Стратегия может быть сформулирована на трех различных уровнях:
* корпоративный уровень
* уровень подразделения
* функциональный или ведомственный уровень.
В то время как стратегия может быть связана с конкуренцией и выживанием фирмы, можно утверждать, что конкурируют продукты, а не компании. Роль компании заключается в том, что она должна управлять подразделениями и продуктами так, чтобы каждый был конкурентоспособен и так, чтобы каждый внес свой вклад в достижение стратегической цели.
Например, успешная российская корпорация, получающая прибыль из диапазона видов коммерческой деятельности в несвязанных промышленностях:
- Самолеты - 32 % доходов
- Автомобили - 25 % доходов
- Промышленность - 39 % доходов
- Финансы - 4 % доходов.
Безусловно, успех этой корпорации зависит от ее способности управлять каждой составляющей бизнеса, в каждом из которых у нее множество различных конкурентов. В бизнесе финансов, например, главные конкуренты - крупные банки, обеспечивающие коммерческое финансирование. Много менеджеров полагают, что уровень подразделения будет надлежащим центром для стратегического планирования. Однако прежде всего, необходимо провести выбор видов коммерческой деятельности на уровне компании, т.е. определить области, в которых компания должна конкурировать и развивать свой портфель.
Конкретно, речь идет о решении вопросов:
1.Досягаемости - определение проблем, которые являются ответственностями юридических лиц: идентификация целей корпорации, видов коммерческой деятельности, путь, которым виды коммерческой деятельности будут объединены и управляемы
2. Конкурентоспособность – определение отраслей, компания будет конкурировать и каким образом, напр. для финансов это будет страхование, кредитование и др.
3. Управление Действиями и Деловыми Взаимосвязями: разработка совместных действий, координация штата и других ресурсов, использование подразделений для развития других видов деятельности.
4. Методы Управления - как нужно управлять подразделениями: через прямое корпоративное вмешательство (централизация) или через более или менее автономное управление (децентрализация).
Компании должны так управлять портфелем, что подразделения будут успешными в долгосрочной перспективе и взаимно совместимым в портфеле. Стратегические проблемы подразделения – меньше про координацию между подразделениями и больше о развитии и поддержке преимущества товара или компании.