В разных сферах кризис проявляется в разное время, пишет газета "Труд". Издание попыталось выявить десятку профессий, которые окажутся невостребованными раньше других, а также объяснить, почему произойдет именно так.
1. Специалисты по работе с документами заемщиков
Причина: их занятость зависит от тех же условий, что и специалистов по оформлению кредитов. Нет заемщиков - нет документов, с которыми надо работать.
Альтернатива: в банках работу не найдут. Можно попробовать перейти по данному направлению куда-либо в сектор индустрии. В автомобильный бизнес, нефтегазовый, строительный, машиностроительный и так далее...
2. Банковские специалисты по оформлению кредитов
Причина: беззалоговые кредиты смогут получить далеко не все коммерческие банки. Те, кто не получит, не смогут их и выдавать. В таком случае, зачем держать людей, которые призваны выдавать то, чего нет?
Альтернатива: переквалифицироваться в самом банке вряд ли возможно, в других же компаниях можно искать должности, связанные с договорной работой или с согласованиями (например, сфера недвижимости).
3. Аналитики ценных бумаг
Причина: их деятельность напрямую связана с работой фондового рынка. В ситуации, когда торги зачастую просто закрываются, работы у аналитиков нет, они чувствуют себя нестабильно. Компаний-брокеров стало меньше, а те, что остались, оптимизируют расходы, в том числе сокращая численность и расширяя специализацию оставшихся специалистов.
Альтернатива: умные люди с хорошим образованием и пониманием финансовой отчетности всегда пригодятся, например, в области слияний-поглощений, но всем места не хватит. Другой вариант - финансовый аналитик внутри компании реального сектора. Уход в реальный сектор - давно протоптанная тропа для аналитиков по ценным бумагам.
4. Специалисты по ПИФам
Причина: ПИФы - самый уязвимый инвестиционный продукт, который предлагают широким массам населения. На падающем рынке увеличивать продажи ПИФов просто невозможно, соответственно, содержание инвестиционных консультантов становится убыточным для компании. Их сокращают одними из первых.
Альтернатива: специалистам по ПИФам легко переквалифицироваться в менеджеров по сопровождению клиентов, в том числе в высокотехнологичных отраслях.
5. Специалисты по социальной ответственности
Причина: люди, которые занимаются социальными проектами внутри компаний, этим компаниям больше не нужны. Социальная активность, конечно, не приоритет для бизнеса. Социальные программы - это "товар с нагрузкой". Общие затраты компании будут сокращать, а происходить это будет как раз в первую очередь за счет неприоритетных позиций.
Альтернатива: могут заниматься административной работой.
6. Брокеры по недвижимости
Причина: на первичном рынке недвижимости объектов для продажи все меньше и меньше. Некоторые компании, занимающиеся брокериджем, уже в два раза сократили свой штат.
Альтернатива: брокеры по недвижимости - это хорошие сейлзы, которые могут попробовать себя в продажах в другом секторе.
7. Менеджеры по развитию
Причина: специалисты, которые занимаются поиском и привлечением новых проектов, допустим, в строительную компанию - ищут площадки под строительство, уже оказываются на улице. Большинство девелоперов приостановило свои проекты, спрос на данных специалистов резко сократился.
Альтернатива: данным специалистам будет достаточно сложно переквалифицироваться, они могут перейти в ритейл, где тоже будут востребованы. В ритейл-компаниях есть отделы развития, где нужны специалисты, которые будут заниматься поиском площадей для открытия новых магазинов.
8. Специалисты по обучению персонала
Причина: тренинги и курсы повышения квалификаций многим компаниям перестали быть по карману. Особенно пострадают специалисты, обучающие топ-менеджмент.
Альтернатива: за границей наши специалисты по обучению персонала не нужны. Возможно, им удастся пристроиться в какие-либо учебные заведения.
9. Специалисты по внутреннему пиару
Причина: большие компании, в которых такие спецы есть, сейчас мало озабочены организацией корпоративных мероприятий для своих сотрудников.
Альтернатива: внешний пиар, реклама.
10. Журналисты печатных СМИ
Причина: Газеты и журналы чаще приносят убытки, чем наоборот. Для компаний печатные СМИ в большинстве случаев являются непрофильными активами, от которых в ближайшее время начнут избавляться.
Альтернатива: PR, телевидение и радио, интернет-издания.

В арсенале дизайнера имеется такое разнообразие красок, выразительных средств, шрифтов, вариантов насыщенности фактуры... Почему же профессионалы говорят, что современный полиграфический дизайн - календари, буклеты, готовые отчеты - прежде всего состоит в умении грамотно управлять пустым пространством? Вам кажется, что ленивые дизайнеры пытаются продать вам пустоту? Возможно, бывает и так. Но скорее вы просто отстали от жизни.
Нелюбовь к "воздуху" в полиграфическом дизайне досталась нам от советской культуры. В ту эпоху художники стремились рачительно использовать каждый сантиметр выделенного им пространства. Советские образцы часто перенасыщались изображениями, несли изобилие информации, причем нередко — в виде надписей большого размера.
Но современный представитель среднего класса уже устал от такой плотности. Мы и так заперты в городе, много времени проводим в маленьких квартирах, тесных офисах, кабинах лифтов. Вырываясь наружу, тут же оказываемся в тесноте автомобиля и дорожной пробки. Даже в самолете нам не хватает места. Так пространственная свобода становится одной из самых востребованных эмоций, мы хотим ее покупать и готовы за нее переплачивать. Именно поэтому нам нравится реклама, которая рождает ощущение пространства, гармонии и свободы.
В эпоху высотных зданий и тесной городской застройки одной из самых дефицитных вещей становится линия горизонта. А основная возможность передать ее на бумаге как раз и состоит в том, чтобы использовать "воздух" (то есть незаполненное пространство).
Конечно, этот желанный воздух свободы может превратиться в никчемную неинтересную пустоту, если не соблюдать основные правила.
Графическая дыра образуется тогда, когда воздух на странице отсечен от другого пространства. Ощущения свободы в этом случае не возникает. Воздух и информация должны плавно перетекать друг в друга, сочетаться как элементы дизайна. А мы часто видим в рекламе отсеченные друг от друга текст и картинки. Это приводит к тому, что мы видим два рекламных объявления, никак между собой не связанных.
Пустое пространство в архитектуре естественно, когда понятно, зачем оно возникло. Например, из него открывается прекрасный вид. Или — из-за этого пространства в помещении светло. Так же и в рекламе: если пустое пространство помогает обратить внимание на суть сообщения — оно эффективно.
В дизайне сейчас царствует принцип внятности основной мысли, легко читаемого образа. Добиться этих качеств помогает упрощение визуального ряда, облегчение композиции, и здесь тоже воздух приходит нам на помощь.
Работники и клиенты крупных корпораций, запертые в офисных коробках, ищут пространства для взгляда. Поэтому идея прозрачности, наслоения плоскостей, воздушной перспективы торжествует. Вы можете вспомнить массу современных логотипов и рекламы корпораций, где эстетика прозрачных слоев активно используется. Острые углы стен мешают свободному безопасному передвижению и останавливают естественное течение воздушных потоков. Следуя внутреннему желанию человека избежать этих враждебных условий, современный визуальный язык активно использует мягкие формы и скругленные углы.
Беспрепятственное перетекание воздуха позволяет читать слова на одном дыхании, как иероглиф, а не набор букв. Этого можно добиться с помощью открытых шрифтов, в которых пространство между буквами максимально открыто. К примеру, С, Г, Т лишаются засечек и загогулин и не замыкают воздух внутри себя. Это необходимо, чтобы взгляд зрителя легко и комфортно воспринял сообщение, заложенное в композицию.
Да, продуманная композиция — это воздух. Но он должен быть правильно организован.
Источник: SmartMoney

Стремительное развитие китайского автопрома грозит не только подкосить бизнес крупнейших мировых концернов, но и существенно изменить рынок: машины станут более дешевыми и утилитарными.
По данным Национального бюро статистики КНР на китайских заводах за первую половину 2006 года произведено 3,63 млн автомобилей, более 97% из них продано в самой же Поднебесной. По сравнению с первым полугодием 2005?го выпущено на 29% машин больше, продажи выросли почти на 27%. Те же показатели в сегменте легковых моделей оказались еще выше - 50,2% и 46,9% соответственно. Медленно, но уверенно набирает обороты и автоэкспорт из Китая: в Европе и Северной Америке сегодня представлено уже более десятка марок китайских легковушек. А потому эксперты в разных странах все чаще задаются вопросом: грозит ли рынку новое азиатское нашествие наподобие экспансии на Запад японских и корейских автомобилей?
Китай — тесный рынок.
История китайского автопрома существенно отличается от истории других отраслей промышленности, производящих массовую продукцию. Большинство потребительских товаров китайцы начали делать на экспорт в то время, когда внутренний рынок страны был очень мал. А выпуск легковых автомобилей стал быстро развиваться лишь в последнее десятилетие, когда доходы населения выросли и многие потребители стали пересаживаться с мотороллеров и автобусов на личный автотранспорт.
В 90?х годах далекий от насыщения рынок поглощал буквально все, что на колесах. Поэтому довольно быстро — еще до 2002 года — в КНР было создано более сотни предприятий, производивших около 70 уникальных китайских легковушек. Многие из них продавались в мизерных количествах: к примеру, около 30 так и не преодолело рубеж продаж в 5 тыс. штук в год. Вхождение же в ВТО в 2002 году открыло перспективный рынок для иностранных компаний, и мировые автомобильные гиганты ринулись в Поднебесную. Однако правительство КНР жестко контролировало отрасль, и владельцами контрольных пакетов акций всех предприятий, производящих иномарки, стали китайские концерны, достаточно независимые от иностранных партнеров. Крупнейшие из них (FAW, SAIC, DFM, BAIC) наладили выпуск машин сразу нескольких брендов. Скажем, FAW на своих заводах выпускает модели Volkswagen, Audi, Toyota, Mazda, Daihatsu. А DFM делает Peugeot, Citroen, Nissan, Renault, Honda, KIA. Причем параллельно эти китайские компании выпускают машины и под своими брендами, хотя доля иномарок в их производстве существенно выше.
Ажиотаж вокруг китайского рынка привел к тому, что уже к 2005 году все мировые автомобильные концерны открыли свои заводы в КНР, ужесточив конкуренцию. А тут еще и китайское правительство решило воспрепятствовать неуправляемому росту числа машин на дорогах, поскольку он обернулся увеличением аварий. Власти усложнили процедуру кредитования и установили минимальный лимит автокредита размером в 50 тыс. юаней (6,25 тыс. долларов), что лишило значительную часть населения страны возможности купить автомобиль. Кроме того, была усложнена процедура лицензирования автопроизводителей и введены более жесткие экологические нормы.
В результате к концу 2004 года динамика продаж замедлилась, в то время как производство продолжало расти. И даже на очень большом рынке стало тесно: многие компании закончили тот год с убытками. Тогда китайские производители и обратили взоры на другие страны. Их марки одна за другой стали выходить на внешние рынки, в первую очередь США и Европы. Только в 2004 году экспорт автомобилей из КНР вырос в девять раз по сравнению с 2003?м, а в 2005?м его объем превысил 100 тыс. штук, которые были отправлены более чем в 50 государств мира. В самом Китае в том же году было продано свыше 3 млн легковых автомобилей, благодаря чему этот рынок стал четвертым в мире после США, Японии и Германии. При этом на автомобили собственно китайского производства пришлось 95% продаж.
Десять к одному.
В отличие от японцев и корейцев китайцы не стали создавать машины специально для экспорта, а начали продвигать свои популярные модели. В 90?х это были так называемые minibus — японские микровэны размером с полторы "Оки", производимые по лицензии или копируемые китайскими компаниями, а также большие рамные внедорожники, созданные на базе лицензионных японских пикапов. Их весьма посредственное качество и потребительские свойства были обусловлены не слишком требовательным китайским рынком и скромным уровнем развития автопромышленности в те годы. Но сейчас в Китае стал популярным другой тип автомобиля: современный седан класса С или более просторного D с двигателем объемом 1,6–2 л по цене от 6 до 16 тыс. долларов. Продажи таких автомобилей на китайском рынке уже превышают 60% (абсолютными лидерами стали FAW Xiali, Hyundai Elantra и Volkswagen Jetta). А недавно несколько местных производителей начали сбыт подобных моделей, но уже оригинальной разработки: с современным дизайном, хорошей эргономикой и техническими характеристиками.
Благодаря тому что международные автоконцерны давно и всерьез работают в Китае, сегодня там имеются все необходимые для выпуска современных автомобилей ресурсы, включая новейшее западное оборудование на заводах. К тому же помимо производства собственно автомобилей, которое высоко локализовано (например, у Volkswagen, Honda, Citroen степень локализации достигает 90%), здесь создана и мощная индустрия автокомпонентов. Корейские, европейские и даже японские автопроизводители активно используют китайские комплектующие. А местные компании быстро перенимают опыт, поэтому можно предположить, что проблем с качеством в дальнейшем у них не будет, — был бы спрос на высококачественный продукт на внутреннем рынке, который останется для страны важнейшим как минимум в ближайшие два-три года. Уже сегодня, по результатам оценки качества более сорока китайских марок легковушек, проведенной Solo Consulting Group на нескольких десятках независимых сервисных центров в Китае, одна оригинальная китайская марка получила такую же оценку качества, как Honda и Volkswagen, достаточно высокие баллы набрали еще 15 марок.
Вместе с тем из-за ужесточающейся конкуренции на внутреннем рынке большинство из нынешней более чем сотни китайских автопроизводителей легковых автомобилей вскоре прекратят свое существование или будут поглощены крупными концернами. Практически все аналитики сходятся во мнении, что к 2010 году в КНР останется около десятка холдингов, каждый из которых объединит несколько иностранных и/или местных марок. При этом преимущество получат те, кто располагает современными западными технологиями.
Однако и у них будет слабое место: сильная зависимость от иностранного партнера. Но эта ситуация не бесконечна: через год-другой западные концерны уже не смогут препятствовать своим китайским партнерам и, видимо, тогда постараются использовать потенциал китайцев в своих целях. Например, начнут под своими марками экспортировать в третьи страны сделанные в Китае автомобили. А значит, очень скоро в России могут появиться Chevrolet, Audi или Honda китайского производства. Китайцы же с удовольствием станут играть понятную им роль контрактного производителя.
Экспортные амбиции.
Все это случится через два-три года, а пока в передовики среди экспортеров вышли те производители, которые предлагают свои собственные марки. Сегодняшний лидер, компания Great Wall в прошлом году экспортировала более 32 тыс. пикапов и внедорожников в 30 стран мира. Надо сказать, что спрос на пикапы в Китае падает, и потому этот китайский бренд первым был вынужден выйти на внешний рынок. В 2006 году в России фирма планирует запустить сборочное предприятие проектной мощностью 25 тыс. автомобилей в год. Другие успешные экспортеры — Chery и Geely — также заявили о нескольких амбициозных проектах. Они планируют уже в 2007 году продать в США 250 тыс. китайских легковых автомобилей (в прошлом году сбыт составил около 30 тыс. единиц), а в ОАЭ ввести в строй завод мощностью 100 тыс. машин в год.
Не случайно The Financial Times предположила, что Китай к 2010–2015 годам станет крупнейшим экспортером автомобилей и автокомпонентов в мире. Если в 2005?м иностранные компании заплатили более 15 млрд долларов за китайские автомобили, мотоциклы и автокомпоненты, то к 2010 году эта сумма, по оценке газеты, возрастет до 70 млрд. Прогнозируется, что основной прирост будет происходить за счет легкового и коммерческого транспорта.
Глядя на успехи коллег, другие китайские компании тоже поворачиваются к внешним рынкам. Только Dongfeng Motors (DFM) запланировала к 2015 году экспортировать 1,3 млн автомобилей в год. По нашим оценкам, суммарный объем китайского экспорта к 2008 году превысит 1 млн единиц, а к 2015 году может достичь 5 млн легковых и коммерческих машин. Кроме того, в разных странах мира будут построены сборочные предприятия примерно такой же суммарной мощности. Эта экспансия приведет к снижению розничных цен на автомобили во всем мире. Максимальное снижение произойдет среди массовых коммерческих машин: небольших автобусов и городских грузовиков, а также в самых массовых сегментах легковых автомобилей, где цена более всего влияет на выбор покупателя. Скорее всего, цены снизятся на 30–50%.
Все включено.
Впрочем, это произойдет не только из-за низкой себестоимости производства в Китае, но и из-за перемен в отношении потребителя к автомобилю: подход станет еще более утилитарным. Подобное уже происходило с приходом японцев и корейцев. А с распространением китайских машин разрыв между оснащением дорогих и массовых моделей сократится. Уже сейчас даже дешевые китайские автомобили имеют электропакет, систему навигации, АБС, ПБС, кожаный салон и другие атрибуты, прежде свойственные лишь моделям бизнес— или представительского класса. Более того, эти опции придут в коммерческие автомобили — пикапы, микроавтобусы, грузовики.
Другой особенностью станет обезличивание марок: все сложнее будет позиционировать тот или иной бренд по какому-то понятному для потребителя критерию (спортивность, безопасность, технологическая продвинутость), поскольку покупатель будет выбирать между китайскими Hyundai, Honda или Volkswagen. А зная, как китайцы умеют копировать (не всегда законно) чужие модели, нужно учитывать и тот факт, что на пятки международным концернам будут наступать китайские марки, например "как бы" Ford или Nissan, у которых скорость обновления модельного ряда может составлять максимум два-три года.
В этих условиях продажи традиционных производителей массовых моделей станут сокращаться и они будут вынуждены дистанцировать свои некитайские модели особым дизайном или как-то еще. То есть дизайн станет еще более важным элементом массовых марок, тогда как технические характеристики уйдут на второй план. Так же делают международные компании в других секторах потребительских товаров: ИТ, персональных компьютеров, бытовой электроники. По сути на какое-то время искусство продаж станет единственным преимуществом традиционных автомобильных компаний, поскольку китайцы пока не умеют заниматься брендингом. Однако не стоит заблуждаться и по этому поводу: в Поднебесной уже существует специальная государственная программа, направленная на переход от контрактного производства к собственным торговым маркам.
Вопрос цены и качества.
Без сомнения, нас ожидает новая страница в истории мировой автоиндустрии. Причем уже в ближайшей перспективе — в 2007–2008 годах — события станут развиваться молниеносно: многие китайские компании будут вынуждены закрыться, другие войдут в крупные холдинги и выйдут на внешние рынки. Китайцы уже сейчас нанимают специалистов по продажам и маркетингу из США и Европы, которые помогут им продвигать автомобили на американский и европейские рынки. (А ведь может случиться и так, что, к примеру, те же FAW или SAIC просто купят тот или иной европейский бренд и станут продавать свои автомобили по всему миру под известной маркой. Трудно поверить? Но кто мог еще лет десять назад поверить, что все рынки заполонят мобильные телефоны и электроника из КНР, а китайский производитель компьютеров — концерн Lenovo — купит IBM?)
Да, риски для тех, кто решается работать с китайскими автомобилями, сейчас очень велики. Успешными станут лишь те компании, которые будут делать ставку не на краткосрочные успехи в продажах марок сомнительного качества, а на долгосрочную программу создания широкой сети сбыта и сервисного обслуживания.
В России уже многие компании включились в гонку за китайские автомобили, рассчитывая, что россияне пересядут на них с отечественных микролитражек. Здесь, однако, следует учитывать некоторые факторы.
Прежде всего цены. Сейчас самые значимые продажи на российском рынке приходятся на сегмент от 8 тыс. до 14 тыс. долларов. "Китайцев" потребители будут готовы покупать дешевле 10 тыс. при условии, что им предложат современный седан класса C либо D. А вот сбыт китайских внедорожников в России вряд ли будет большим, поскольку из-за существенных накладных расходов низкая цена недостижима, а продавать дороже помешает недоверие клиентов, рассчитывающих на качественную и надежную машину. Маленькие городские автомобили класса B остаются нишевыми и тоже вряд ли станут пользоваться большим спросом. А китайские микровэны, ведущие свою историю от японских микроавтобусов 80–90?х годов, и вовсе непонятны нашему покупателю.
Кроме того, существует серьезная проблема с обеспечением запчастями, так как даже в самом Китае при всей развитости индустрии автокомпонентов она пока нацелена в основном на иностранные автомобили. Для местных же марок предложение ограничено, да и по качеству деталей есть множество вопросов.
Тем не менее и модельные линейки, и качество комплектующих, когда речь идет о китайцах, можно оценивать как "проблемы роста", которые могут быть преодолены довольно скоро. А значит, китайская автомобильная экспансия уже весьма реальна, и этот фактор следует учитывать как тем, кто производит или продает машины, так и клиентам этой отрасли.

Каждая успешная компания опирается на идею, служащую основой корпоративного "Я". Но рано или поздно сила идеи ослабевает и рост замедляется. Факторы, способствовавшие успеху в прошлом, постепенно утрачивают значимость. В такие моменты требуется пересмотр самоидентификации бизнеса для определения новых источников роста. Недавняя трансформация германской компании Bayer может послужить наглядным примером.
Компания была основана в XIX в. и совершила революцию сначала в производстве синтетических красок, а затем и в фармацевтике. К концу XX в. Bayer стала конгломератом, объединяющим бизнесы в химической промышленности, здравоохранении, сельском хозяйстве и производстве полимеров. Но в 2001 г. компания столкнулась с кризисом. Один из наиболее перспективных препаратов фирмы, ингибитор холестерина Lipobay, вызвал смерть двух десятков пациентов. За 18 месяцев рыночная стоимость компании упала на 75%.
Bayer приняла традиционные меры: ввела антикризисное управление, снизила издержки, сократила задолженность и провела структурную реорганизацию. Но топ-менеджеры пошли дальше и провели пересмотр всей корпоративной сущности. В ходе этого процесса был разработан трехступенчатый подход.
Первый шаг — проверка корпоративного "Я" на соответствие современной экономической и конкурентной среде. Руководители Bayer задали себе вопросы: "Как родилась компания? Что ею движет? Чем мы отличаемся от конкурентов?"
В некоторых случаях историческая сущность компании может соответствовать запросам сегодняшнего дня. Например, Стив Джобс справился с глубоким кризисом, в котором оказалась Apple Computer в 1997 г., сфокусировав деятельность компании на ее прежней миссии — "предоставить каждому мужчине, женщине и ребенку простой в использовании компьютер". В других случаях, напротив, решение заключается в решительном разрыве с традицией. Именно это случилось, когда немецкий конгломерат Preussag заново открыл себя как мирового лидера в области туризма TUI.
Руководители Bayer определили ее сущность так: "Компания-изобретатель". Но чтобы остаться верной самой себе, компании необходимо было радикально измениться.
Вторым шагом стало использование идентичности в качестве ключевого критерия для оценки стратегических возможностей. Руководство Bayer сделало ставку на рост за счет инноваций. Для этого пришлось принять сложное решение. Химический бизнес со штаб-квартирой в Леверкузене всегда являлся ведущим для компании: на него приходилось две трети работников и основных средств. Однако современная химическая промышленность — это не столько инновации, сколько стандартизированная продукция и жесткое управление издержками. Поэтому химический бизнес был выделен в отдельную компанию Lanxess. Таким решительным шагом Bayer показала, что ее стремление к инновациям является бесповоротным.
Третий шаг — интеграция сущности компании в оперативное управление, во все виды деятельности и корпоративные процессы. Например, идентичность General Electric основана на развитой культуре производства и последовательного управления портфелем продуктов. Эти качества являются критерием при отборе компаний для поглощения и при их последующей интеграции в GE. Качество этой M&A-машины стало одним из решающих факторов прочного успеха GE.
Bayer внедрила концепцию компании-изобретателя в повседневную деятельность, увеличив инвестиции в исследования и разработки. Компания объявила инновации зоной прямой ответственности высшего руководства, и с тех пор эта тема регулярно обсуждается на заседаниях правления. Специально организованная дочерняя компания Bayer Technology Services отвечает за развитие межотраслевых технологических платформ, а также за выбор новых продуктов, решений и производственных процессов. Другое новое подразделение, Bayer Innovation, создано для поиска новых возможностей роста за пределами текущего бизнеса компании.
К 2006 г. цена акций вернулась к предкризисному уровню. Так корпоративная сущность стала фундаментом повышения стоимости компании.
Ульрих Пайдун, старший вице-президент The Boston Consulting Group.
Дэниэл Штелтер, консультант The Boston Consulting Group.
Источник: SmartMoney

Большинство управленцев настолько поглощены оперативной эффективностью, что даже не мыслят себе ценности в понятиях опыта потребителя. А поскольку исторически компании контролировали все бизнес-процессы, именно их представление о ценности являлось доминирующим. Теперь же потребители бросают вызов подобной корпоративной логике. Подогреваемое сосредоточенной на потребителе культурой интернета с ее акцентами на интерактивности, скорости, индивидуализации и открытости, влияние потребителя еще никогда не было столь велико на всех участках цепочки ценности.
И здесь сегодня лежит фундаментальная задача бизнеса. Компании развивались с привычкой рассматривать потребителей как пассивную рыночную нишу для того, что они производят. Но, к их удивлению, оказалось, что эти рынки не пассивны, а сегодня, во многом благодаря интернету, они приобретают все больше сходства с форумами. В условиях "рынка как форума" потребители определяют ценность так, как они ее видят, то есть в качестве опыта, и заставляют компании подходить к ней таким же образом. Компании более не диктуют, как производить ценность, и должны научиться ее создавать вместе со своим потребителем.
Если компании и потребители станут партнерами в процессе создания ценности, первые смогут яснее осознавать цели создания ценности, управлять конечным результатом (издержки и инвестиции), а также ростом компании и ее годовым доходом. Более того, такое сотворчество превращается в конкурентный императив: если ваша компания не воспользуется знанием того, что представляет собой ценность в глазах потребителя, это не преминут сделать ваши конкуренты.
Создание ценности: слово предоставляется компаниям и потребителям:
О чем думают компании: CRM, колл-центры, ERP, корпоративные сети, продуктовый ассортимент, заводы, ценообразование, логистика, производство, разработка, технология, наука, R&D, платформы.
О чем думают потребители: надежды, мечты, желания, стремления, семья, образ жизни, стиль работы, потребности, уровень жизни, отзывы потребителей, дружеские разговоры, деятельность, слухи, сообщества, ожидания, душевное равновесие.
Искусство сотворчества.
Традиционная, ориентированная на компанию точка зрения предполагает, что: 1) потребитель находится вне ценностной цепочки; 2) предприятие контролирует, где, когда и как привносится в цепочку новая ценность; 3) ценность создается посредством серии действий, контролируемых предприятием вплоть до поступления продукта в точку продаж; и 4) существует только одна точка обмена, в которой ценность извлекается из потребителя для компании.
Взгляд на ценность с точки зрения потребителя утверждает следующее: 1) потребитель – неотъемлемая часть системы создания ценности; 2) потребитель может влиять на то, где, когда и как возникает ценность; 3) потребителю нет нужды учитывать отраслевые границы в процессе поиска ценности; 4) потребитель может конкурировать с компаниями за выбор ценности; и 5) существует множество точек обмена, в которых потребитель и компания могут совместно творить ценность.
И получается, что пока потребители думают, например, о месте автомобиля в своей жизни (насколько он удовлетворяет их бюджету, желанию комфорта, необходимой безопасности и эстетическому чувству), компании размышляют над своей конкурентной стратегией и операциями (разработках, дифференциации, логистике, ценообразовании и, превыше всего, о доходе и прибыли).
Но, несмотря на то, что эти точки зрения на ценность кардинально расходятся между собой, они не являются непримиримыми. Авторы статьи заявляют о том, что готовы представить новую парадигму создания ценности, максимально удовлетворяющую обе стороны.
Точки обмена.
Зачастую точка обмена – это именно то место, где конфликт между традиционным взглядом компании и потребительским мнением наиболее очевиден. Несмотря на то, что компании не склонны взаимодействовать с потребителями на всех участках цепочки ценности, возможности для обмена между организацией и потребителем не начинаются и не заканчиваются в тот момент, когда последний покупает что-то у компании.
Исходя из того, что наиболее критичным источником ценности для потребителя является его собственный опыт, авторы выделяют определяющие его факторы, определив их как элементы обмена:
Как происходит управление взаимодействием;
Чем определяется выбор;
Как осуществляется потребительский опыт;
Как соотносятся между собой цена и качество.
Изучив эти четыре базовых элемента, компании смогут проанализировать позитивное и негативное влияние своих текущих управленческих подходов на опыт потребителя и выработать лучшие способы создания ценности.
Взаимодействие (transactions). Компаниям не потребовалось много времени на то, чтобы объявить новые технологии инструментом сокращения собственных операционных издержек, предоставив потребителям самим выполнять функции, которые ранее возлагались на корпоративный персонал (так называемое потребительское самообслуживание). Однако переход на самообслуживание не всегда проходит гладко. Менеджеры часто оказываются так поглощены его затратными преимуществами, что неверно оценивают его последствия для потребительского опыта. Или еще хуже, вообще не принимают во внимание эти последствия. Всем нам известны прелести колл-центров и многоканальных клиентских служб. А больницы, лаборатории и аптеки - принимают ли они во внимание заботу клиента о тайне своей личной жизни, выпуская в онлайн регистрации, диагнозы и рецепты с целью сокращения расходов?
В веб-пространстве корпоративное равнодушие к опыту покупателя – далеко не редкость. Посмотрите хотя бы на число отказов от личных "покупательских корзин" в онлайн-магазинах - вероятно, потребители перестают делать покупки, обнаружив слишком сложный интерфейс или небезопасность использования кредитных карт. Для потребителя, который не верит, что компания сохранит в тайне его персональные данные, обмен личной информацию на удобство покупки в "один клик" не стоит риска.
Ключевой момент автоматизирования операций заключается в потребительской разнородности. Потребители различаются своими навыками, стилем решения проблем и желанием тратить свое время на изучение новых систем, так же как и предрасположением вообще доверять им. И это касается не только веб-технологий!
Самообслуживание наиболее эффективно лишь в том случае, когда оно используется компаниями, которые с равным вниманием и заботой управляют и своими издержками, и потребительским опытом. Southwest Airlines не жалеет усилий на то, чтобы ее стандарты оперативности, точности и дружелюбности не зависели от того, заказывает ли клиент билет по автоматической линии или покупает у сотрудника компании.
Выбор. Тщательно структурированные дистрибуционные и коммуникационные каналы позволяют компаниям контролировать потребительские предпочтения. Но неодинаковые возможности выбора посредством разных каналов способны вызвать антагонизм со стороны потребителя. Например, один розничный магазин одежды, пытаясь оптимизировать управление товаром, начал продавать в онлайне рубашки по $48, а в розничном магазине снизил эту цену до $24,99. Со временем покупатели осознали разницу, и они даже приняли бы ее, если бы было открыто прописано, что цена (модель, цвет и т.п.) в онлайн-магазине и в обычном магазине могут не совпадать.
Благодаря веб-пространству, компании могут стать гораздо более проницательными по отношению к потребительским предпочтениям, а это знание, в свою очередь, значительно улучшит их способность производить инновации и предвосхищать потребности своих потребителей. В интернете рекомендации, которыми обмениваются участники форумов, новые идеи, критика, размышления и пр. оказывают все большее и большее влияние на выбор потребителя. Поэтому компаниям необходимо прислушиваться, изучать и впитывать в себя это ценнейшее знание.
Информационные технологии позволили производителям предлагать кастомизированные продукты быстрее и дешевле, сочетая их с эффективной политикой издержек. Массовая кастомизация обеспечила Dell разнообразие продуктов в области ПК, но дело в том, кто решает, что может быть каситомизировано? В конечном счете, кастомизация – это вопрос того, что может быть построено и передано в соответствии с эффективной оперативностью цепочки ценности компании. Даже в наиболее сложных схемах массовой кастомизации потребитель все равно выбирает "блюда" из "меню", предложенного компанией.
Потребительский опыт. Такие компании, как Starbucks и Walt Disney самым тщательным образом приспосабливаются к человеческому поведению, предпочтениям и вкусам, поскольку опыт – это сущность того, что они продают. Но на самом деле, компании, которые производят продукты, несут на себе не меньше ответственности за увеличение или снижение ценности потребительского опыта, чем рестораны или индустрия развлечений.
Цена-качество. Традиционная психология ценообразования, в большей степени базирующаяся на структуре расходов, утрачивает свою значимость. Более того, соотношение между ценой и качеством больше не контролируется компаниями – оно активно обсуждается потребителями.
Независимые веб-сайты, такие как PlanetFeedback.com, Epinions.com и Bizate.com, дают людям возможность делиться информацией и рекомендациями и сравнивать цены по тысячам продуктов. Поисковые движки, такие как, например, у Google, также являются мощными инструментами сбора потребительской информации по цене и качеству товаров и услуг.
Глобальное телевидение и интернет позволяют людям получать информацию о продуктах, продаваемых компаниями в разных регионах, и сравнивать с тем, что предложено на их собственных рынках. Все это меняет желания потребителя и повышает его ожидания, что особенно характерно для развивающихся стран. Потребители на развивающихся рынках (речь идет об Индии, Бразилии и Индонезии) с годовым доходом, достаточным для покупки машины, бытовой техники, модной одежды и других атрибутов комфорта, ожидают, что эти продукты, оставаясь доступными по цене, будут соответствовать как мировым стандартам качества, так и местным культурным требованиям.
Перед компаниями, привыкшими производить дешевые и часто более низкого качества товары для этих рынков, сегодня стоит новая задача – поднять планку потребительского опыта и остаться доходными. Например, Hyundai в Индии успешно продает свою модель седана Santro всего за $8000. Ее качества сравнимы с малолитражками, продаваемыми в США за $11000, и, кроме того, она обладает несколькими комфортабельными характеристиками, такими, как большие сиденья и высокий салон, что весьма высоко ценится индийскими автолюбителями.
Даже те 4 млрд беднейших мировых потребителей, которые зарабатывают менее $1500 в год, сейчас стремятся к улучшению собственной жизни и требуют большего количества товаров и услуг. Сложившаяся ситуация предоставляет компаниям уникальную возможность изменить свой привычный образ мыслей и бизнес-модели (например, "бедные не могут себе позволить или не испытывают необходимости в потребительских товарах" или " мы не сможем заработать на этом рынке"). В 1995 году индийское подразделение компании Unilever – Hindustan Lever – радикально изменило управление своей ценностной цепочкой таким образом, что смогло продавать моющее средство, получившее названное Wheel, очень бедным потребителям. Компания децентрализовала свою продукцию, маркетинг и дистрибуцию и быстро наладила каналы продаж через тысячи небольших магазинов. HLL приспособила свою структуру расходов бизнеса моющих средств так, что смогла продавать Wheel по очень низкой цене и все равно оставаться в прибыли. В последствии Unilever использовала эту бизнес-модель для создания нового рынка моющих средств в Бразилии.
Пациенты индийской и крупнейшей в мире глазной клиники Aravind Eye Hospital платили около $10 за хирургическую операцию по катаракте, в то время как в США аналогичная операция стоила порядка $1600. В период между 1998 и 1999 гг. общий годовой доход клиники составлял $5,2 млн с прибылью порядка $2,5 млн и возвратом на инвестиции более 200%. Как и Unilever, Aravind испробует эту бизнес-модель в других регионах.
Заложение фундамента для сотворчества.
Бизнес работает в связанной среде, в которой можно постоянно изучать то, чего люди хотят и в чем нуждаются, и взаимодействовать с ними в непрерывном ценностном обмене.
Авторы предлагают четыре основных блока, на которых должна строиться совместное создание ценности. Диалог на каждом участке ценностной цепочки вызывает к жизни не только процесс обмена знаниями, но, что гораздо более важно, понимание между компанией и потребителем. Доступ бросает вызов представлению о том, что приобретение в собственность - единственный для потребителя путь пережить предлагаемую ценность. Снижение риска предполагает, что если потребители становятся соавторами ценности вместе с компаниями, они потребуют больше информации о возможных рисках, которые заключает в себе продукт или услуга, но в то же время они будут нести больше ответственности за управление этими рисками. Прозрачность информации требуется для создания необходимого доверия между социальными институтами и отдельными индивидуумами.
Диалог. Диалог помогает компаниям понять эмоциональный, социальный и культурный контекст, формирующий потребительский опыт и обеспечивающий знание, которое компании могут использовать для создания инноваций. Именно диалог позволил сохранить лояльное сообщество пользователей Macintosh, когда развитие продуктов Apple переживало не лучшие времена. И он же помог этому производителю ПК открыть для себя путь возрождения iMac.
Диалог включает в себя нечто большее, чем просто слушание и ответную реакцию. Он требует глубокого вовлечения, живого взаимодействия, чуткого понимания и желания обеих сторон действовать, особенно когда они не согласны друг с другом. То, что сегодня происходит в музыкальной индустрии, прямо противоположно понятию диалога. Если бы звукозаписывающие компании слушали потребителей, они бы осознали, что потребители не против того, чтобы платить за музыку. Но они хотят упорядочить свой собственный музыкальный опыт, за который они уже однажды заплатили. Люди собирают музыкальные записи годами. Так почему, имея передовые технологии копирования и смешивания уже имеющейся музыки, потребитель должен пожелать чего-то еще? И вот пока записывающие компании ведут войну против "нелегального скачивания" и сопротивляются изменениям своих бизнес-моделей, продажи музыки падают, а чистых дисков, наоборот, растут.
Доступ. Приобретение – традиционный путь проследить за перемещением ценности от компании к потребителю. Но вы вовсе не должны обладать продуктом, чтобы пережить его ценность. Доступность без приобретения в собственность более чем востребована потребителями и может быть весьма прибыльным инструментом бизнеса, позволяющим компании расширить свои взгляды на потенциальные рынки.
Успешное сочетание доступа и диалога в открытых источниках компьютерного сообщества приобрело значительное влияние на традиционных игроков отрасли, когда они осознали его выгоды. Например, с целью промотирования использования Linux IBM выложила в общий доступ софтверные инструменты на $40 млн. И что еще более важно, в 2001 году IBM сделала крупнейшее вложение из всех производителей компьютеров – около 20% своего R&D бюджета ($1 млрд) компания инвестировала в сервера Linux и Apache Web.
Снижение рисков. Обязательства и ответственность компании и потребителей за управление рисками всегда останутся спорным вопросом. Но легко предположить, что если потребители будут в большей степени вовлечены в опыт сотворчества с компаниями, они захотят взять на себя больше ответственности за возникающие риски. Сами организации могут быть частью этого процесса, будучи вовлечены в дискуссии о риске с широкой общественностью и распространяя соответствующие методы для оценки личных и социальных рисков. При этом компании вовсе не должны использовать свои коммуникационные возможности с оборонительными целями. Напротив, проактивная коммуникация относительно рисков и управления ими предполагает новые возможности заявить о себе на рынке.
Прозрачность. На волне разгрома Enron, акционеры потребовали полного финансового разоблачения компаний. А потребителям товаров и услуг прозрачность необходима, чтобы стать сотворцами ценностей. Если компании открывают потребителям информацию о своих жизненно важных бизнес-процессах, они в результате ослабляют контроль над самим процессом создания ценности. Яркий пример – FedEx, клиенты которой могут зарегистрироваться на сайте компании и отслеживать путь своих посылок в реальном времени.
Пример компании Sumerset Houseboat, крупнейшего в мире производителя "плавучих домов" из провинциального Кентукки, показывает, каким образом все элементы сотворчества – диалог, доступ, снижение риска и прозрачность – могут существовать вместе. Представьте себе совместное создание лодки вашей мечты: ведение переговоров о цене, контактирование с фабрикой, участие в строительстве и отслеживание работ по ее созданию в реальном времени. А теперь еще представьте персональную веб-страницу, где вы можете посмотреть рисунки, провести архитектурную, эстетическую и структурную экспертизу и проконсультировать потребителей. Вы можете рассматривать фото и читать биографии людей, которые строят вашу лодку. Вы можете критиковать элементы дизайна и провести окончательную оснастку до того, как лодка будет передана в ваше владение. Вы можете общаться как с другими клиентами Sumerset, так и со всем сообществом моряков.
То, что создано в подобном процессе сотворчества, не просто лодка - физический артефакт - это опыт. Еще даже до того, как владельцы сели в эту лодку, у них начала формироваться эмоциональная привязанность к ней. Компания также получает свою выгоду. Sumerset и ее поставщики многое узнали о своих конечных потребителях и разработали новые идеи по дизайну, инженерным системам и производству. При этом каждый участник процесса, начиная от конструкторов и заканчивая плотниками, достигает более глубокого понимания желаний потребителя. Это сокращает инвестиционные риски компании и риск потребителя остаться недовольным приобретенным продуктом.
Чтобы конкурировать в совершенно иной среде создания ценности, компаниям потребуется время, смелость и стойкость. Но приняв этот вызов, они смогут открыть для себя новую эру бизнеса, наполненную креативными решениями и потрясающими возможностями.
Источник: E-xecutive

С каждым годом глобализации рынков и эволюции потребительских предпочтений, все больший объем инвестиций перетекает из производства в сферу услуг. Но, в отличие от производственных процессов, которые относительно легко оценить по количественным показателям, сервисные - зависимы от людей и менее предсказуемы.
- Операционный менеджмент преподается в бизнес-школах давно и глубинно изучается десятилетиями. Почему так мало слышно от экспертов и СМИ о менеджменте сервисных операций?
- Отрасль сервиса в развивающихся странах "пришла в движение" лишь когда производственный сектор стал сдавать позиции, а в некоторых странах – практически исчез. Поэтому, до 1990-х сервис как отрасль не привлекал к себе особенного внимания. Сервисные операции как сфера менеджмента мало изучены по нескольким причинам.
Прежде всего, их трудно четко отделить от прочих функций компании: сервисные операции слишком тесно связаны с маркетингом и управлением человеческими ресурсами. Часто именно эти функции и делят ответственность за организацию сервисных процессов. Например, качество сервиса влияет на удовлетворенность клиентов (маркетинг), ценообразование (управление денежными потоками) и пропускную способность сервиса (человеческие ресурсы). Сервис в принципе трудно выразить в измеримых показателях, а значит – и оценить.
К тому же, операционным менеджерам редко воздается должное со стороны руководства компаний, и сервисные операции считаются "неблагодарной работой". Ведь в конечном итоге, отвечает за клиента, а значит, и "пожинает лавры" функция маркетинга.
- Каковы наиболее сложные моменты организации сервисных процессов в компании?
- Как отмечено в моей книге "Six Sigma for Transactions and Service", управление сервисом состоит из двух типов процессов: взаимодействия и транзакций. Управление транзакциями уже достаточно изучено и схоже с управлением производством. Наиболее сложным для изучения и оценки является управление взаимодействием, поскольку человеческие отношения трудно стандартизировать и так же трудно выработать для них измеримые критерии оценки эффективности с точки зрения клиентов.
Дополнительные трудности управления сервисными операциями связаны с балансом творчества и процессного подхода, ведь каждый клиент индивидуален, и все возможные ситуации прописать невозможно, как невозможно предугадать все требования и пожелания клиентов. При этом основные процессы работы с клиентами обязательно должны быть обозначены.
- Какие известные международные компании, на Ваш взгляд, могут считаться образцом постановки сервисных операций, а у каких есть проблемы с этим аспектом управления и почему?
- На мой взгляд, управление сервисом на высоком уровне поставлено в таких компаниях как Ritz Carlton, Nordstrom, Singapore Airlines. Такие сферы бизнеса как отели, торговля товарами класса люкс и авиаперелеты полностью зависимы от качества сервиса, точнее – от постоянства этого качества. А еще – от индивидуального подхода к клиентам. Для постоянного поддержания уровня сервиса требуется не только обученный персонал, но и всепроникающая система контроля и оценки сервисных операций.
Что касается компаний с проблемным сервисом, на ум приходит Air France. Проблемы с сервисными операциями неизбежно отражаются на качестве обслуживания клиентов, а значит – и на прибыли компании.
- Какой фразой Вы бы выразили свое видение эффективного управления сервисными операциями?
- Эффективное управление сервисом должно основываться на трех "китах": эффективности работы с клиентами, лояльности персонала и прибыльности компании. Само собой, и одно, и другое, и третье должно выражаться в измеримых показателях.
- Расскажите чуть больше о роли персонала в организации сервисных процессов – какие сотрудники наиболее эффективны как менеджеры сервисных операций?
- Роль персонала критически важна для успеха сервисной организации. А эффективный менеджер сервисных операций должен обладать набором достаточно противоречивых, на первый взгляд, характеристик. Прежде всего, это должен быть человек коммуникабельный и ориентированный на клиента – он должен хорошо понимать других людей и, в определенной степени, чувствовать, чего они хотят.
С другой стороны, такой человек должен быть стратегом, умеющим видеть мелкие детали; ориентированным на процесс и одновременно веселым и приятным в общении. Критически важно для управления сервисом – умение оценивать влияние операционных решений на финансовые показатели компании и удовлетворенность клиентов.
И, наконец, менеджер сервисных операций должен быть своего рода архитектором, способным создать чертеж или диаграмму структуры "с чистого листа", чтобы его идею поняли и могли внедрить другие люди.
- Очевидно, что людей с такими навыками нужно обучать и "выращивать". Каковы основные понятия и инструменты, которыми должен оперировать эффективный менеджер сервисных операций?
- Прежде всего, менеджер сервисных операций должен уметь вырабатывать измеримые показатели для процессов компании и владеть целым набором инструментов, например: система показателей для сервисных процессов, подход 6 сигм для сервисных операций, организация цепи сервисных операций, анализ пропускной возможности сервисных процессов и другие.
Помимо этого, такой человек должен быстро учиться и постоянно применять успешные методы организации сервиса в своей компании – ведь современные рынки так быстро растут и меняются.
Раджеш Тьяги – Преподаватель кафедры экономики управления и принятия решений Kellogg School of Management, Northwestern University (бизнес-школа №1 в рейтинге The Economist 2004 г.). Приглашенный профессор Киево-Могилянской Бизнес-Школы. Консультант ряда международных компаний по вопросам операционного и технологического менеджмента, в том числе в сфере Hi-Tech в Канаде и Сингапуре. Специализация – постановка операционных процессов для сервисных компаний (оценка продуктивности сервиса; роль управления персоналом в сервисной компании; минимизация дефектов сервиса; управление доходом в сфере сервиса).
Соавтор книги "Six Sigma for Transactions and Service" издательства McGraw-Hill 2004 г. В данный момент работает над книгой "Service Scorecard" о разработке системы показателей для сервисных процессов. Автор 15 публикаций в научных и технологических журналах на тему оптимальной организации цепочки услуг и растущей роли операционного менеджмента в Hi-Tech индустрии. Получил степень кандидата наук в сфере инжиниринга в Университете Оттавы, МВА – в Kellogg School of Management, Northwestern University.

После того как южно-африканский миллионер и космический турист номер два Марк Шаттлворт вернулся с орбиты, он недолго думал над тем, чем заняться дальше. Он легко нашел для себя задачу подходящего масштаба: помериться силами с компанией Microsoft в борьбе за рынок программного обеспечения для персональных компьютеров.
Под началом Шаттлворта был разработан полный комплект программного обеспечения для персонального компьютера, который предназначен для всего — от системных операций до редактирования текстов. Эта система называется Ubuntu, что на языке зулусов означает "милосердие", термин, ставший популярным в ЮАР, на родине Шаттлворта, после падения режима апартеида. Ubuntu работает в среде Linux — бесплатной операционной системе, написанной в основном силами добровольцев и широко используемой для управления серверами в бизнесе, правительственных учреждениях и организациях. Система Ubuntu должна упростить применение довольно сложной операционной системы Linux рядовыми пользователями, теми, у кого нет специализированного образования. Исходя из этого был придуман и соответствующий девиз — "Linux для людей".
Монитор компьютера, на котором установлена Ubuntu, очень похож на экран, на котором установлен Windows, хотя технологии этих систем различаются кардинально. В интерфейсе Ubuntu тоже используются иконки, окна и меню, пользователи могут просматривать интернет-сайты при помощи программы Firefox, редактировать документы и таблицы в программе OpenOffice.
Но если в оформлении Windows XP в основном используется голубой цвет, то Ubuntu окрашена преимущественно в коричневый. Необычные детали недвусмысленно указывают на африканское происхождение Ubuntu — например, бой тамтамов при открытии приложений. Кроме того, новые версии этой системы получают не только порядковые номера, но и имена собственные в честь животных Африки: Грозный бородавочник или Озорной барсук.
Всего через два месяца после презентации Ubuntu стала любимой системой сотен тысяч пользователей Linux. В рейтингах популярности сайта DistroWatch она находится на первом месте среди программ для Linux, причем конкуренты остались далеко позади. Точные цифры назвать сложно, но, по примерным подсчетам, Ubuntu установлена на 6 млн компьютеров и число пользователей удваивается каждые восемь месяцев.
Бесплатная щедрость.
В отличие от многих других пакетов программ для Linux, таких, как Linspire, Novell и Red Hat, Ubuntu распространяется совершенно бесплатно. Пользователи могут скачать и использовать Ubuntu, а компания Марка Шаттлворта — Canonical высылает бесплатный загрузочный диск всем желающим.
Быть столь щедрым Марку позволяет его большое состояние. На продаже своей интернет-компании Thawte Consulting в 1999 г. он заработал $575 млн и теперь инвестирует в Ubuntu $10 млн ежегодно. Прибыли от Ubuntu он не ждет, во всяком случае в ближайшее время. Canonical оказывает платные услуги по поддержке своего пакета программ, но Шаттлворт не представляет, когда система начнет окупаться.
Этот проект Марк считает революционным, поэтому и участвует в нем. "Это очень рискованно, — говорит он. — Это не выверенная годами модель бизнеса. Но принимать участие в создании цифровой платформы будущего невероятно интересно". Он создал мощный и эффективный пакет программ для ПК. Своей приверженностью идеалам свободы и забавным дизайном Ubuntu расположила к себе многих пользователей. Но чтобы сохранить уже существующие темпы роста, ей нужно завоевать любовь и тех, кто еще никогда не работал с Linux.
Консультант Linux Том Адельштайн полагает, что система трудна в эксплуатации. "С точки зрения пользователя Ubuntu на голову превосходит своих конкурентов. Но все же эта система, как и все приложения Linux, рассчитана на тех, кто умеет неплохо управляться с компьютером. В этом плане программы Microsoft намного удобнее". Многих отпугнет и тот факт, что некоторые программы, особенно игры, несовместимы с Linux. И лишь немногие из возможных пользователей могут самостоятельно установить операционную систему. Поэтому для дальнейшего роста необходим договор с производителями ПК о том, что они будут заранее устанавливать Ubuntu на продаваемые компьютеры. Некоторые производители уже устанавливают на ПК пакет Linspire, также написанный под Linux.
Мелкие производители компьютеров, которые конкурируют в нижнем ценовом сегменте, особенно заинтересованы в бесплатных программах, так как это поможет им снизить цены. Мелким компаниям принадлежит примерно треть мирового рынка, и Марк Шаттлворт планирует визит на Тайвань, мировой компьютерный сборочный цех, для проведения переговоров. Корпоративные и правительственные компьютеры также могут быть отличной почвой для роста. Исследования показывают, что 30% американских компаний планируют перевести свои компьютеры на Linux.
Одна из таких компаний — Google — уже разработала собственную версию Ubuntu под названием Goobuntu. Шаттлворт говорит, что сейчас он ведет переговоры с мэрией Мюнхена о создании для них специализированной версии Ubuntu. Возможность адаптировать Linux к нуждам клиента является огромным преимуществом, и Canonical разрабатывает инструменты быстрой и легкой адаптации Ubuntu к нуждам конкретного клиента.
Заразительный пример.
Такой любимчик фондового рынка, как Google, может подать остальным компаниям хороший пример. Но перейти на Ubuntu ее вынудила давняя вражда с Microsoft. Другим компаниям потребуются более веские причины для перехода на Ubuntu. То, что система распространяется бесплатно, конечно, большое преимущество, причем не единственное. Поклонники Linux утверждают, что эта операционная система гораздо безопаснее и надежнее, чем Windows, хотя это вопрос спорный.
Распространение Ubuntu за пределы узкого круга посвященных потребует масштабных маркетинговой и образовательной программ. И тут широкий карман Шаттлворта окажется бессилен — ведь ему не под силу конкурировать с бюджетами таких компаний, как Microsoft и Apple. Но Марк надеется, что перспектива пользоваться бесплатным программным обеспечением станет хорошим стимулом для владельцев компьютеров. "Чутье подсказывает мне, что за бесплатными программами будущее, — говорит он. — Будут ли это программы Apple Mac, которым сейчас принадлежит 3-5% рынка, будет ли это Linux, которой сейчас принадлежит 50% серверов, я не знаю". Скорее всего, без серьезного бизнес-плана Ubuntu обречена навсегда остаться хобби эксцентричного богача и программой, известной лишь узкому кругу любителей компьютеров. Но сможет ли Озорной барсук составить конкуренцию такому титану, как Microsoft? (Использованы материалы FT.)
Источник: газета "Ведомости"

газета "Финансовые Известия"
Непродуктивное общение и отсутствие ясности в работе - вот причины, убивающие треть времени, которое мы проводим на работе. Эти данные были получены корпорацией Microsoft в результате завершенного недавно всемирного исследования.
Минимум 30% рабочего времени используется неэффективно. Средняя рабочая неделя в мире составляет 45 часов. Причем 17 часов из них участники проведенного недавно исследования считают потраченными впустую, или "непродуктивными". Причины же, приводящие к этому, едины для компаний всего мира. Как показало исследование, это нечетко сформулированные задачи, недостаток общения в команде и неэффективные встречи. Об этом сообщили 31% респондентов. Другие распространенные причины снижения эффективности на работе: нечеткие приоритеты (31%) и "откладывание на потом" (29%).
Самым главным врагом продуктивности исследователи назвали неэффективные встречи и собрания, на которые тратится в среднем по 5-6 часов в неделю. Согласно данным опроса, 69% всех собраний неэффективны. (В США - 5.5 часа и 71% соответственно).
Любопытно, что особой разницы в том, как теряют время мужчины и женщины, исследование не выявило. Средний коэффициент продуктивного рабочего времени сотрудников-женщин равен 72%, а сотрудников-мужчин - 71%.
При этом лишь 34% респондентов сообщили, что используют инструменты и методики эффективного тайм-менеджмента. В связи с этим 60% участников опроса заявили, что не в состоянии поддерживать баланс между профессиональной деятельностью и личной жизнью, а неспособность продуктивно использовать все рабочее время усугубляет это ощущение.
Более половины респондентов (55%) заявили, что их продуктивность напрямую связана с работой на компьютере. В среднем каждый из участников опроса получает 42 электронных письма в день. Любопытно, что на этом авторы опроса останавливаются. И это неудивительно, учитывая, что опрос проводила корпорации Microsoft. Ведь многие исследования, проведенные ранее, показывают что электронная почта также может претендовать на звание одного из основных "пожирателей" времени.
В своих комментариях многие аналитики добавляют, что исследователи из Microsoft забыли упомянуть еще об одной очень важной причине снижения продуктивности работы сотрудников в офисе - неоправданно активном использовании Internet Explorer. Ведь на работу с электронной почтой тратится минимум 1-2 часа в день. При том что более половины писем оказываются ненужным спамом.
В глобальном онлайн-опросе приняли участие 38 000 респондентов из более чем двухсот стран мира. Для большинства из них главная задача сегодня - справиться с постоянно возрастающей рабочей нагрузкой и поддержанием баланса между профессиональной деятельностью и личной жизнью, отмечают авторы исследования.
Кулер в офисе стимулирует общение.
Об изменениях в своих организациях сотрудники американских компаний чаще всего узнают от своих коллег, а не от руководства. К таким неутешительным выводам пришли эксперты расположенного в Чикаго исследовательского центра International Survey Research после опроса, проведенного среди 16 тыс. работников из 104 американских компаний. Несмотря на повышенное внимание к проблеме внутренних коммуникаций и огромное число посвященных этому курсов для менеджеров, ситуация оставляет желать лучшего. Согласно полученным данным, неформальные информационные каналы являются главным источником информации для 68% работников государственных учреждений, 65% сотрудников компаний высоких технологий и 46% работников финансового сектора.
Чаще всего, говорится в отчете, сотрудники получают важную информацию об изменениях в организации в процессе неформального общения со своими коллегами. Причем в качестве информационных каналов участники опроса чаще всего упоминали "слухи", "сплетни" и "разговоры около аппарата с питьевой водой". Насколько такой способ внутренней коммуникации способствует продуктивности работы - другой вопрос.
Источник: газета "Финансовые Известия"

Как провести корпоративный праздник с пользой для бизнеса.
Во многих компаниях корпоративные праздники устраивают несколько раз в год. Таким способом руководство стремится объединить коллектив и понять настроения подчиненных. Это позволяет укрепить бизнес изнутри, а значит, сделать его непробиваемым снаружи.
"Я бы не стал рассматривать корпоративный праздник как действие, которое должно иметь обязательный результат в будущем. Такого рода мероприятия разумнее проводить, подводя черту, торжественно объявить итоги", — отмечает Александр Зыков, старший менеджер департамента консалтинга аудиторско-консультационной группы "Развитие бизнес-систем". "Руководитель обязан сообщать об успехах компании, — соглашается Дмитрий Страшнов, генеральный менеджер Philips Consumer Electronics в России. — Разослать сухое письмо с цифрами недостаточно. Надо использовать это как хороший повод собраться вместе".
Праздничное построение.
Серьезные корпоративные мероприятия проходят не чаще трех раз в год, как правило, это профессиональный праздник, день образования компании и встреча Нового года, говорит Зыков. "Набор праздников остался тот же, что и в советское время, кардинальным образом поменялся стиль вечеринок", — отмечает Михаил Горшихин, руководитель агентства корпоративных мероприятий "Rba-холдинга".
Еще пять лет назад самым распространенным способом празднования были посиделки в ресторане под репертуар ресторанных же певцов, говорит он. Сегодня все изменилось. "Набирает обороты индустрия развлечений, есть качественная музыкальная и световая аппаратура, различные сценические конструкции, лазерное шоу, фейерверки. При этом сами компании хотят разнообразия, настоящего праздника", — утверждает Горшихин. Например, на день рождения АФК "Система" возвели парк аттракционов. А сотрудники московского офиса компании "Русал" в День металлурга играли в мини-гольф, делали ставки на специально организованных поросячьих бегах, рассказывает Павел Плетнев, начальник отдела организационной культуры и развития персонала компании "Русал".
"В течение последних пяти лет бюджеты компаний на корпоративные мероприятия неизменно растут, — отмечает Горшихин. — Мы не работаем с бюджетами ниже $7000. На эти деньги можно снять неплохой ресторан и чинно-благородно посидеть. Думаю, в этом случае компания обойдется и без нас".
Средняя стоимость программы развлечений для компании со штатом 300-350 человек равна $60 000-70 000. Максимальные бюджеты могут быть в 10-15 раз больше. Например, одна из телекомпаний заплатила за праздник $600 000, говорит представитель крупного агентства по организации шоу.
Пыль в глаза.
Чтобы платить такие суммы, нужны серьезные причины. "На корпоративном празднике укрепляются горизонтальные связи внутри компании. Ведь компания — это не только фундамент, стены и крыша, без связующих перекрытий строение легко может распасться, — утверждает Олег Алексеев, директор Института корпоративного развития группы компаний "Ренова". — По мере роста компании увеличивается число сотрудников, нередко они разбросаны по региональным предприятиям и живут достаточно автономно, поэтому цель любого корпоративного мероприятия — позиционировать компанию и, разумеется, персонал в ней как единое целое".
Корпоративные мероприятия — это не только инструмент, укрепляющий лояльность сотрудников. Это еще и повод в неформальной атмосфере пообщаться с партнерами по бизнесу, пригласить бывших сотрудников, отмечает Зыков из аудиторско-консультационной группы "Развитие бизнес-систем". "В формате деловых встреч и переговоров, которые происходят в рабочее время в рабочей атмосфере, просто нет возможности построить или поддерживать человеческие отношения. Корпоративный праздник — это всегда повод для очень занятых, но приятных друг другу людей встретиться и получить от общения искреннее удовольствие", — говорит он.
Игра на местности.
Для компаний, у которых есть разветвленный бизнес в регионах, организация корпоративных праздников на местах может стать "окном возможностей" для образа компании в глазах внешнего мира, считает Зыков.
"Помимо сплочения сотрудников внутри коллектива концерты, которые выливаются в мероприятия городского масштаба, решают и другую не менее важную задачу — формирование положительного имиджа компании в глазах всех жителей", — говорит Павел Плетнев, начальник отдела организационной культуры и развития персонала компании "Русал". Его точку зрения разделяет Анна Левитанская, директор по связям с общественностью Группы ЧТПЗ (названа по входящему в нее Челябинскому трубопрокатному заводу; в ее составе также Челябинский цинковый и Первоуральский новотрубный заводы): "Для маленького Первоуральска, в котором мы недавно купили предприятие, выступление Анжелики Варум и Николая Расторгуева на нашем празднике стали общегородским событием, которое вызвало массу позитивных эмоций". Когда компании устраивают громкие корпоративные праздники в регионах, они получают возможность выстроить добрые отношения не только с горожанами, но и с представителями местной власти, что важно для серьезной крупной компании, добавляет Алексеев.
Источник: газета "Ведомости"

Сергей Скрипников
Инвестиционный холдинг "Финам" приобрел крупнейшую в России службу интернет-знакомств "Мамба" за сумму, приближающуюся к 20 млн долларов. Эксперты полагают, что в России грядет бум интернет-бизнеса.
Все российские популярные сайты интернет-знакомств устроены примерно одинаково. Вам тут же предложат зарегистрироваться, создав свою анкету, и начать поиск суженого или суженой. Подавляющее большинство из них имеют свой фотоальбом, а весьма подробная анкета поможет понять устремления и жизненные идеалы потенциального партнера - от знака зодиака до сексуального опыта и половых предпочтений. Что касается последнего, то здесь царит крайний либерализм: мальчики могут найти мальчиков, девочки - девочек, наконец, можно искать и пары для создания любовных трио и квартетов. В результатах поиска время от времени мелькают оголенные части тела и интимные предложения. В анкетах встречается недвусмысленная фраза "Хочу найти спонсора". Так на первый взгляд выглядит "Мамба".
В будуаре сердечного бизнеса.
На самом деле "Мамба" - это не просто интернет-сайт, это целая система знакомств, услугами которой пользуются ведущие российские интернет-порталы - Mail.ru, Rambler.ru, KM.ru и другие. Каждый из них содержит свой раздел знакомств, но использует при этом базу анкет и платформу услуг от "Мамбы". Среди партнеров компании уже сегодня более 30 различных сайтов. Система пользуется бешеной популярностью - в ней свыше 4,5 млн анкет, а ежедневная посещаемость зашкаливает за миллион.
По прогнозам "Финама", чистая прибыль "Мамбы" в этом году составит 3,5 млн долларов. Эти деньги служба знакомств зарабатывает на своих пользователях следующим образом. Меньшая часть дохода образуется за счет поступлений от звуковых сообщений, которые могут оставлять друг другу владельцы анкет на "Мамбе". Звонок на короткий номер со своего мобильного - и небольшое звуковое сообщение, которое вы оставили, почти мгновенно доставляется адресату. Большая же часть доходов возникает иным путем. Во-первых, на "Мамбе" ведется так называемая гонка за лидером. Пользователи сами могут делать ставки на свои анкеты. Те из них, чьи анкеты получат наибольшее число ставок, попадают на страничку лидеров, где их могут видеть все пользователи "Мамбы". Ставка делается посредством одной SMS ценой доллар. Каждую минуту списывается одна ставка. В результате, чтобы удерживать верхние позиции, надо все время делать взносы.
Есть у этой идеи и другое воплощение. Любой пользователь "Мамбы" может послать на короткий номер SMS (ценой опять-таки доллар), чтобы поднять свою анкету на странице поиска на первое место. За сутки поднятая на первое место анкета падает на несколько тысяч позиций вниз - на сайтах регистрируются новые пользователи, а уже существующие тоже не брезгуют посылать аналогичные SMS. Поэтому, чтобы удерживать высокие позиции, надо снова и снова тратить. Подобная услуга приносит "Мамбе" свыше 50% дохода.
Между тем есть в этом бизнесе одна сложность. Услуга, приносящая "Мамбе" львиную долю дохода, несколько сомнительна с точки зрения закона. Как рассказал исполнительный директор контент-провайдера Nikita Interactive Станислав Борисов, "со счета абонента у сотового оператора снимаются деньги в пользу сторонней компании, причем за услугу, которая не может быть квалифицирована как услуга связи. В результате оператор превращается в банковскую контору, что прямо противоречит закону". "С точки зрения действующего законодательства операторы, а через них и контент-провайдеры имеют право принимать платежи только за услуги связи (передача голоса), телематики (передача данных) и информационно-справочные. Поэтому операторы запрещают контент-провайдерам продажу товаров и услуг, не относящихся к этим категориям", - говорит Тимофей Бокарев, генеральный директор холдинга Next Media Group, специализирующегося на контенте. Алексей Михайлик, руководитель службы услуг лояльности и мобильной коммерции сотовой сети "Билайн", сказал в беседе с "Экспертом": "Данный вид услуг никак не описан в действующих законах, то есть находится в пограничной, внеправовой зоне. Это своеобразная юридическая коллизия".
Во всем мире эту услугу-"коллизию" называют микроплатежом. В Японии, где индустрия микроплатежей очень развита, с помощью телефона можно заплатить и за гамбургер, купленный в забегаловке, и за билет в кино, и за парковку. Как показывает пример "Мамбы", в России тоже есть свои подпольные микроплатежи, однако владельцы такого рода сервисов не любят их афишировать. А операторы связи стараются закрывать на это глаза. И все же, как отмечают наши собеседники, время от времени сервисы приходится отключать. "Короткие номера 'Мамбы' последний год тоже изрядно лихорадило - их то отключали, то подключали снова", - сообщил нам авторитетный источник.
Отечественные доткомы надуваются.
Риски, связанные с бизнесом "Мамбы", заставляют усомниться в адекватной оценке ее реальной стоимости. Интернет-сайт "Дамочка.ру", который имеет схожую с "Мамбой" бизнес-модель, но не столь широко раскручен, содержит базу более чем в полтора миллиона анкет. При этом его средняя онлайн-аудитория в пять-шесть раз меньше, чем у "Мамбы". Недавно, по информации "Эксперта", "Дамочку" оценили в 200 тыс. долларов. "Даже раскрученность 'Мамбы' и тот факт, что она сотрудничает сегодня с ведущими порталами, не могут объяснить ценового разрыва почти в сто раз", - сомневается один из собеседников "Эксперта". На первый взгляд это похоже на надувание нового интернет-пузыря. Российская история уже знает подобный негативный опыт. Ведущий российский альтернативный оператор связи Golden Telecom в 1999-2000 годах скупал интернет-активы, потратив суммарно около 70 млн долларов (только за группу российских порталов "Агама", которая включала Aport, @Rus и Omen.Ru, было заплачено 25 млн долларов). По итогам 2001 года, Golden Telecom произвел переоценку собственного интернет-бизнеса, оценив все купленные интернет-активы всего в 1 млн долларов.
Но сегодня инвесторы и аналитики рынка не удивлены высокой оценкой "Мамбы". "В последнее время наблюдается стремительный рост российской интернет-аудитории, а также появление реально действующих в сети бизнес-моделей. Все это не может не вызывать интереса у потенциальных инвесторов", - говорит Елена Ивашенцева, партнер инвестиционного фонда Baring Vostok Capital. Во всем мире набирает обороты индустрия контекстной рекламы, ежегодный рост которой приближается к 30%. "Множество компаний платят поисковым системам, чтобы при поиске на то или иное слово рядом с результатами всплывала реклама товаров и услуг, связанных с этим словом. Подход 'Мамбы' не сильно отличается от этой модели заработка. Только в данном случае рекламируют себя те, кто сильнее желает познакомиться", - считает Елена Роговина, аналитик по СМИ и информационным технологиям инвестиционного банка Brunswick UBS. Мнения аналитиков подтверждаются и другими фактами. Так, российский рынок интернет-рекламы, по некоторым оценкам, растет на 50-60% в год. Недавно одна только компания "Видео Интернешнл" пообещала потратить в будущем году на рекламу в Сети порядка 70-80 млн долларов. Российский интернет-холдинг Rambler с оборотом за 2004 год 12,5 млн долларов в июне 2005 года крайне успешно разместился на лондонской площадке AIM, его капитализация сразу после размещения составила 150 млн долларов. Но с тех пор Rambler успел подрасти в цене еще на 60%! "Почему компании, работающие в интернете, стоят дороже? У интернет-компаний более высокие темпы роста и еще более сильные перспективы, - говорит Елена Роговина. - Высокие ценовые мультипликаторы в интернете обусловлены тем, что инвесторы покупают будущий рост".
"Финам", в активе которого уже есть система поисковой рекламы "Бегун" и платежная система MoneyMail, уверяет, что собирается строить свой интернет-бизнес. Однако пресс-секретарь холдинга Владислав Кочетков в разговоре с "Экспертом" не скрывал, что "Мамба" куплена в целях перепродажи. Ожидается, что капитализация компании через полтора-два года составит 40-50 млн долларов, тогда и наступит время продавать. Открытым остается другой вопрос: не вызовет ли стремительный рост рунета и всплеск активности инвестиционных спекулянтов формирование нового интернет-пузыря? Вал сомнений, возникший вокруг стоимости "Мамбы" и ее "подпольного" бизнеса, - лишний довод в пользу такой возможности.
Источник: журнал "Экспер

Анастасия Алексеева
Интернет-компании проявляют к IP-телефонии ажиотажный интерес. Приход новых крупных игроков скорее приведет к резкому ужесточению конкуренции на этом рынке, чем к его бурному росту.
На рынке IP-телефонии становится тесно. Сразу четыре разнопрофильные компании - американский интернет-аукцион eBay, лидер по производству программного обеспечения Microsoft и две поисковые системы, Google и Yahoo!, - решили предоставить своим клиентам возможность звонить с компьютера. Интернет-гиганты намерены освоить полный комплекс коммуникационных услуг и создают из своих порталов полноценные телекоммуникационные платформы. IP-телефония - лишь одна из составляющих грандиозных планов, этот сектор привлек новых игроков быстрыми темпами роста и более чем оптимистичными прогнозами аналитиков. Так, Juniper Research считает, что к 2009 году доля IP-телефонии (VoIP) на рынке телефонных услуг составит 12%, или 32 млрд долларов.
Правда, конкуренция в этом секторе уже очень высока, и ажиотаж вокруг интернет-телефонии несколько напоминает бум доткомов начала 2000-х годов, когда многие громкие интернет-проекты лопнули как мыльный пузырь. Сегодня настораживает, что по прошествии нескольких лет выяснилось: прогнозы целого ряда аналитических компаний по поводу объемов рынка IP-телефонии и его перспектив оказались чересчур радужными. Другой тревожный сигнал - низкая прибыльность компаний VoIP. Так, люксембургско-британская Skype - один из лидеров сектора, которую купил в сентябре eBay, - неоднократно заявляла, что получает "очень хорошие прибыли". Но на поверку оказалось, что годовая прибыль Skype с одного абонента едва превышает 1 доллар - большинство из 50 млн абонентов компании используют только бесплатную программу.
Одним путем.
Все компании, решившие заняться IP-телефонией, делают практически одно и то же. Так, eBay, Microsoft и Yahoo! пошли самым простым путем - купили успешно работающие компании. (Исключение составил Google, самостоятельно запустивший программу Google Talk.) Да и набор услуг, предоставляемых их телефонными сервисами, практически идентичен. Клиент может делать звонки только с компьютера на компьютер при условии, что оба включены и на обоих стоит одна и та же коммуникационная программа. Единственное исключение - обновленная онлайновая служба MSN. Она позволяет звонить не только на другой компьютер, но и на обычный телефон - достаточно щелкнуть мышкой на телефонном номере, размещенном на любом сайте.
Интернет-компании включились в телефонную гонку не от хорошей жизни. Они последовали за Yahoo!, который первым вышел на этот рынок. "Интернет-порталы используют стратегию, которая называется 'Все, что можете делать вы, я могу делать лучше'. Конкуренция между интернет-порталами становится все более напряженной. Прибыль компаний напрямую зависит от числа пользователей их программ. Чем больше пользователей удалось привлечь новыми сервисами, тем больше рекламодателей к ним придет", - считает главный аналитик консалтинговой компании Ovum Джон Деланей.
Поэтому больше шансов победить у того, кто сможет предоставить наиболее полный набор коммуникационных услуг. "Можно говорить о том, что выход интернет-компаний на рынок IP-телефонии свидетельствует не столько о процессе диверсификации их бизнеса, сколько о развитии его основного направления - создании полноценных коммуникационных платформ", - говорит руководитель CNews Analytics Максим Казак. Пример eBay лишь подтверждает это. Расширив коммуникационные возможности своих клиентов с помощью услуг IP-телефонии, интернет-аукцион имеет все шансы сформировать эффективную бизнес-среду и соответствующую коммуникационную площадку.
И все же интернет-порталам будет нелегко. На рынке VoIP им придется конкурировать не только между собой, но и с традиционными операторами телефонной связи. Телекомы обеспокоены вторжением интернетчиков на рынок телефонной связи. Многие корпоративные клиенты уже сегодня предпочитают более дешевую IP-связь, которая к тому же позволяет получать разноплановые дополнительные услуги. Чтобы выжить, традиционным телефонщикам придется самим переходить на IP-каналы. Такие примеры уже есть.
Самый грандиозный проект по переводу своих сетей на IP недавно анонсировал британский национальный оператор связи British Telecom. Мегапроект "Сеть XXI века" стоимостью около 10 млрд фунтов предполагает, что массовая миграция пользователей традиционных телефонных услуг в IP-сектор начнется в 2006 году, и уже к 2008 году основная часть потребителей услуг связи будет пользоваться конвергентными мультимедийными сервисами.
По этому пути идет и другой европейский национальный оператор - Deutsche Telekom. Он отвел для перехода на VoIP больше времени - восемь лет. Сегодня интернет-телефония используется в сетях Deutsche Telekom только выборочно. Но планируется, что к 2012 году вся телефонная сеть компании будет работать на основе IP.
Бума не будет.
Сегодня интерес к новым проектам в сфере интернет-телефонии и связанным с ней новейшим информационным технологиям настолько высок, что вызывает у инвесторов почти истерическое желание - купить первым, пока это не сделал кто-то другой. Так уже было во вовремя интернет-бума в конце девяностых. В 2000 году агентство Dataquest сообщало, что к 2004-м емкость мирового рынка IP-телефонии составит 87 млрд - почти втрое больше, чем прогнозируется сегодня в отношении 2009 года. Но динамика рынка говорит о том, что и этот более скромный прогноз может не сбыться.
"Действительно, VoIP-трафик растет существенно быстрее, чем трафик традиционной телефонии, однако его доля пока остается слишком незначительной, чтобы можно было говорить о полном общемировом переходе на IP-телефонию в ближайшем будущем", - считает Максим Казак. Не в последнюю очередь этому мешает отсутствие широкополосных каналов передачи информации, которые позволяют поддерживать высокое качество звука при телефонных звонках. Быстрее всех эту проблему решили в Японии, поэтому по числу пользователей VoIP она лидирует: около 80% всех пользователей голосовых IP-услуг в мире проживает именно здесь. По данным японского минсвязи, число абонентов IP-телефонии в стране по итогам 2004 года выросло по сравнению с 2003-м на 57,2%, до 8,3 млн человек, а число пользователей традиционной фиксированной телефонной связи, напротив, уменьшилось на 1% (до 59,61 млн). По прогнозу министерства, число абонентов IP-телефонии в Японии может к концу 2005 года достигнуть 10 млн.
Однако в других странах ситуация иная. По данным Yankee Group, в Америке, которая следует за Японией по распространенности IP-телефонии, на конец 2004 года насчитывалось всего около 1 млн пользователей платных услуг VoIP. В Европе же в конце 2004 года число подписчиков на услуги IP-телефонии едва превышало 2,5 млн (абоненты, пользующиеся VoIP бесплатно или за символическую плату, в расчет не включены, поскольку на динамику телекоммуникационного рынка они никак не влияют).
"Программы, позволяющие звонить с компьютера на компьютер, предоставляются операторами телефонной связи бесплатно. При этом сами компании достаточно быстро окупают свои инвестиции в организацию сервиса, зарабатывая деньги на междугородных и международных звонках, а также за счет рекламы, однако много заработать на таких программах нельзя. Поэтому операторы используют бесплатные телефонные программы для привлечения клиентов на рынок платной IP-телефонии", - поясняет руководитель отдела хостинга компании ATLEx.Ru Павел Чернобров. Но в целом IP-телефония пока не может на равных конкурировать с традиционной связью. Так, по данным агентства TeleGeography, даже в главном для нее сегменте - на рынке международной телефонии - VoIP завоевала пока лишь около 15%. И темпы здесь только замедляются. Так, согласно исследованиям того же TeleGeography, после пяти лет бурного роста международного трафика IP-телефонии в 2003 году наступило затишье: если в 2002 году рост составил 76%, то в 2004-м он увеличился лишь на 30%.
Если столь скромны успехи на главном направлении, то ждать баснословных прибылей в отрасли в целом вряд ли стоит. Приход новых крупных игроков скорее приведет к резкому нарастанию конкуренции, чем к бурному росту рынка.
Источник: журнал "Эксперт Украина"

Максим Благонравин
Цифровая революция завершена. Микропроцессоры, средства хранения информации, электронная память заняли центральное место в любом современном устройстве. Производители выбрасывают на рынок все более совершенную технику, вынуждая потребителей массово заменять стремительно устаревающие модели.
Выставка IFA-2005 "Мир бытовой электроники", которая проходила со 2 по 7 сентября в Берлине, ознаменовала конец эпохи аналоговых технологий в потребительской электронике. Все новинки, представленные на выставке, основаны только на цифровых технологиях. Происходит смена поколений огромного количества электронных устройств, рассчитанных на массового потребителя. Тотальный переход на цифровую технику уже принес огромные прибыли производителям, и даже самым консервативным пользователям ничего не остается, как раскошелиться на покупку новых устройств, которые, впрочем, устареют раньше, чем износятся физически. Если аналоговые приборы работали десятилетиями, то цифровую технику придется менять гораздо чаще: сравнительно недавно появившиеся компактные CD-плееры уступают более современным mp3-плеерам, а на смену DVD-проигрывателям уже в будущем году придут более совершенные устройства.
Бытовая электроника становится все больше похожа на компьютер, а компьютеры обзаводятся функциями, которые ранее были характерны для телевизоров и магнитофонов. Не случайно на выставке в этом году были представлены не только производители бытовой электроники, но и компании, специализирующиеся на выпуске компьютерных комплектующих. Наиболее радикально настроена корпорация Intel: в концепции "цифровой дом" она вместо множества электронных устройств предлагает использовать один-единственный компьютер и демонстрирует это на примере "цифрового автомобиля".
"В этой машине компьютер выполняет множество функций одновременно. Пока пассажиры смотрят фильмы, играют в игры или читают электронную почту, водитель может пользоваться навигационной системой, звонить по телефону или слушать музыку. Отныне для этого достаточно одного мощного процессора, а раньше требовалось несколько устройств", - говорит вице-президент Intel Дон Макдональд.
Одна из ключевых составляющих "цифрового дома" - технология Triple Play ("тройная игра"). Суть ее проста: домашний абонент по обыкновенному медному кабелю может не только звонить и выходить в Интернет, но и получать фильмы для просмотра, а в самых современных системах - даже живую ТВ-трансляцию. В развитии Triple Play заинтересованы в первую очередь операторы стационарной связи, которые в конкурентной борьбе с компаниями мобильной связи теряют абонентов.
Азия наступает.
От тотального перехода индустрии на "цифру" выиграли в первую очередь корейские компании. Еще недавно, в конце 90-х, они были новичками на мировом рынке, а сейчас Samsung входит в двадцатку ведущих компаний по стоимости бренда. Такой успех объясняется в том числе и тем, что европейские и японские компании вложили много сил в развитие аналоговых приборов и не смогли быстро перестроить производство. А компании из Юго-Восточной Азии изначально создавали заводы, рассчитанные на цифровые технологии. Кроме того, корейцы более агрессивны в продвижении своей продукции.
Подъезжая к выставочному комплексу, мы заметили, что над входом развеваются флаги только двух компаний: Samsung и LG. Несмотря на немногочисленность корейских стендов, именно они были наиболее насыщены суперсовременными электронными устройствами. Своих потребителей корейские компании завоевывают тем, что даже недорогие приборы они оснащают большим количеством дополнительных функций, столь любимых молодежью. Многолетние лидеры отрасли японцы тоже представили множество разнообразной электронной техники, однако чувствовалось, что центр технической мысли уже сместился в Корею.
Это отразилось и во внешнем виде павильонов - корейские были более функциональны, а японские - излишне пафосны. Внимание посетителей привлекал павильон Sony: свисающие с потолка черные полупрозрачные полосы ткани создавали впечатление загадочности и таинственности. Однако, пробравшись сквозь сумрак и декорации, посетители обнаруживали лишь несколько традиционных устройств.
По числу участников выделялся Китай: кроме двух специальных павильонов, отведенных китайским и тайваньским компаниям, стенды представителей Поднебесной стояли практически в каждом зале. Только в одном китайском павильоне я насчитал более 200 предприятий (всего в выставке участвовало более тысячи компаний). Китайцы подавляли количеством, но не технологическим размахом. Они очень хотят выйти на европейский рынок, но пока не знают, как это сделать: их стенды демонстрировали традиционные устройства, и лишь возле нескольких экспонатов лежала трогательная табличка: "Не фотографируйте, пожалуйста". Сотрудники компаний объясняли это опасениями, что разработку украдут конкуренты.
Похоже, китайцы опоздали: цифровая революция свершилась, а новых пока не предвидится. И для того чтобы повторить подвиг корейцев, сумевших потеснить мировых грандов, китайцам придется придумать что-то уж очень выдающееся.
Пираты легализуются.
Желание разместить как можно больше информации на небольшом носителе делает все более актуальными технологии ее сжатия. Наилучшие результаты сжатия видеоизображения дает стандарт MPEG-4. Проблема лишь в том, что еще недавно этот стандарт считался пиратским: он позволяет записать полнометражный фильм на обычный компакт-диск, чем и пользовались торговцы нелицензионным товаром. В Украине все пиратские фильмы на CD и на некоторых DVD записаны именно в этом формате.
Собственно, именно благодаря пиратам-компьютерщикам MPEG-4 и развивался: существует три основных кодировщика (и еще около десятка малораспространенных), которые совместимы между собой и различаются параметрами сжатия и качеством получаемого изображения. Первоначально разработкой MPEG-4 занималась компания Microsoft, однако позже группа хакеров взломала коды и улучшила их. Так появился один из самых популярных кодировщиков MPEG-4, названный DivX. Сейчас компания DivX уже самостоятельно производит новые кодировщики и на IFA представила шестую версию своего продукта.
Первыми уловили тенденцию перехода на MPEG-4 корейские компании Samsung и LG. Еще несколько лет назад они представили DVD-плееры, которые "понимают" этот стандарт. В отличие от них японские производители упустили момент и потеряли значительную долю рынка. "Это пиратский стандарт, и мы никогда не будем применять его в нашей технике. Мы не сотрудничаем с пиратами", - еще два года назад заявляли сотрудники компании Panasonic. Но бизнес есть бизнес, и уже на нынешней выставке была представлена японская техника, совместимая с MPEG-4.
Ранее подобная ситуация сложилась и со стандартом сжатия звука mp3. Когда корейские компании освоили производство первых mp3-плееров, западные и японские производители так же высокомерно объявили его пиратским. Сейчас же mp3-плееры успешно вытесняют компакт-диски, подобно тому как несколько лет назад CD заменили кассеты.
По информации вице-президента Samsung Со Кьом Кима, сейчас в мире используется около 22 млн mp3-плееров, и, как ожидается, до конца текущего года будет продано еще не менее 17 миллионов. По его мнению, уже лет через десять о CD-плеерах забудут. На вопрос "Эксперта", а не опасаются ли в компании, что mp3-плееры вскоре будут вытеснены мобильными телефонами, ведь уже сейчас многие из них умеют проигрывать музыку, г-н Ким ответил: "Думаю, в ближайшее время этого не произойдет. Компактные mp3-плееры сейчас выполняют до десятка различных функций (кроме плеера, это еще и диктофон, и радиоприемник, и флэш-память для компьютеров), а в будущем они приобретут еще и новые, например смогут самостоятельно скачивать из Интернета музыку либо воспроизводить видео".
Футбол высокой четкости.
Среди новинок выставки, которые уже в ближайшее время поступят на рынок, - оборудование для телевидения высокой четкости (HDTV), которое производители хотят сделать основной новинкой 2006 года.
В первую очередь это актуально для владельцев широкоэкранных плоских телевизоров и домашних кинотеатров, ведь на обычном телевизоре улучшения увидеть невозможно.
Чтобы оценить все прелести HDTV, понадобится и новый видеомагнитофон, способный считывать информацию с дисков новых форматов, set-top box - устройство для приема сигнала высокой четкости, а также аудиоресивер или домашний кинотеатр. Стоимость всего комплекта потянет на 10 тыс. евро, из которых половина - цена телевизора. Как ожидается, в текущем году только жители Германии приобретут HD-телевизоров на сумму 1,5 млрд евро.
Не удивительно, что на выставке все ведущие компании представили свои наработки в этой области. Среди новинок выделялись самые большие в мире телевизоры: плазменный с диагональю 102 дюйма и жидкокристаллический 82-дюймовый, представленные Samsung. Однако главную интригу года - на основе какого формата будут выпускаться носители для записи изображений высокой четкости - выставка так и не разрешила. Наиболее перспективными выглядят два стандарта: HD-DVD (продвигаемый такими гигантами, как Toshiba, NЕС, Microsoft) и Blue-ray ("голубой лазер"), за которым стоят Sony, Samsung и еще более ста компаний.
Первый формат позволяет записать на диск до 30 Гб информации (это почти в шесть раз больше обычного DVD-диска), второй же позволяет уместить на диске до 50 Гб, но диски Bluе-ray более хрупкие, что грозит потерей информации. Еще летом лидеры групп - Toshiba и Sony - попытались договориться о принятии единого стандарта, ведь компромиссное решение смогло бы ускорить внедрение HDTV, однако переговоры завершились провалом. По сути, выставка IFA стала той чертой, за которой переговоры уже бесполезны: в магазинах новые диски и того и другого формата должны появиться в конце года, а для этого надо уже сейчас запускать их в производство.
"Начало сентября - крайний срок для объединения форматов, поскольку с этого момента начинается разработка программного обеспечения проигрывателей HD-DVD", - заявил представитель компании Toshiba.
Большинство изготовителей оптических дисков склоняются на сторону HD-DVD, поскольку этот стандарт требует меньших затрат на переоборудование производственных линий. Кроме того, Toshiba заручилась поддержкой наиболее влиятельных голливудских киностудий - Warner Bros, Paramount, Universal и New Line Cinema. Киностудии обещали уже в текущем году выпустить несколько десятков фильмов на новых носителях. Впрочем, недавно к сторонникам "голубого лазера" присоединилась легендарная американская Apple, которая уже неоднократно меняла направление развития всей индустрии.
Но телевидение - это в первую очередь телевещание. HDTV уже используют телеканалы в Японии, Канаде, Австралии, Южной Корее и США. В Европе тестовое спутниковое вещание в этом формате ведет немецкая телекомпания Premiere, которая продемонстрировала преимущества HDTV на выставке. Начало коммерческого вещания запланировано на 19 ноября, одновременно с открытием сезона игр национальной футбольной лиги. Бум подключений к новому телевидению ожидается в 2006 году, во время HDTV-трансляции Кубка мира по футболу. Партнер немецкого телеканала Philips прогнозирует, что 2006 год станет годом прорыва для HDTV, а уже к 2010-му новый стандарт телевидения получит в Германии широкое распространение.
В начале 2006 года на HDTV намерен перейти и британский Sky, который также планирует эксклюзивные трансляции национального чемпионата по футболу.
Таким образом, вскоре любителям домашнего видео придется раскошелиться еще и на новые диски с любимыми фильмами, а DVD-плееры отправить на свалку.
Источник: журнал "Эксперт Украина"

Робин Купер, Реджин Слэгмалдер*
Советы консультантов.
Принято считать, что главные усилия по минимизации издержек должны быть приложены на этапе разработки продукции. Из этого вытекает пессимистический вывод: существенно снизить их, когда продукция уже запущена в производство, практически нереально, да и овчинка не будет стоить выделки. Компания Olympus Optical применяет комплекс из пяти методов сокращения издержек, доказывая, что бороться с затратами стоит на всех этапах жизненного цикла продукта.
Обычно компании считают, что подавляющая доля связанных с продуктом издержек определяется на этапе разработки, и мало что можно сделать для сокращения расходов, когда этот процесс завершен. Такая позиция отразилась на многих программах по снижению затрат на совершенно разных этапах жизненного цикла продукта. Однако действительно ли большинство затрат связано с разработкой?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы изучили деятельность подразделения потребительских товаров японской компании Olympus Optical. Наш выбор был обусловлен рядом причин. Во-первых, эта фирма работает на рынке с высокой конкуренцией, который требует агрессивного управления издержками, что становится решающим фактором выживания. Во-вторых, Olympus Optical имеет репутацию компании с продуманной программой управления расходами. И наконец, подразделение Olympus Optical производит высокотехнологическую продукцию с коротким жизненным циклом, что способствует высокому уровню затрат, связанных с разработкой, и подразумевает меньше возможностей для маневрирования издержками на стадии производства.
Пять методов.
Принято считать, что 80–95% расходов определяются на стадии разработки продукта. Эту мысль, в частности, используют Роберт Каплан и Энтони Аткинсон в своей книге Advanced Management Accounting. Или, как пишут Рэй Гаррисон и Эрик Норин в учебнике Managerial Accounting, "когда продукт разработан и началось производство, мало что можно сделать, чтобы значительно сократить расходы". Подобные посылки можно встретить в массе изданий.
Но наше исследование говорит об обратном. Управлять издержками можно в течение всего жизненного цикла продукта. Для этого Olympus Optical использует комплекс из пяти следующих методов:
1. Target costing – определение себестоимости, исходя из планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыли;
2. Product-specific kaizen costing – снижение себестоимости с помощью программ, нацеленных на определенные продукты;
3. General kaizen costing – общее неуклонное снижение себестоимости;
4. Functional group management – менеджмент функциональных групп;
5. Product costing – калькуляция себестоимости продукта.
Каждый метод играет важную роль в комплексном подходе компании к управлению издержками.
1. Определение себестоимости, исходя из планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыли (target costing).
Эта технология применяется на стадии разработки в качестве упреждающего механизма, с помощью которого инженеры вносят изменения в проект новой продукции для снижения издержек, одновременно сохраняя желаемый уровень ее функциональности и качества.
Первый шаг в этом случае – определение отпускной цены. Плановые издержки (target costs) определяются путем вычитания из этой цены желаемого размера прибыли. Далее инженеры ищут способы создания продукта, которые позволят получить при соблюдении этого показателя желаемый уровень функциональности и качества.
Для значительного снижения издержек Olympus Optical применяет метод разработки максимально экономичных изделий (value engineering), который условно можно разделить на четыре основных этапа. Во-первых, компания пытается снизить количество деталей продукции. Во-вторых, стремится исключить дорогие, трудоемкие процессы и процессы с механической регулировкой. В–третьих, по возможности заменяет металлические компоненты более дешевой пластмассой. И наконец, компания оказывает агрессивное давление на поставщиков (как внутренних, так и внешних), чтобы снизить расходы.
Руководство Olympus Optical придает особое значение методу target costing, поскольку фаза производства в жизненном цикле современных компактных фотокамер коротка (обычно продукт находится на рынке всего 12–18 месяцев). Вносить коррективы, когда производство уже началось, оказывается довольно сложно.
2. Снижение себестоимости с помощью программ, нацеленных на определенные продукты (product-specific kaizen costing).
Эта технология позволяет быстро изменить конструкцию нового продукта на начальной стадии производства, чтобы скорректировать чрезмерные издержки. Например, во время пробного производства фотокамеры Stylus Zoom руководство обнаружило, что издержки на 10% превышают запланированные. Более того, когда началось массовое производство продукта, издержки оказались еще выше. В обычной ситуации это привело бы к отсрочке или отмене проекта. Однако Olympus Optical продолжила производство Stylus Zoom, решив оптимизировать издержки на ходу.
Для новой фотокамеры период для применения метода product-specific kaizen costing составлял всего 11 месяцев после запуска продукта. И это было даже меньше, чем можно было ожидать от массового продукта, предусмотренного для многолетнего производства. Для решения задачи Olympus Optical задействовала четыре из пяти ключевых способов: уменьшая количество деталей в продукте, заменяя определенные материалы более дешевыми, регулируя расходы на поставки и переводя производство за рубеж, где совокупные издержки были ниже. При этом сохраняя функциональность и качество продукта: с точки зрения потребителя последняя произведенная фотокамера Stylus Zoom должна была быть идентичной первой.
3. Общее неуклонное снижение себестоимости (general kaizen costing).
Технология фокусируется на способе производства продукта, при этом предполагается, что разработка проекта уже завершена. В таком случае снижение себестоимости может быть особенно эффективным применительно к производственным процессам, которые действовали в отношении нескольких поколений продукции. Экономия может продолжаться и после ухода продукта с рынка.
Суть метода в следующем: руководство устанавливает цели по снижению расходов в производственном процессе и уполномочивает сотрудников найти способы достижения этих целей. В сфере особо пристального внимания оказываются расходы на материалы, оплату труда и накладные расходы (особое внимание Olympus Optical уделила издержкам сбыта, а также общим и административным затратам, связанным с отделами контроля и закупок). Кроме того, Olympus Optical установила индивидуальные цели по снижению издержек для каждой сборочной линии и для каждого производимого компонента Stylus Zoom.
4. Менеджмент функциональных групп (functional group management).
Метод предусматривает разбивку производственного процесса на автономные группы (центры прибыли), результат деятельности которых измеряется полученной прибылью, а не издержками.
Есть две причины для внедрения подобных мер. Во-первых, можно повысить производительность, даже когда это влечет за собой рост издержек (ведь если в итоге прибыль выросла, значит, рост доходов превысил рост издержек). Такой метод удачно дополняет мероприятия в рамках метода general kaizen costing, который концентрируется только на снижении расходов.
Еще один мотив – изменение образа мыслей сотрудников. Превращение производственных линий в группы, чья деятельность измеряется прибылью, помогает им лучше понимать свой вклад в совокупную прибыльность компании.
Согласно такому подходу, производственный процесс в Olympus Optical разделен на 10 автономных групп. Их деятельность в рамках метода functional group management только за первые три года применения обеспечила около 80% роста прибыли. Оставшиеся 20% пришлись на меры по борьбе с издержками.
5. Калькуляция себестоимости продукта (product costing).
Пятый метод отсылает нас к еще одной важной дилемме в области снижения издержек: снижение (reduction) или ограничение (containment). Четыре упомянутых выше метода были направлены на снижение издержек, в то время как пятый (product costing) ограничивает их. В чем разница? Снижение издержек предполагает активные попытки снизить расходы до установленного заранее уровня. Ограничение издержек – это пассивный процесс, задача которого – сохранить раннее достигнутые цели.
Пять способов Olympus Optical снизить издержки.
1. Определение себестоимости на основе планируемой рыночной цены и ожидаемой прибыли (target costing).
Применяется еще на стадии разработки в качестве упреждающего механизма. Позволяет при внесении изменений в продукт сохранить его функциональность и качество. Четыре основных этапа: снижение количества деталей; исключение дорогих и трудоемких процессов; замена дорогих компонентов более дешевыми; агрессивное давление на поставщиков.
2. Снижение себестоимости с помощью программ, нацеленных на определенные продукты (product-specific kaizen costing).
Позволяет быстро изменить конструкцию продукта при обнаружении чрезмерных издержек на начальной стадии производства.
3. Общее неуклонное снижение себестоимости (general kaizen costing).
Сосредотачивается на способе производства, когда разработка продукта уже завершена. Особо эффективен при работе с производственными процессами, которые действуют в отношении нескольких поколений продукции.
4. Менеджмент функциональных групп (functional group management).
Делит производственный процесс на автономные группы, результат работы которых измеряется прибылью, а не издержками. Позволяет повысить производительность и изменить образ мыслей сотрудников, демонстрируя вклад в совокупную прибыль компании.
5. Калькуляция себестоимости продукта (product costing).
Направлена не на снижение издержек, а на их удержание. Пассивный процесс, задача которого – сохранить уже достигнутое.
Системность применения.
Из пяти методов сокращения издержек в Olympus Optical лишь один (product-specific kaizen costing) применяется выборочно. Он используется в отношении продуктов, которые не смогли достичь запланированного уровня расходов, однако по стратегическим соображениям все равно запускаются в производство. Его задача – найти любые возможности для экономии, которые могли быть упущены на стадии разработки.
Смысл такого ограничения в применении метода заключается в следующем. По словам менеджмента Olympus Optical, изменение конструкции продукта в момент, когда выпуск продукта уже начался, имеет массу негативных последствий. В большинстве случаев экономия от снижения издержек не оправдывает затраченных усилий.
В Olympus считают, что снижение издержек путем изменения конструкции продукта эффективно лишь до определенного уровня. Соответственно, плановые показатели устанавливают таким образом, чтобы они были достижимы, но находились на грани фола: цели можно достичь в 80% случаев. Как ни странно, но такая тактика срабатывает. Поставленные цели хоть и труднодостижимы, но достаточно реалистичны, чтобы инженеры воспринимали их всерьез. Если продукт все же выпущен с превышенным уровнем затрат, то этот небольшой "перевес" можно будет устранить в процессе производства.
Комплексное управление.
Ключевой аспект программы Olympus Optical по управлению издержками состоит в том, что она представляет собой не просто пять обособленных методов, а комплексную систему, в которой результаты применения одних методов становятся предпосылками для использования других.
По мнению руководства Olympus, существует три главных преимущества в комплексном управлении издержками. Во-первых, оно ведет к общему снижению издержек во время жизненного цикла товара. Продукты не только стоят меньше при запуске в производство, но и гарантируется, что расходы будут планомерно снижаться. Как правило, ежегодное сокращение издержек во время производственной фазы составляет около 17%. Поэтому для товара с жизненным циклом длиною два года экономия во время производства может превысить 30%.
Во-вторых, подход Olympus обеспечивает своевременный выпуск большинства продуктов. Напомним, что без применения product-specific kaizen выпуск значительного количества товаров был бы отсрочен для приведения производственных издержек в соответствие с плановыми.
И наконец, компоновка различных методов позволяет компании решать более тонкие задачи, связанные с управлениями издержками. Так, объединение target и product-specific kaizen costing делает возможным постоянную переработку продукта. Комбинирование general kaizen costing и functional group management способствует возникновению у рабочих нового образа мышления по поводу снижения расходов, изменяя задачу с сокращения издержек на увеличение прибыли. В свою очередь это расширяет возможности сотрудников. К тому же практика показала, что цели по сокращению издержек, устанавливаемые индивидуальными группами, оказывались более жесткими, чем цели, установленные руководством подразделений компании.
Выводы.
Наше исследование в Olympus Optical привело к трем главным выводам. Во-первых, даже при условии короткого жизненного цикла продуктов и агрессивного управления издержками на стадии разработки компания может достигнуть значительной экономии, сделав процесс производства более эффективным. Во-вторых, фирмы должны принять во внимание возможность применения различных методов управления издержками. И в-третьих, их комплексное использование может привести к значительному сокращению расходов и улучшению эффективности работы, выражаемой в своевременном запуске прибыльных продуктов.
* Robin Coopers, Regine Slagmulder © Massachusetts Institute of Technology, 2004. All rights reserved.
Источник: журнал "Секрет фирмы"

Менеджеры разного уровня уже успели оценить их практичность и высокую эффективность. "Секрет фирмы" изучил наиболее интересные формы деловых игр, которые сегодня востребованы рынком, и представляет пять самых популярных.
Российский образовательный рынок переживает небывалый всплеск интереса к деловым играм. "Топ-менеджеры компаний хотят что-нибудь нестандартное, новое,– говорит директор компании 'Тренинг-бутик' Марк Кукушкин.– И формат деловой игры очень для них подходит".
Деловая игра – это модель какой-либо ситуации с непрерывно меняющимися условиями. Как правило, в ней действуют несколько групп участников с разными интересами, и каждая из них должна решить свою проблему. По своей сути деловые игры отличаются от любых других методов обучения. Их можно было бы сравнить с тренингами (частью которых они нередко являются), однако тренинги – это соединение теории с ее отработкой на практике. А в ходе деловой игры нарушается привычная цепочка – сначала теория, потом практика. Здесь знания, умения и навыки формируются у игроков почти одновременно, в ходе практической деятельности. Кроме того, ведущий с помощью специальных приемов создает определенный эмоциональный настрой участников, который активизирует процесс обучения.
Как метод обучения игры используют с XVII-XVIII веков, в документах того времени они названы "военными или предпринимательскими". Например, в 1780 году при подготовке офицеров использовали "военные шахматы". Доска здесь имела рельеф, король представлял крепость, ферзь – пехоту и т. д. С 1798 года игры проводились на карте, где фиксировались передвижение военных отрядов. Наполеон таким образом разыгрывал предстоящие сражения.
Современная деловая игра, моделирующая бизнес-процессы, появилась намного позже. В 1955 году Американская ассоциация управления разработала игру "Имитация решений в высшем управленческом звене" и через два года испытала ее на своем ежегодном семинаре. Именно там впервые появился термин "деловая игра", а уже через 10 лет этот метод обучения применялся почти во всех школах бизнеса.
В России, как считают некоторые эксперты, первая деловая игра была проведена еще в 1932 году исследовательницей Марией Бирнштейн. По выходным дням студенты вузов и руководители предприятий собирались на территории фабрики "Красный ткач" и обсуждали процесс перехода на выпуск новой продукции без остановки производства. Но всерьез деловыми играми начали заниматься в конце прошлого века. Организационно-деятельностные игры (ОДИ) философа и методолога Георгия Щедровицкого, а также управленческие поединки Владимира Тарасова, основателя Таллинской школы менеджеров, стали заметным явлением на российском рынке.
"Бизнес-игра – универсальный инструмент,– говорит бизнес-тренер и консультант Владимир Земсков.– Я изучал и западные, и российские их варианты и могу с уверенностью сказать, что они позволяют отработать любые, даже самые сложные бизнес-процессы. Игру можно использовать для решения практически любой проблемы, от формирования коммуникативных навыков до стратегии развития компании". Плюсом деловой игры, по мнению Владимира Земскова, является возможность изучить проблемную ситуацию всесторонне, оценить различные варианты ее решения. И если в реальном бизнесе любой неверный ход обращается финансовыми потерями, то игровая ошибка не грозит потерей клиента, контракта или денег. К тому же игра позволяет участникам получить порцию адреналина.
Сюжеты большинства игр подсматриваются на Западе, а потом адаптируются с учетом специфики задачи и русского менталитета. "Я играл в западные бизнес-игры, но уж слишком они правильные,– признался СФ один из тренеров.– Нашим менеджерам это не всегда интересно. Там не учитываются нечестная игра, дефолты и банковские кризисы. Можно, конечно, использовать сюжет, а условия игры придумать свои". Впрочем, некоторые компании, например, CBSD ("Центр развития деловых навыков"), "Бизнес тренинг" и др. используют игры западных разработчиков по лицензии. Или создают игры сами, заимствуя сюжеты из книг, фильмов, обыгрывая исторические события.
Конечно, типология деловых игр достаточно обширна, однако некоторые виды игр пользуются особым успехом на российском рынке.
Управленческий поединок.
– Пациент снова требует, чтобы мы вернули ему деньги за препараты, которые он у нас купил,– тихо объясняет главный специалист частной урологической клиники своему директору.– Улучшений действительно не наблюдается. Я думаю, деньги нужно вернуть.
– Вы к психиатру его не водили? – задает неожиданный вопрос директор.– Хуже ведь ему тоже не становится. Я по образованию технарь и поэтому подхожу к человеку системно. Раз ни хуже, ни лучше не становится, значит, сбой не здесь.
В зале раздается смех. Два человека, ведущие этот диалог, к урологии, да и к медицине вообще никакого отношения не имеют. Им просто достались роли главврача и администратора в одном из раундов управленческого поединка.
Управленческие поединки – это деловая игра, в ходе которой менеджеры соревнуются в управленческом мастерстве. Их придумал Владимир Тарасов, директор Таллинской школы менеджеров. Главная цель каждого из игроков – показать свое мастерство и за четыре минуты довести переговоры до нужной точки. Дальше – роли меняются, и следует еще один четырехминутный раунд, после чего судьи подводят итоги.
Управленческие поединки на территории России проводит Федерация управленческой борьбы, и они приобретают все большую популярность. Помимо Москвы играют Пермь, Екатеринбург, Саратов, Красноярск и др. Председатель федерации Олег Вислов считает, что главная ценность и смысл таких поединков в быстрой демонстрации управленческого брака: "В жизни обычно сложно отследить, на каком именно этапе и почему руководитель принял неправильное решение. В поединке все предельно прозрачно. У человека есть уникальный шанс побыть в ситуации, когда судьи оценивают его, например, в роли потенциального работодателя или сотрудника, которому можно поручить проведение переговоров либо доверить собственность".
Имитация бизнеса.
Игровой стол, рулетка, разложены фишки. Вокруг стола – серьезные люди, полностью сосредоточенные на происходящем. Идет "большая игра". Рулетка останавливается совсем не там, где хотелось бы тому или иному участнику, и один из них становится банкротом. От накала страстей и напряжения, кажется, звенит воздух.
Однако казино на самом деле не настоящее. За игровым столом сидят пять человек – топ-менеджеры региональных представительств крупной российско-американской торговой компании. Они отрабатывают продвижение новой торговой марки в условиях жесткой конкуренции. Каждый из игроков представляет собственную компанию с определенными стартовым капиталом, штатом персонала, связями и возможностями. И каждый из них получил задание – подготовить свой вариант вывода продукта на рынок. Наличие материальных ресурсов определили с помощью все той же рулетки и фишек, дающих право взять кредит на ту или иную сумму, пополнить штат нужными специалистами. Надписи на рулетке обозначают благоприятные или жесткие внешние условия.
"Бизнес-рулетка" – типичный пример деловой игры-имитации. Обычно она имеет отвлеченный от бизнеса сюжет, но воссоздает те условия, в которых должны будут действовать участники игры и в жизни. В подобных играх обязательно присутствуют все схемы, факторы и обстоятельства настоящего бизнеса. В частности, рулетка имитирует изменчивость и непредсказуемость рыночной среды вплоть до экономических кризисов, внезапного банкротства, требования дать крупную взятку и проигранных судебных исков. Высокую конкуренцию обеспечивают специальные правила, в соответствии с которыми каждый игрок представляет отдельную компанию и борется с остальными за определенный сегмент рынка. Иными словами, игроки в непривычной для них форме должны сделать те же шаги, что и в бизнесе: просчитать риски и, используя все возможности и ресурсы, достигнуть желаемых результатов.
Игры в сетях.
В этих играх нет ни видимого накала страстей, ни специальных костюмов, ни каких-то особенных атрибутов. Главное действие компьютерных деловых игр происходит на экране монитора. Внешне это напоминает рутинную офисную работу, зато в сети порой разворачиваются настоящие баталии.
Компьютерные деловые игры традиционно считали играми-имитациями, но сегодня их стали относить к отдельной группе. Появились даже компании-производители компьютерных программ, которые становятся основой проводимых под руководством бизнес-тренера деловых игр. "Их сюжеты во многом похожи. Участники представляют несколько компаний, стремящихся завоевать тот или иной сегмент рынка, и игроки должны выработать комплекс действий по достижению цели,– говорит руководитель отдела маркетинга и рекламы компании 'Техмаркет' Евгений Титов.– Поэтому для меня в такой игре главное, пожалуй, общение с коллегами".
Впрочем, организаторы компьютерных игр все-таки стремятся к разнообразию. Так, в игре "Стратегия и тактика бизнеса" помимо игроков были задействованы "правительство" и "случай". Функция "правительства" – решить, давать или не давать инвестиции. А роль "случая" выполняют два конверта, где может находиться, допустим, сообщение о землетрясении на Тайване, способное повлиять на рынок.
Более сложные компьютерные бизнес-игры – на Западе. Там существуют стратегические сетевые игры, участники которых ведут виртуальную войну на протяжении продолжительного времени. Как правило, они полностью имитируют деятельность определенного предприятия или компании. В России тоже есть подобная онлайн-игра "Бизнес по-русски", придуманная генеральным директором ООО "А-веб" Романом Карху. Цель игры – превратить свою фирму из небольшой мастерской в целую корпорацию и как можно выше поднять ее рейтинг. Сегодня в игре участвуют более 4 тыс. человек. Самый солидный по возрасту игрок владеет несколькими реальными фирмами.
Диктат ситуации.
Сотрудникам банка, приехавшим за город для проведения деловой игры, был предложен необычный сюжет. В военное время группа российских ученых сделала секретное изобретение, и один из участников этой группы втайне от остальных решил его выгодно продать. Из разговоров коллег он слышал, что уже есть желающий приобрести изобретение, но не знал, кто именно. Задача этого игрока – определить потенциального покупателя. О готовящейся сделке узнали "немцы" и тоже начали поиски ученого. Согласно правилам, "продавцу" помогал его "телохранитель", а игроки, изображавшие "советских ученых", должны были сбивать с толку немцев.
Когда участники получили свои роли, они поняли, что играть им придется практически вслепую. И каждый игрок должен был выработать стратегию и тактику своего поведения.
Этот сюжет, на первый взгляд далекий от бизнеса, на самом деле лежит в основе ситуационной деловой игры. В отличие от игры-имитации здесь о маркетинговых стратегиях и построении бизнес-плана речь не идет: действия участников внешне никак не связаны с реальными трудностями, возникающими на работе. В данном случае менеджеры развивают у себя полезные навыки вроде умения вести переговоры, проводить презентацию и т. п.
Сюжеты для ситуационных игр обычно берутся из книг и фильмов: чем интереснее и необычнее исходная ситуация, тем лучше и ярче смогут себя проявить игроки. Так что организаторы подобных мероприятий вполне могут дать волю своей фантазии. "Каждый из нас провел сложные переговоры, это был хороший тренинг,– рассказывает один из участников игры.– А кроме того, здесь есть элементы тим-билдинга, и мы взглянули друг на друга по-новому. Например, в команде был сотрудник, с которым я раньше не общался. Однако в ходе игры он 'прикрыл меня собой' и 'погиб'. И сейчас мы с этим человеком подружились".
Результат любой ценой.
Большинство деловых игр рассчитаны на выработку необходимых навыков или решение вероятных в будущем проблем. Но существует тип игр, конечной целью которых является решение реально существующей проблемы. По сути, это производственное совещание в форме деловой игры. Топ-менеджеры четырех операционных компаний ЗАО "Ситроникс" ("Элакс", "Элион", "Квазар" и "Ситроникс"), к примеру, играли несколько дней.
"Задача перед нами стояла абсолютно реальная – разработка стратегии создания сборочного дивизиона и выход на запланированные обороты,– рассказывает Мина Хачатрян, директор по маркетинговым коммуникациям ЗАО 'Ситроникс'.– Нас разбили на три группы: эксперты по продуктам и товарным группам, эксперты по технологии производства, специалисты по маркетингу. Каждый день мы решали определенную задачу. Например, проанализировать рынок и выяснить, нет ли на нем аналогичной продукции. А вечером сообщали о результатах работы. Причем должны были не только презентовать свое решение, но и объяснить логику наших рассуждений. Четвертый, последний, день был полностью посвящен анализу работы компании". Сам процесс игры-обучения Мина сравнивает с китайской гимнастикой у-шу: сложные элементы дробятся на более мелкие и осваиваются постепенно.
Такие игры по вполне понятным причинам проводят только для корпораций, чаще всего когда необходимо нестандартное, креативное решение, а компания зашла в тупик. Модератор обычно следит, чтобы топ-менеджеры не оказывали давления на подчиненных. Но в случае ЗАО "Ситроникс" группы состояли из топ-менеджеров компании, поэтому игра способствовала формированию умения работать сообща. В результате компания получила не одну, а целых две стратегии создания сборочного дивизиона, каждая из которых была принята во внимание и вполне может применяться на практике.
Источник: журнал "Секрет фирмы"