнесу. Действительно, играть с потребителем при помощи цен столь же выгодно, сколь и опасно. Но не стоит думать, что ценообразование - это запретная территория. Любое подготовленное и обоснованное решение принесет нужный результат.
Первое, что нужно сделать, после того, как вы задумались о повышении цен, — посмотреть на своих конкурентов. Скорее всего, окажется, что ваши услуги не самые дорогие на рынке. Внимательно изучите предложения тех компаний, у которых цены выше. Можно, например, прийти к ним под видом покупателя и разузнать, что, как и с каким настроением они продают. Ваше предложение не только дешевле, но и лучше (или, по крайней мере, не хуже)? Вот тут можно поиграть с ценой.
Но! Новые цены обязательно должны сопровождаться повышением качества обслуживания и квалификации персонала. Поэтому обратите особое внимание на продавцов. Успешные продажи — на 80% их заслуга. Если сами продавцы не верят, что ваш товар стоит суммы, написанной на ценнике, как они смогут убедить в этом покупателя?
Затем стоит оценить динамику ваших продаж и финансовое состояние компании в целом. Кризис — не самый лучший период для экспериментов с ценой. В это время нельзя рисковать продажами, хотя именно при появлении цифр в графе "убытки" руки многих руководителей тянутся к прайс-листу. Остановитесь и подумайте, что можно сделать для того, чтобы увеличить обороты, а не цену.
Оцените количество постоянных клиентов, обратите внимание, увеличивается ли оно. Если эти показатели застыли на месте или, не дай бог, снижаются, у вас серьезная проблема. Значит, что-то в ваших продуктах недостаточно нравится покупателю. И если повысить цены, можно потерять лояльных клиентов. Попробуйте предложить покупателям чуть больше, чем они от вас ждут. Например, бесплатное продление гарантии или скидку при повторном обращении.
Не пожалейте денег и узнайте, сколько стоит репутация вашей компании или ваша торговая марка в глазах потребителя. Проведите исследование, чтобы выяснить, сколько люди готовы платить за одинаковые товары от разных производителей: от вас, ваших конкурентов и никому не известной, возможно даже вымышленной, компании. Анализ показывает, что в зависимости от товарной категории потребитель осознанно готов переплачивать за любимую марку от 20% до 50% среднерыночной цены продукта. А такие марки минеральной воды, как Evian или Perrie, стоят в три-четыре раза дороже, чем их менее знаменитые собратья. Понятное дело, если потребитель не готов платить ценовую премию за ваш продукт, повышение цен обернется катастрофой.
Также поручите своим маркетологам выделить из вашей целевой аудитории группу, готовую платить за ваши услуги больше. Вполне возможно, особенно если вы продаете товар массового спроса, на рынке окажется достаточно тех, кто воспримет повышение цен как нормальный факт или даже как подтверждение высокого качества вашей продукции. Так уж устроена человеческая психология: более дорогой товар подсознательно воспринимается как более качественный.
Если вы все-таки решили переписывать ценники, не стоит это делать задним числом. Сообщайте своим клиентам и рынку об изменениях заранее, иначе вас запросто могут обвинить в непорядочности. При этом потратьте время и найдите несколько весомых аргументов, объясняющих грядущие перемены. Обратитесь за примерами к рынку: одна зарубежная компания недавно заявила, что вынуждена изменить цены по решению своей штаб-квартиры, другая валила все на повышение тарифов на энергоносители. Еще можно говорить об изменении рыночной конъюнктуры — это витиевато и неконкретно, но срабатывает, об изменении цен на комплектующие и т. д. Какой из аргументов будет лучше воспринят вашими покупателями — решать вам. Но главное, найти третью сторону, из-за которой вам и приходится повышать цены. Сообщать потребителю о том, что вы приняли такое решение потому, что каждый день работаете над повышением качества услуг, привлекаете дорогих специалистов и закупаете самые современные технологии, у нас не принято.
Кстати, если ваш товар на пути к прилавку проходит через оптовиков, составьте и для них инструкцию по разъяснению вашей политики розничным покупателям. Нелишней будет и хорошая PR-кампания, напоминающая о преимуществах вашей продукции.
Итак, вы все рассчитали, спланировали и готовы отдать нужные распоряжения. Тем не менее помните, что любое, даже очень хорошо подготовленное решение обречено на провал, если вы сами не убеждены в его необходимости. По данным одного из последних исследований, 70% руководителей крупных американских корпораций принимают решения по особо важным вопросам, следуя исключительно своей интуиции.
|
| Брендинг как он есть. (13.06.2006 11:50:54):
Для успешного создания бренда важны, конечно же, вера, воля, реактивность топ-менеджмента, вовлеченность, проактивность ключевых сотрудников. Да что говорить, в общем и целом все представляют, что нужно сделать для вывода нового бренда. Но слишком часто игнорируется такая важная вещь, как правильная последовательность совершения действий. Вот семь основных шагов, которые должны следовать друг за другом.
1. Что? Вы брендируете не продукт, а способность удовлетворить глубинные потребности группы людей, а еще лучше — одного отдельно взятого человека. От выбора потребности, которую вы будете обслуживать, зависит состав конкурентов. Как только Snickers превратился в "лучший утолитель голода на ходу", его конкурентами стали банан, хот-дог и мороженое. Как только Nuts выбрал нишу "заряжателя мозгов", он начал конкурировать с кофе. О главном для бренда вопросе "кто я?" и пишутся концепции позиционирования. Хорошо, когда у вас есть выбор из двух-трех концепций. В работе с маркой "Билайн" мы рассматривали пять вариантов.
2. Почему? Под каждый вариант моделируется маркетинг-микс — продукты, услуги, цена, упаковка, дистрибуция, продвижение. Теперь можно выбирать — не самый яркий или понравившийся вам вариант, а тот, под который ресурсы (технология, компетенция и экспертиза) либо есть, либо вы готовы их создать. Такой анализ дает возможность понять, какой из вариантов позиционирования вы можете реализовать лучше, чем конкуренты.
3. Бизнес-модель. Все аспекты жизни компании, начиная с сырья, закупок и технологий и заканчивая коммуникациями, отныне должны быть заточены под постоянное совершенствование ваших возможностей предоставить клиенту обещанные преимущества. В 1950 г. Ингвар Кампрад сформулировал амбиции IKEA: разнообразие красивой и функциональной мебели по ценам, доступным большинству людей. Это привело к формулированию четырех столпов, на которых держится бизнес IKEA:
? модульная мебель, ? низкая себестоимость у поставщиков, ? самостоятельный выбор покупателем, ? ограниченный сервис — самовывоз и самосборка.
4. Продукт или реклама? Застолбить максимальную территорию для бренда или довести качество продукта до идеала — что нужно делать раньше? Первый путь подходит компании с широким спектром продуктов и услуг. Она может позволить себе, запустив новую услугу, постепенно приближать ее к идеалу. Второй вариант подходит для ситуации "один продукт — один бренд".
5. Имя и лицо. Идея, преимущества, настроение, характер бренда должны быть максимально отражены в имени и знаке. В вашем логотипе не должно быть ни одной детали, которая не работала бы на идею бренда.
6. Коммуникации. Реклама — лишь частное ее проявление. Есть еще упаковка, продукт, подача информации, интерьер, атмосфера, сотрудники, стиль одежды, голос, тональность, автоответчик, Интернет, фильмы, реклама, визитки, презентации, буклеты, каталоги, прайс-листы. Все должно быть подчинено общей идее и доносить ее на всех уровнях восприятия. Это дает бренду цельность.
7. Анализ результатов. По истечении 6-12 месяцев после создания бренда посмотрите, насколько место, где вы оказались, соответствует вашим ожиданиям. Удачи вам и успеха!
|
| Когда лучше не конкурировать. (14.02.2006 09:05:02):
Марина Стародубская
Рыночная конкуренция - явление позитивное и необходимое, до тех пор, пока разница между продукцией конкурирующих компаний для потребителя практически не стирается. Тогда борьба межу компаниями-конкурентами сводится к поочередному перехвату одной и той же части давно поделенного рынка. При этом, некоторым компаниям удается удачно обойти конкурентов, найдя или создав новые рыночные ниши или целые рынки, на которых эти компании, хотя бы временно, создают монополии. Пятнадцатилетнее исследование проведенное Чан Кимом и Рене Моборном из бизнес-школы INSEAD, включавшее изучение истории развития 108 компаний в 30 отраслях показало, что за последние 100 лет именно создание новых ниш и рынков явилось наилучшим способом получения сверх-прибылей. Андрей Шипилов, профессор по вопросам стратегии INSEAD, о сути и перспективах стратегии создания "Голубых Океанов" как подхода к ведению бизнеса.
- В чем суть "Стратегии голубого океана" и почему она так популярна сегодня?
Чан Ким и Моборн назвали новые рынки, в которых предприятия-создатели занимают какое-то время монополистические позиции, "Голубыми Океанами", в контраст "Красным Океанам" - рынкам на которых бушует конкурентная борьба. "Стратегия голубого океана" (СГО) – это новый взгляд на конкуренцию. Если традиционные конкурентные стратегии предполагают создание ценности и получение прибыли в рамках существующих отраслей и рынков, СГО помогает компаниям создавать новые рынки и даже отрасли, ориентируясь на неудовлетворенный спрос. Формулируя СГО, руководству компании важно не искать способ эффективнее победить существующих конкурентов, а задуматься над созданием новых рынков, где старые конкуренты хотя бы временно не представлены.
Популярность СГО основана на очевидных ограничениях традиционной парадигмы, призывающей к бесконечной дифференциации от конкурентов. Постоянный поиск дифференциации в рамках существующего рынка приводит к избыточному предложению похожих продуктов и замешательству потребителей. Посмотрите на автомобильную индустрию: десятки брендов одних и тех же компаний борются за покупателя. Умножим это количество на число мировых автопроизводителей – и потребителя просто становится жаль. Ведь сделать выбор между этими похожими предложениями чрезвычайно трудно. К тому же, чем интенсивнее конкуренция – тем ниже маржинальная прибыль для компаний.
СГО предлагает компаниям инструменты, чтобы найти выход из конкурентной "поножовщины". Чан Ким и Моборн, сформулировавшие концепцию СГО, в результате исследований обнаружили, что некоторые стратегические шаги компаний помогали им получать значительные прибыли. Так, 14% стратегических шагов принесли компаниям-объектам исследования 61% прирост прибыли. Изучив эти шаги, Чан Ким и Моборн увидели, что компании, предпринявшие их, стремились к достижению одновременно снижения издержек для производителей и создания ценности для потребителя. Причем, эти компании сконцентрировали внимание не на обслуживании существующих клиентов, а на привлечении "не клиентов" - людей, которые традиционно даже не рассматривались как таковые.
Например, австралийская компания Casella Wines достигла небывалого роста на рынке США, предложив вино … потребителям пива. Традиционно, винная индустрия в США рассматривала потребителей пива как массу необразованных людей, которые боялись пробовать вино и мало знали об этом напитке. Чего не осознавали производители вина в США – так это собственной вины за сложившуюся ситуацию. Средний потребитель был просто сбит с толку количеством разновидностей вина с похожими наклейками на бутылках и не мог принять решение, какое же вино ему выбрать в магазине. Выбор пива, наоборот, делался легко, так как его разновидностей было гораздо меньше.
В Casella Wines решили сделать легким и веселым процесс выбора вина и создали марку вина Yellow Tail, представленную лишь двумя видами: красным и белым. Вкусовые особенности этого вина были адаптированы для потребления простых американцев, а не 5% населения страны, которое хорошо разбирается в винах. Цена Yellow Tail была сравнима с ценой упаковки пива, а в поддержку марки была проведена рекламная кампания с акцентом на ощущениях веселья и духа приключений при употреблении австралийского вина. Американские потребители, уставшие от помпезности традиционных винных бутылок и сложности винных вкусов, с радостью приняли этот продукт. Прелесть стратегии состояла не только в том, что Yellow Tail склонило большое количество закоренелых потребителей пива к потреблению вина, но и в том что представители индустрии виноделия сначала даже не рассматривали Yellow Tail как конкурирента. В то время как американские виноделы писали статьи об ужасном вкусе Yellow Tail, американские потребители "сметали" это вино с полок супермаркетов. Когда конкуренты не понимают сути нового продукта и его потенциального вреда для продаж их собственных продуктов, а потребители понимают продукт и тянутся к нему – это хорошая новость для компании.
- Насколько необходимо использовать все приведенные в книге инструменты создания ценности и может ли компания выбрать из них те, которые наилучшим образом подходят для решения конкретных проблем?
Иногда люди путают СГО и маркетинг. В конце концов, маркетинговая индустрия разработала набор инструментов для постоянного поиска и предложения новых продуктов. Но СГО – стратегическая парадигма, помогающая компании в целом стать инновационной и постоянно создавать новую потребительскую ценность. Применяя инструменты СГО выборочно, менеджер сможет преобразить лишь часть компании (например, создать новый продукт), но грамотно оценить его привлекательность для потенциальных потребителей и создать бизнес модель для извлечения прибылей из этого продукта он не сможет. Преимущество же СГО как раз в интегрированном подходе и наборе инструментов, позволяющих менеджерам начать с осознания потребности в инновациях, затем продвинуться к поиску инновационных возможностей, предложению новых продуктов, ценообразованию, оценке этих продуктов, предложению их клиентам и всесторонней поддержке данной инициативы со стороны компании.
СГО можно назвать систематическим подходом к улучшению инновационных способностей компании. Проблема, связанная с возникновением инновационных идей, состоит в том, что "наплывы" вдохновения у управленцев и предпринимателей очень часто непредсказуемы (спросите об этом у художников или поэтов). На такое творческое вдохновение нельзя систематически рассчитывать, когда "в затылок дышат" конкуренты. Ключевое преимущество СГО в том, что это процесс инновации ценности, формализованный с помощью набора инструментов, которые менеджеры могут использовать для создания новых рыночных предложений и "реконструировать" границы традиционных отраслей. Другими словами, менеджеры и их организации могут создавать радикальные инновации с помощью набора понятных инструментов и обеспечить себе поддержку на всех уровнях корпоративной иерархии.
- Может ли СГО быть применена в любой стране мира? Украинские менеджеры часто скептически настроены к учениям Западных "гуру".
Здоровый скептицизм всегда необходим – все-таки, трудно оценить действенность конкретного подхода, не попробовав применить его. Опыт показывает, что компании, успешно применившие СГО на практике, сделали это в таких странах как Южная Корея (Samsung), Великобритания (Sheraton и Westin Hotels; Phillips), Канада (Cirque de Soleil), Япония (NTT DoCoMo), Австралия (Casella Wines) и этот список можно продолжать. Я не вижу причин, по которым было бы невозможным не применять СГО компаниям в Украине.
- В любой ли отрасли может быть применена "Стратегия голубого океана"?
Как исследователь в области стратегии, я бы воздержался от широких обобщений (в конце концов, кто поверит в панацею от всех болезней?). Я уверен, что существуют отрасли, в которых СГО внедрить труднее, чем в других отраслях. В INSEAD мы наблюдаем, как наши клиенты успешно внедряют идеи СГО в таких отраслях, как гостиничный бизнес, туризм, автомобильная промышленность, производство полупроводников, индустрия развлечений и пр. Компания Samsung, например, уже достигла определенных успехов в применении СГО (самый первый телефон Samsung с широким экраном был разработан с применением этого подхода), а Ford – лишь делает первые шаги в этом направлении.
- Во многих отраслях Украины конкуренция пока недостаточно высока – сработает ли "Стратегия голубого океана" в таких отраслях?
Дефицит товаров и услуг часто приводит к протекционизму неэффективных игроков рынка со стороны государства. Монополии и "защищенные" таким образом компании не нуждаются и в инновациях – они и так регуляторно закрыты от конкуренции. Протекционизм хорош для защиты стратегических национальных отраслей, но на определенном этапе он должен быть заменен конкуренцией. Когда конкуренция появится в тех отраслях Украины, где ее еще недостаточно, монополии проиграют значительную часть рынка конкурентным компаниям.
Иногда конкуренция недостаточно интенсивна потому, что возможности конкретного рынка пока недооценены. Например, возьмем рынок компьютеров в пост- Советское время. В 2000-2001 годах заработать в этом сегменте рынка было сравнительно легко, так как существовал большой спрос и относительно малое предложение. Многие компании заработали серьезные деньги, но потом рынок наводнили новые игроки. Сегодня, когда я общаюсь с собственниками малого и среднего бизнеса работающих в компьютерной сфере, я узнаю, что зарабатывают они уже не так много из-за конкуренции со стороны крупных торговых сетей (как "Эльдорадо") и других конкурентов. Видимо пришло время применять на практике рекомендации СГО и в этой сфере.
|
| Ни дня без точки. (17.01.2006 15:14:36):
Полина Михалева
На прошлой неделе 21-летний Алекс Тью выставил последнюю 1000 пикселей рекламного пространства своего сайта www.milliondollarhomepage.com на аукцион. Небольшая часть экрана была куплена за $38 100. Таким образом он заработал немногим больше $1 млн всего за пять месяцев. Повторить его успех попробовали и в России. Успех гораздо скромнее - $4.
"Я думал, что за последнюю тысячу мне предложат больше из-за поднявшейся шумихи, — говорит Тью, — но это все равно отличный результат". Тью создал свою домашнюю страницу 26 августа прошлого года. Идея была проста. Он разделил экран на 10 000 квадратиков по 100 пикселей (точек) каждый. Пиксели он продавал по $1 за штуку, минимальный заказ — 100 пикселей при условии, что сайт будет поддерживаться не менее пяти лет. На выкупленном участке владельцы смогли разместить графическую рекламу на свой вкус со ссылкой на собственный сайт. Сегодня интернет-сайт Алекса Тью напоминает коллаж из сотен маленьких объявлений самых разнообразных цветов и размеров. Необычная идея привлекла внимание масс-медиа, сайт быстро стал популярным, и уже в октябре была продана четверть всех точек. О Тью можно говорить как о настоящем коммерческом таланте: чтобы заработать свой миллион за полгода, он потратил всего $40 000 на создание сайта и его раскрутку.
Интернет-знаменитость.
За прошедшие шесть месяцев Тью приобрел мировую известность. Он получает письма из всех уголков земли. Кто-то просит денег, кто-то совета по бизнесу, кто-то предлагает ему работу. Сейчас в его ящике электронной почты примерно 10 000 неотвеченных писем. По иронии судьбы из-за шумихи вокруг его персоны Тью пришлось отложить поступление в университет, хотя только ради этого он и затеял проект. "Я не ожидал, что сайт будет пользоваться таким успехом, — говорит Тью. — Сейчас я не вижу возможности продолжить свое образование. У меня просто нет времени". К учебе он обещает приступить в сентябре.
К концу 2005 г. Тью распродал 999 000 пикселей, и спрос на последнюю тысячу намного превысил предложение. 13 декабря на его сайте был 1 млн уникальных посетителей, и сервер не выдержал такого количества обращений. Тью пришлось отложить на время прием заказов. Заказчики подбивали его открыть еще одну страницу, но он поклялся не размещать новых реклам после того, как выручит свой миллион долларов.
После Нового года Тью поступил так же, как и любой здравомыслящий бизнесмен: он выставил последнюю тысячу пикселей на интернет-аукцион, который закончился в минувший четверг в 13.42 по нью-йоркскому времени. На 6 часов вечера предыдущего дня самой высокой предложенной суммой было $160 109,09. Последние 24 часа перед окончанием аукциона Тью наблюдал, как предложенная ему во вторник вечером цена снизилась почти на $100 000. Скорее всего, кто-то из участников аукциона, испугавшись, пошел на попятный или цена была искусственно завышена. "Я разговаривал с потенциальными покупателями по телефону, и у меня не сложилось впечатления, что они отвечают за свои слова. Поэтому я удалил их ставки", — рассказывает Тью. Последняя 1000 пикселей досталась неизвестному под ником greatdealsdepot. Себя он называет "помощником покупателя", живет в Нью-Йорке и торгует всем — от таблеток для похудания до эротических товаров.
С миру по пикселю.
Проект Тью стал успешным за счет новизны, смелого маркетинга и Интернета — коммуникационной среды, в которой пользователи охотно делятся информацией о новых идеях и явлениях. Покупателями первых пикселей стали друзья и родственники, затем Тью начал раскручивать свой сайт и себя в "живых журналах" (виртуальных дневниках) — это обеспечило высокую посещаемость его странички. Его идея понравилась британским журналистам, и посетителей www.milliondollarhomepage.com стало еще больше.
В середине сентября сайт Алекса Тью попал в рейтинг Alexa.com, который составляет рейтинги интернет-страниц на основе их посещаемости. Опытные маркетологи нередко заходят на этот ресурс, принадлежащий Amazon.com, чтобы проверить, что пользуется популярностью, а что нет, и в какой-то момент сайт Тью оказался на 2-м месте, что привело к притоку новых покупателей. В октябре американская журналистка Имал Вагнер предложила написать биографию Тью. Он отказался, но нанял ее для организации рекламного тура по США.
Атака клонов.
Такой успех не мог не привести к появлению аналогичных проектов. 22-летняя жительница российского города Кемерова Анна Елькина предлагает на своем сайте www.presentmecolor.com купить черно-белые пиксели ее фотографии, чтобы сделать их цветными и тем самым подарить ей краски.
Сайт исключительно англоязычный, посетителям предлагают сентиментальную историю Анны: она якобы работает на станции "Скорой помощи" и рада бы продолжать свое благородное дело, но это очень сложно. "Когда получаешь 3000 руб., выжить на это невозможно", — говорит она. Сайтом она не занимается, "все делают друзья, а я выступила в роли человека", признается Елькина. Как рассказали на станции неотложной медицинской помощи Кемерова, Анна действительно работала у них, однако уволилась два месяца назад. "Я теперь работаю мерчандайзером", — говорит Елькина. Сайт был открыт 10 декабря, с тех пор Анне и ее друзьям удалось заработать $4. Да и то, как она утверждает, не наличными — на эту сумму им удалось получить рекламу в Интернете на дружественных сайтах.
На сайте www.boxofstars.com два режиссера продают цифровые звезды — цветные круги разных цветов и размеров, которые являются ссылками на другие странички, — им нужно собрать $50 000 на съемки своего фильма. Интернет и обычная реклама слились воедино на сайте www.stickermyhummer.com, владелец которого, студент Калифорнийского государственного университета, продает пиксели на фотографии внедорожника Hummer. Он обещает, что после продажи всех пикселей он купит настоящий джип и разместит всю рекламу на нем. Есть благотворительные сайты, эротические сайты и множество других сайтов, которые торгуют пикселями. Но ни один из них не сравнился по популярности с сайтом Тью, и пока не известно, сравнится ли. Время и пользователи Интернета расставят все по своим местам и покажут, какая идея действительно работает, а какая нет. Например, сайт www.worldofpersia.com обращается к одной этнической группе и намерен продать 1900 пикселей за два дня. Два студента организовали сайт www.nickelsforkatrina.org, чтобы собрать средства для жертв урагана "Катрина".
Сам Тью живет дома с родителями. Своим сайтом и делами он управляет с 17-дюймового ноутбука, который стоит в гостиной, а спит он с 5 до 9 вечера, чтобы успевать общаться с клиентами в Америке. Родители отвечают на телефонные звонки — его номер телефона был опубликован в Интернете, а друзья помогли разобраться с последними заказами. "У Александра всегда было много идей, хороших и не очень. Но эта оказалась самой плодотворной", — говорит Мальком Тью, отец новоиспеченного миллионера. (Использованы материалы WSJ.)
Источник: газета "Ведомости"
|
| Производителей браузеров призывают не блокировать рекламу. (24.06.2005 10:29:53):
Если веб-браузеры начнут по умолчанию блокировать онлайновую рекламу, бесплатному контенту в интернете скоро придет конец, предупреждает топ-менеджер DoubleClick.
Бенни Смит, директор онлайновой рекламной сети по вопросам privacy, сказал ZDNet Australia, что популярные инструменты типа Adblock - расширения к браузеру Mozilla Firefox, - блокирующие онлайновую рекламу, легко связать с "негативным отношением к рекламе в целом". Однако только онлайновая арена позволяет производить и широко распространять подобные инструменты.
Например, если бы удалось создать подобный инструмент для газет, потребители отвергли бы его. "Вы приходите в ближайший магазин, покупаете ежедневную газету, а там огромные дыры вместо рекламы. Вы решите, что за ваши 25 центов вам дали не всё".
Стоимость интернета отчасти содержится в большом количестве бесплатного контента. "Но это не значит, что он ничего не стоит. Я плачу за этот контент тем, что вижу рекламу на каждой странице. Или в e-mail, или рядом с результатами поиска, или где-то там еще", — пояснил Смит. Если производитель каждого браузера включит по умолчанию функцию блокирования рекламы, они подорвут свои собственные позиции как продавцов своих продуктов и издателей контента. "Они нанесут ущерб своим отношениям с заказчиками ради краткосрочного, недальновидного, малоэффективного инструмента. Который им, вероятно, все равно придется убрать с рынка".
Если достаточно много людей станет блокировать рекламу, то издатели начнут брать за контент деньги, предупредил Смит. "В офлайновом мире это привело бы к тому, что газета, вместо 25 центов, стоила бы $5".
Источник: ZDNet.ru
|
| General Motors. (13.06.2005 14:31:05):
Лидер американского автомобилестроения General Motors находится на пороге банкротства. Рейтинг GM падает, банки закрывают кредитные линии, предоставленные в свое время для финансирования операций компании. Виной тому - бойкие японские корпорации, требовательные европейские профсоюзы и слишком консервативный менеджмент GM.
– Если вы американцы, не покупайте иностранные автомобили!
– Я покупаю только американские машины – Honda, сделанные в Огайо!
Этот диалог на форуме в Интернете иллюстрирует смятение в головах американцев. Социологи говорят, что 30 лет назад большинство жителей США считали автомобиль сугубо американским товаром и понятия не имели, существует ли автомобильная промышленность в других странах. С тех пор ситуация изменилась – сначала американские покупатели стали рассматривать иностранные машины как экзотическую игрушку, затем как "запасной" автомобиль в семье. Сегодня европейские, японские и даже корейские автомобильные компании уверенно теснят американцев, покупатели давно перестали делить машины на "свои" и "чужие". GM терпит поражение на родном поле.
Шесть десятилетий триумфа.
История GM началась в 1904 году, когда владелец самой большой в США компании по производству гужевых тележек и колясок Билл Дюрант купил у Дэвида Бьюика и его партнеров Buick Motor Company. В 1908-м Дюрант зарегистрировал фирму General Motors, и тогда же он приобрел Oldsmobile Motor Co., созданную в 1897 году Илаем Олдсом. Три компании были объединены в одну, получившую название General Motors. В следующем году Дюрант купил фирму Cadillac и половину компании Oakland (вторая половина Oakland перешла под его контроль спустя год), а в 1911-м – контрольный пакет акций Chevrolet Motor. С этими марками (в 1932-м автомобили подразделения Oakland стали называться Pontiac) компания General Motors прожила целый век.
Автомобильной страной Америка стала благодаря конкурирующим GM, Ford и Chrysler. Машина стала частью американской мифологии и важнейшей составляющей "американской мечты". Она сформировала менталитет среднего американца и стиль его жизни.
В середине ХХ века автомобильные компании США производили больше машин, чем остальные страны мира вместе взятые. Например, в 1950 году в Штатах было собрано 8 млн автомобилей, в СССР – 362 000, в Германии – 306 000, в Японии – 62 000. Автомобильная промышленность и смежные с ней отрасли в 1940-х – 1950-х годах обеспечивали до 10% ВВП США. В начале 1940-х годов General Motors являлась крупнейшим производителем машин на планете.
После окончания второй мировой войны в Америке начался очередной бум в секторе легковых автомобилей, сочетавшийся с бурным дорожным строительством. Два десятилетия подряд спрос превышал предложение. Главными отделами в компаниях отрасли были дизайнерский и рекламный. Дешевый бензин позволял американцам увлекаться большими восьмицилиндровыми лимузинами. Модели отличались друг от друга только решеткой радиатора и формой крыльев, техническое оснащение машин было практически одинаковым, необходимости вкладывать деньги в разработку технических новинок американские автопроизводители не видели – их философией был "здоровый консерватизм". Доля General Motors в этот период на национальном рынке возросла до 49%.
Дорогой бензин и чистый воздух.
Серьезные проблемы у членов "большой тройки" – General Motors, Ford и Chrysler – начались в 1965 году, когда в США был принят Акт о загрязнении окружающей среды транспортными средствами. Этот закон устанавливал жесткие требования в отношении токсичности выхлопных газов. В 1970 году американские законодатели еще раз вернулись к теме защиты среды и приняли Акт о чистом воздухе, который предписывал автопромышленникам в течение шести лет сократить вредные выбросы на 90%. Автостроители были вынуждены подчиниться и начали вкладывать деньги в реконструкцию заводов, что резко повысило себестоимость машин.
Именно в этот период на американском рынке впервые появились иностранные автомобили – в результате нефтяного кризиса цены на бензин выросли, и американцы обратили взоры на небольшие экономичные японские марки. На этом фоне продажи американских компаний начали падать, некоторые "особо прожорливые" модели были сняты с производства.
GM попыталась сделать собственный малолитражный автомобиль, но попытка оказалась очень неудачной. К тому же известный адвокат Ральф Нейдер в 1965 году избрал объектом своего расследования о безопасности американских автомобилей именно малолитражную модель General Motors Chevrolet Corvair, первоначально предназначавшуюся для отражения угрозы со стороны иностранных автоконцернов. Из-за разгоревшегося скандала Corvair пришлось отозвать с рынка, а руководство General Motors надолго решило отказаться от идеи создать малолитражный автомобиль под своей маркой. Ford и Chrysler тоже попытались сконструировать малолитражные модели и также потерпели неудачу. В итоге американцы решили отдать сектор малолитражек иностранцам, и вскоре на дорогах США появилась продукция японских и европейских производителей. Только в начале 1980-х годов американцы решили нанести ответный удар. Руководство General Motors приняло решение создать новое подразделение – Saturn. Машины, выпускаемые под этим брендом, первоначально являлись своего рода репликами удачных японских марок, лишь в конце 1990-х годов Saturn стала выпускать модели собственной конструкции. Продажи этого подразделения растут (в 2003 году было выпущено около 300 000 штук), машины очень дешевы (Saturn Geo стоила $9999) по сравнению с другими марками компании. Чтобы обеспечить низкую себестоимость продукции, GM в 1982 году вынесла сборочные заводы на территорию Мексики. Затем в конце 1980-х за пределы США – в Мексику и Канаду – стали переезжать и другие заводы GM, что привело к серьезным проблемам в отношениях корпорации с американскими профсоюзами.
Европейские сюрпризы.
В конце 1980-х, потерпев неудачу с собственными разработками малолитражных автомобилей, General Motors решила сменить стратегию и стала покупать конкурентов. Началась эра глобальной экспансии GM – к приобретенным до второй мировой войны немецкой Opel (1931), английской Vauxhall (1925) и австралийской Holden (1931) прибавляются пакеты акций японских Isuzu, Subaru, Suzuki и шведской SAAB. Однако, купив иностранных производителей, американцы так и не смогли решить, как ими управлять. Консервативный менеджмент, принятый в GM, оказался неэффективным в управлении компаниями, работающими на рынках с высокой конкуренцией. Например, концерн GM проспал время, когда нужно было разрабатывать собственные дизельные моторы. С 1997 года в Европе дизели стали пользоваться популярностью, ежегодно прибавляя по 3 – 5% в объеме продаж, и по итогам прошлого года такие двигатели стояли уже в 40% новых машин, реализованных в Европе. В Америке дизели успехом не пользовались, поэтому их растущую в Старом Свете популярность GM учитывать не захотела.
К тому же производить машины в Европе с ее высоким уровнем заработной платы и активными профсоюзами оказалось слишком дорогим удовольствием. Вместо прибыли европейские подразделения начали приносить американской компании грандиозные убытки – с начала 2000-х годов их объем составляет до $1 млрд в год. В ближайшие два года GM сократит в Европе не менее 20 000 рабочих мест. Но эта мера регрессивная – она позволит уменьшить расходы, но не принесет дополнительной прибыли, в которой так нуждается компания.
Японская война.
Еще один удар ждал General Motors со стороны рынка потребительского кредитования. В 1970-х годах 80% автомобилей в США покупалось по необходимости – из-за того, что предыдущая машина сломалась. Изменения произошли в конце 1970-х, когда банки стали предлагать представителям среднего класса покупать автомобили в кредит. Автопроизводители с энтузиазмом поддержали развитие такого вида кредитования – например, GM создала для этих целей собственное финансовое подразделение – GMAC Financial Services.
Однако потребительское кредитование оказалось палкой о двух концах – получив возможность покупать машину на заемные деньги, клиент стал более разборчивым. Сегодня только одна из пяти машин в США покупается по необходимости. Остальные четыре приобретаются потому, что клиенту нужна более современная и удобная модель. Молодые покупатели не хотят быть "типичными американцами", и безликие, хотя и максимально функциональные, американские машины им не нравятся.
Тем временем японские конкуренты начали играть на поле соперника. Они все решительнее вторгаются в ниши, которые раньше считались исключительно американскими – речь идет о полноразмерных внедорожниках и пикапах. Сегодня Toyota и Nissan успешно продают в США машины этого класса. При этом у иностранцев есть резервы – Toyota работает почти во всех странах мира и может при необходимости сознательно занижать цены на важном для нее американском рынке. У местных производителей такой возможности почти нет – все американские марки GM рассчитаны только на внутренний рынок. Война цен для General Motors губительна, но уклониться от сражения с японцами невозможно. "Американским производителям придется наращивать скидки, сокращать штаты, а в конце концов – постоянно снижать производство, потому что поток инвестиций сокращается с каждым годом", – считают эксперты аналитического агентства J.D. Power.
В метре от пропасти.
Только за последний год GM сократила объем производства на территории США на 10%. Прогноз общей прибыли концерна на 2005 год был снижен более чем на 80%. Это стало еще одним ударом по акциям компании, стоимость которых упала до абсолютного минимума. Но главной неприятностью для General Motors является даже не рекордно низкая цена акций сама по себе, а вполне объяснимое падение кредитного рейтинга компании. Все аналитические фирмы давно держат акции GM на отметке sell, а ведущие кредитные агентства – Standard & Poor’s и Moody’s уже опустили рейтинг акций компании почти до мусорного. Немного выше оценивают возможности General Motors специалисты Fitch, однако и они далеки от оптимизма. Общий долг корпорации сегодня превышает $300 млрд. Ведущие банки закрывают кредитные линии, предоставленные General Motors – например, так поступил GE Capital, который собирался предоставить GM $2 млрд для оплаты работы поставщиков. В условиях кризиса глава GM Рик Вагонер начал лично контролировать текущие операции. Времени у Вагонера нет – акциям с рейтингом BBB– остался лишь один шаг до пропасти, за которой маячит банкротство. Потенциально – самое громкое за всю историю мировой экономики.
|
| Как казаки себя продавали. (16.05.2005 16:35:35):
Максим Благонравин
Для покорения западных рынков нельзя копировать чужой опыт, ибо потребителям нужен оригинальный продукт. Именно благодаря самобытной компьютерной игре "Казаки" киевская компания GSC Game World смогла пробиться на мировой рынок.
Месяц назад в магазинах всего мира появилась компьютерная игра "Казаки-2: Наполеоновские войны". Ее разработчик, украинская компания GSC Game World, ожидает, что продажа новой игры пойдет не хуже, чем первой части "Казаков", вышедшей четыре года назад. За это время игра, основанная на европейской (и в том числе на украинской) истории, разошлась тиражом в четыре миллиона экземпляров! И это не учитывая нелегальные копии. Между тем даже в Украине мало кто знает, что создавалась суперпопулярная игра в Киеве.
Началось все с того, что в 1991-м году киевский шестиклассник Сергей Григорович съездил на две недели во Францию по школьному обмену. Перед этим французские дети полмесяца гостили в нашей столице, и паренек-француз подарил Сергею электронную игру - невиданную по тем временам забаву. Наигравшись вдоволь, он стал "сдавать ее в аренду" одноклассникам. "Вначале по 25 копеек в день. Заказы были расписаны на две недели вперед, пришлось даже цену увеличить до рубля, чтобы уменьшить количество желающих. Наверное, уже тогда я понял, что электронные развлечения приносят неплохие деньги", - вспоминает Сергей.
Во Франции юный украинский коммерсант приобрел еще одну игрушку, которую после возвращения домой также сдавал в "аренду". Примерно в то же время в его семье появился первый компьютер - отечественный "Поиск". "Уже тогда я рисовал маленьких человечков на миллиметровке, пытался ввести их в компьютер, а нарисованные маленькие пушечки двигал вправо-влево и стрелял", - рассказывает он.
Окончив школу, Сергей Григорович поступил в институт и еще, будучи студентом, зарегистрировал предприятие, назвав его своими инициалами, - GSC Game World. Вначале компания выпускала различные мультимедийные программы для компьютеров, а средства от продажи этих приложений инвестировались в создание собственных компьютерных игр.
Первая разработка оказалось неудачной - игра в жанре "квест" (для прохождения которой необходимо выполнить набор заданий, заложенных в сценарии) оказалась не по силам молодому украинскому предприятию, и спустя полгода разработка была закрыта.
Вторая попытка также не увенчалась успехом. Взяв популярную в то время игру Warcraft, киевляне решили ее доработать, взломав код и переделав игру на свое усмотрение. Результат они назвали Warcraft-2000 и решили показать его на выставке Millia-99 в Каннах. Но демонстрация взломанной чужой разработки - не самый лучший способ войти в мировой бизнес. "Мы хотели привнести в Warkraft что-то свое. Если в оригинальной версии в бою участвовало до полусотни воинов, то в нашем варианте были армии из тысяч бойцов. Тогда я считал, что мы сможем показать Warcraft-2000 компании Blizzard, разработчику оригинальной игры, и будем им интересны в дальнейших проектах. Ведь западным предпринимателям выгодно размещать заказы на разработки в Украине из-за меньших затрат на зарплату сотрудников. Когда мы делали свою версию их игры, представители Blizzard открывали офисы в Петербурге и Киеве и искали персонал. На выставке мы встретились с ними и ... поссорились. Менеджерам всемирно известной компании не понравилось, что мы взломали их игру, вытащили всю графику и написали программный код на голову лучше", - смеется Сергей Григорович.
Хотя киевляне связывали большие надежды в первую очередь с Warcraft-2000, помимо нее на выставку они привезли несколько оригинальных разработок. Посетителей Millia привлекла не улучшенная копия чужой игры, а собственная самобытная разработка "Казаки". Кстати, в ней также участвуют армии из тысяч воинов, и есть некоторые другие наработки, унаследованные от Warcraft-2000.
"Разработка игры Warcraft-2000 была обусловлена нашим желанием сделать продукт лучше, чем у общепризнанных мировых грандов. Мы хотели показать, что способны работать лучше, чем они, достичь очень яркого результата. Результат удался. Это - "Казаки", - говорит директор.
Благодаря им на компанию обратили внимание, и в 1999 году она добилась самого желанного для любого начинающего разработчика компьютерных игр успеха - заключила первый контракт с европейским издателем компьютерных игр, компанией CDV. Как правило, в соответствии с договором, разработчик игры получает определенный процент от продаж (сравнительно небольшой), но не меньше суммы, которая соответствует расходам западных компаний на разработку игры. В Украине, где зарплаты ниже, эта гарантированная сумма позволяет получать небольшую гарантированную прибыль. Так, для нормального проекта категории "B" (стартовая розничная стоимость игры - от 30 долларов, "Казаки" имели категорию "AAA" - розничная стоимость 50 долларов) - предоплата составляет около 400 тысяч долларов. Независимо от того, сколько издатель продаст копий, указанная сумма разработчику гарантирована. Таким образом, если на разработку уйдет 300 тысяч долларов, то 100 тысяч долларов - это гарантированная чистая прибыль.
Все финансовые риски несет издатель, но он же и получает основную прибыль в случае успеха. Именно поэтому в минувшем году GSC создала собственное издательство, GSC World Publishing. Первый опыт издательства - выпуск в СНГ "Казаки-2" (мировой издатель остался тот же - CDV).
Главное - выйти в люди.
Помимо выставки в Каннах, GSC Game World дважды (в 1998 и 1999 годах) пыталась участвовать в мероприятиях, проводимых в США, однако на протяжении двух лет посольство не давало разрешения на въезд молодому украинскому предпринимателю. Вначале препятствием для получения визы было то, что Сергей не был женат. На следующий год, женившись, Сергей вновь получил отказ. Американцам не понравилось, что у молодой семьи нет детей. Через год и это препятствие было устранено и с тех пор счастливый отец регулярно ездит на выставки за океан.
На вопрос, обязательно ли участие в выставках за рубежом, Сергей отвечает, что теоретически найти заказчика на Западе можно и через Интернет: все издатели имеют свои сайты, электронные адреса и пр. Но выставка позволяет в течение нескольких дней охватить всю игровую индустрию.
"Во время каннского мероприятия мы смогли пообщаться с представителями практически всех крупных издательских компаний. Через Интернет это было бы гораздо дольше. Кроме того, на выставке я смог пообщаться с разработчиками игр, которые знакомы мне с детства. Для нас была очень важна их оценка нашей работы. Практически все, увидев представленные нами разработки, хвалили их. Тогда же, в Каннах, я впервые увидел разработчика-легенду, создателя игры Doom Джона Ромеро. Жалею, что побоялся подойти и пожать ему руку".
Если перед выставкой над созданием "Казаков" работали четыре человека, то после нее штат был расширен до двенадцати сотрудников. Собственно, разработка, представленная на выставке в 1999 году, и игра, появившаяся в 2001 году в магазинах, - два совершенно разных продукта. На протяжении двух лет компания существенно переработала игру. Дело в том, что шесть лет назад в мире пользовалась популярностью игра, действие которой происходило во времена первобытнообщинного строя. Было очевидно, что пока GSC будет дорабатывать "Казаков", может появиться вторая часть этой игры, охватывающая период времени вплоть до эпохи Возрождения. Поэтому киевляне решили привязать действие игры в период времени от Возрождения до наполеоновских войн. Доработка заняла два года и в 2001-ом "Казаки" появились в магазинах.
На этом этапе развития компания инвестировала в создание игр около 150 тысяч долларов, в том числе 50 тысяч долларов - в две неудачные разработки. Однако о неудачах Сергей Григорович не сожалеет. По его словам, в среднем на четыре успешных игры в мире приходится 96 "провальных" (У GSC Game World показатели существенно выше - успешным становится каждый второй проект).
Низкий процент успешности объясняется в том числе и тем, что разработка игры занимает годы, а за это время ситуация на рынке может существенно измениться. Так, одну разработку, гонки с боевым оружием, GSC вела около пяти лет, но к моменту завершения этот жанр потребителям стал не интересным. Кроме того, на рынке уже присутствовало несколько аналогичных продуктов. Еще один провал был связан с партнером: через два месяца после начала продаж новый издатель обанкротился. В результате киевская компания даже не окупила стоимость разработки.
Первые неудачи, первый успех.
Выход "Казаков" в 2001 году также не был гладким. Первоначально издатель CDV прогнозировал тираж на уровне одного миллиона копий, но слишком мало внимания уделил работе с прессой. Уже во время рекламной кампании в Германии украинская разработка получила очень низкие оценки (журналисты, специализирующиеся на этой тематике, пишут рецензии на игры и оценивают их, причем оценка прессы может повлиять на предпочтения покупателей) - 63 балла из 100 (три с минусом по пятибалльной шкале). После этого издатель снизил прогноз тиража до 130 тыс. копий. Впрочем, возможно, журналисты вообще не смотрели игру, разработчиком которой была никому не известная компания из Украины. Да и издатель тогда считался середнячком (сейчас он уже входит в первую десятку в Европе, в том числе и благодаря GSC Game World).
Учитывая немецкий опыт, в следующей презентации, в Великобритании, Сергей Григорович решил поучаствовать сам. "В результате журналисты дали нам шикарные оценки: 95-98 баллов. Думаю, надо было просто показать экспертам человека, который верит в то, что он сделал", - вспоминает он.
После этих оценок издатель снова пересмотрел прогноз: продажи будут успешными - как минимум, тысяч четыреста. В результате было продано четыре миллиона копий (в том числе и два дополнения к "Казакам"). Из них 1,5 млн в СНГ и 2,5 млн на Западе. В Германии "Казаки" заняли второе место по объемам продаж, а в Великобритании и Франции - первое, причем украинская игра удерживала его на протяжении нескольких месяцев!
Для стран СНГ и Восточной Европы успех GSC Game World выглядит феноменальным. Обычные тиражи игр, созданных местными разработчиками, не превышают 500 тысяч копий. Тиражи за миллион встречаются только у игр, предназначенных для игровых приставок (на Западе приставки для игр используют гораздо чаще, чем персональные компьютеры). Кстати, GSC GAME WORLD намерена уже в ближайшее время представить версии игр и для приставок.
Национальная идея и отечественный рынок.
Если над первыми "Казаками" трудились 12 человек на протяжении двух лет, и на них было потрачено всего 100 тысяч долларов (рекордно низкие цифры для 1999-2001 годов), то сейчас в создании игр участвует уже до сотни сотрудников. При этом "Казаки 2" стоила уже 700 тысяч долларов, а в разработку "S.T.A.L.K.E.R.", действие которой происходит в Чернобыле, компания уже инвестировала миллион долларов.
"Я уверен, что "S.T.A.L.K.E.R." превзойдет результаты "Казаков", и мы будем делать его продолжение, - говорит директор GSC Game World. - Вообще, нам хотелось бы делать больше национальных игр, но у нас не так много тем, связанных с Украиной, которые могут быть применены в играх".
Он поясняет, что компания разрабатывает такие игры не только в силу патриотических соображений. Дело в том, что, создавая продукт для украинского и российского рынков, она рассчитывает, что поступления от продаж на этой территории уже оправдают вложенные в игру инвестиции.
Выходить на другие рынки, по мнению Сергея, сложно из-за различий в менталитете. Американцам тема европейских войн непонятна и не интересна. Там популярностью пользуются игры в жанре фэнтэзи, основы которого заложил британец Толкиен, и поэтому "Казаки" продавались в США довольно вяло.
Сергей Григорович говорит, что создание игры в столь короткие сроки (2 года) стало возможным "исключительно благодаря идее. В основе "Казаков" была хорошая, патриотическая идея. Без нее мы бы работали гораздо дольше".
Благодаря этому компания на начальном этапе существования избежала еще одной проблемы, с которой сталкиваются почти все отечественные IT-фирмы. Это отсутствие менеджеров среднего звена. (Несмотря на то, что в Украине существует огромное количество квалифицированных программистов, не хватает людей, которые могли бы возглавить проект.) Как говорит Григорович, разработка "Казаков" шла успешно даже без какого-то цивилизованного руководства, поскольку в компании тогда сложился харизматический стиль управления. С нехваткой руководителей проектов компания столкнулась уже после завершения "Казаков", когда GSC Game World стала сплоченной командой, поэтому разрабатывать игры стало легче.
Игры на потоке.
Компания продолжает разработки в хорошем темпе: "Казаки 2" создавались также два года, на "Завоевание Америки" и "Александр" (последняя сделана по лицензии одноименного голливудского фильма) ушло по году на каждую. В среднем каждые полгода компания выдает новую разработку, и работать ради идеи уже невозможно.
"Это в молодости можно было работать трое суток без сна. Сейчас нужен спокойный ритм жизни, нормальный сон, к работе нужно относится как к работе. В жизни должен быть период, когда ты работаешь за идею, на перспективу, но для нас он завершился. Мы работаем для того, чтобы содержать семью, детей. Для нас это важнее собственных амбиций", - говорит Сергей Григорович, но добавляет, что тоска по тем временам осталась.
При этом он сам стал меньше внимания уделять созданию игр, сосредоточившись на функциях менеджера. "Мы ведь работаем для того, чтобы быть свободными, а не отдавать все время работе. Даже если она любимая. Я взрослею, и у меня изменяется подход к жизни. Руководить созданием игр можно в возрасте моего брата, которому 19 лет, в моем возрасте (Сергею - 27. - Ред.) уже необходимо руководить издательством".
Одним из основных конкурентных преимуществ украинских разработчиков, по сравнению с западными, является более низкая заработная плата. Поэтому в отечественном IT-бизнесе особое значение приобретают вопросы оплаты труда. Первоначально сотрудники обычно работают за относительно небольшие деньги, причем с довольно высокой производительностью. Со временем работник набирается опыта, работает лучше, и на этом этапе ему платят зарплату, соответствующую ситуации на рынке труда в данный момент. Потом оплата его труда регулярно повышается. Наконец, работник в каких-то вопросах становится незаменим, и компании проще поднять заработную плату вдвое, чем брать на работу нового человека и обучать его шесть месяцев или год. Однако бесконечно повышать зарплату тоже нельзя. По словам Григоровича, GSC Game World столкнулась с тем, что существует предел повышения зарплаты, после которого сотрудник начинает более прохладно относиться к своим обязанностям и работать менее эффективно.
Таким образом, "пряник" в виде повышения зарплат, выплаты бонусов, премиальных работает далеко не всегда. С другой стороны, использование "кнута" (в виде устного порицания) также плохо приживается: работа "в команде" предполагает хорошие человеческие отношения.
"Если же приходится увольнять, моральное состояние у меня от этого очень плохое. Но бизнес есть бизнес. Кстати, мой брат, который работает со мной вместе, получает ровно столько, сколько он стоит на самом деле", - говорит Сергей Григорович.
Если в первые несколько лет существования GSC набирала сотрудников исключительно по знакомству, то сейчас для этих целей используется в основном Интернет. Независимые специалисты вначале выполняют отдельные заказы, и только после этого компания приглашает их на постоянную работу. Так подбирают дизайнеров, художников, программистов, аниматоров, сценаристов. Самое главное, что требуется от соискателей - профессиональные качества и инициативность. "Тот метод управления, который существует у нас в компании, подразумевает огромную инициативность. В противном случае нам такой человек, привыкший работать под чутким руководством начальства, не подходит - даже если он хороший специалист", - поясняет директор.
Пираты становятся дилерами.
Несмотря на свою молодость, компания GSC уже столкнулась с проблемой пиратства. По мнению Сергея Григоровича, разработчиков "Казаков" это касается в меньшей степени, чем западных производителей компьютерных игр. Тем не менее на рынке попадаются пиратские копии популярной игры. В таких случаях представители GSC стараются объяснить продавцам, что гораздо выгоднее продавать легальные копии. Продажа легального программного обеспечения - постоянный, выгодный бизнес. А прибыль дистрибьюторов больше, чем при продаже пиратских копий.
"Мы объясняем, что эта игра была сделана в Украине, а полученные от продажи деньги пойдут на создание новых игр. Покупателям нравится это, им хочется ощущать собственное достоинство", - говорит создатель и директор компания GSC. - Кроме того, владельцы легальных копий могут пользоваться сервисной поддержкой. Пиратская версия не дает такой возможности. Пользователи хотят играть по Интернету, а это тоже позволяют только лицензионные версии.
В пользу лицензионных версий говорит и то, что в Европе "Казаки" продавались по цене 50 долларов. В Украине игра стоит гораздо дешевле - около четырех долларов".
По мнению Сергея Григоровича, с пиратством не нужно бороться. Просто необходимо дать возможность пиратам перейти к легальному бизнесу. Вмешательство государства здесь должно быть минимально: законодательная база и реакция сотрудников милиции на заявления правообладателей. Лучше, чтобы это был отдел в МВД из двух-трех человек, который проводил бы "мягкие" рейды, вел объяснительную работу. Но без арестов, задержаний, только неконфликтными, джентльменскими мерами. Доля пиратского рынка постоянно будет сокращаться, и этот процесс абсолютно спокойно перерастет в легальное русло.
Компания не продается.
Некогда небольшая и никому не известная украинская компания окрепла настолько, что уже готова оказывать помощь другим талантливым энтузиастам. Сергей Григорович предлагает свои услуги по продюсированию молодых компьютерных гениев: "GSC Game World доводила идеи до результата и имеет огромный опыт ведения переговоров с издателями. Я способен поднять стоимость контракта в три-пять раз по сравнению с тем, что получат люди, которые только сделали первый проект, вышли на рынок и пытаются что-то продать. С другой стороны, мы не сможем предоставить финансирование, а именно это - основная проблема украинских команд. Если кто-то из отечественных разработчиков имеет финансирование, и довел разработку до того уровня, когда ее можно показать, мы бы с удовольствием общались с ними". И хотя это звучит как самореклама, надо признать, что основатель GSC Game World имеет на нее право.
Успех украинцев привлек к ним внимание крупных западных издателей игр. "Нам предложили слиться с западным издательством, - говорит Сергей Григорович, - и при этом я получил бы часть акций этого издательства и, кроме этого, гарантированную сумму. Но я отказался. Компания ведь названа моими инициалами".
Источник: журнал "Эксперт Украина"
|
| Частный случай. (28.04.2005 15:29:36):
Максим Котин
Высокая конкуренция и снижение эффективности традиционных маркетинговых инструментов вынуждают искать новые рыночные подходы.
Все больше компаний вовлекают потребителей в процесс разработки товаров, предлагая им персональные продукты. В то время как энтузиасты предрекают наступление эпохи массовой кастомизации, реальный бизнес пытается найти способы успешного создания индивидуальных марок.
Компанию детских игрушек Build-A-Bear основали очень ленивые люди. Вместо того чтобы заниматься традиционным бизнесом и предлагать своей целевой аудитории ("от 3 до 103 лет") идеально продуманные товары, они заставляют работать потребителей.
Каждый посетитель магазинов-мастерских Build-A-Bear должен приложить усилия, чтобы за свои деньги заполучить товар. Сначала ему придется выбрать игрушку, потом самому сделать запись, которая будет имитировать голос игрушечного медведя, выбрать ему сердце, сшить, почистить, дать имя и получить на него паспорт и, наконец, потратить время на то, чтобы одеть его в соответствии с собственными вкусами.
Оказывается, эксплуатировать потребителей – чрезвычайно выгодная стратегия. Во всяком случае компании Build-A-Bear она дает стабильный доход. Сеть магазинов-мастерских, основанная в 1997 году, постоянно расширяется – только за этот год были открыты магазины в Канзас-Сити, Северной Каролине, Калифорнии, Техасе, а общее их количество в США и Канаде достигло 170 (не считая 12 открытых по франчайзингу в Великобритании, Японии, Германии и Австралии). За первые три месяца этого года продажи сети выросли на 23% – до $86 млн.
Идея бизнеса проста: вместо того чтобы тратить деньги на исследования потребительских предпочтений, надо просто дать людям возможность самим создавать себе продукт. И это уже совсем не игрушки. Эксперты предсказывают, что в XXI веке массовая кастомизация будет одной из главных маркетинговых стратегий, определяющей успех к
|
| |
