Эффективность работы бизнес-консультантов оценке не поддается. Но этот факт не мешает вчерашним выпускникам вузов зарабатывать на своих клиентах миллионы. Одно упоминание McKinsey или Boston Consulting Group до сих пор способно привести "знающего" руководителя в трепет.
Относительно новое, очень емкое и даже в чем-то модное слово "консалтинг" позволяет компаниям зарабатывать хорошие деньги. В России зарегистрировано около 3000 структур, называющих себя "консалтинговыми". Классическим типом бизнес-консультантов считаются специалисты по так называемому стратегическому и управленческому консалтингу – те, кто действительно занимается помощью в организации бизнеса и помогает топ-менеджерам в управлении бизнесом.
Оценить рынок управленческого консалтинга довольно сложно, поскольку сравнительно мало фирм специализируется только на этом направлении. Зато подразделения по управленческому и стратегическому консультированию традиционно существуют в компаниях, оказывающих аудиторские и юридические услуги – и тут в России, как и в мире, лидируют подразделения консультантов "большой четверки" – PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG, Deloitte & Touche. Но на федеральном уровне уже создано не менее сотни "аборигенных" российских организаций, занимающихся оказанием "скорой помощи" менеджерам. Причем для наших фирм характерно совмещение консалтинга в сфере менеджмента с консалтингом по ИT, поскольку часто невозможно убедить клиента поставить себе новейшую электронную систему, не убедив его в необходимости перестройки всего бизнеса в целом. Крупнейшими отечественными компаниями, оказывающими услуги в сфере "чистого" стратегического и организационного консалтинга, являются "РОЭЛ Консалтинг", "КомпьюЛинк", "Развитие бизнес-систем", IBS, "АйТи", "Евроменеджмент".
На федеральном уровне компаний, занимающихся стратегическим и организационным консультированием, не более сотни. Их годовая выручка составляет около $100 млн (без учета "большой четверки"), а еще более $400 млн зарабатывают фирмы, сочетающие управленческое консультирование с ИT-консалтингом.
Услугами внешних консалтеров пользуются самые солидные российские корпорации, чьи представители выражают неизменное удовлетворение сотрудничеством с консалтинговыми структурами. Это, впрочем, неудивительно, поскольку услуги управленческих консультантов, как правило, стоят очень дорого. Заявить, что "мудрецов" со стороны приглашали зря, значит признаться в напрасной растрате сотен тысяч долларов. Как рассказал "Ко" исполнительный директор агентства корпоративного развития "Да-Стратегия" Жан Загидуллин, средний размер контракта фирмы в сфере управленческого консалтинга с крупным заказчиком варьируется в пределах от $500 000 до $10 млн. Кроме того, распространена почасовая оплата услуг консультантов – от $200 до $700 в час. Однако западный бизнес в отличие от отечественного с такими суммами легко не расстается. Бывший глава британской General Electric лорд Вайншток заявил, что приглашать консультантов, безусловно, пустая трата денег. "Бывает, полезная идея возникает в процессе общения, но чаще всего мы получаем банальные и неоригинальные советы, обернутые во впечатляющую, но неуместную риторику".
Молодо-зелено.
Размышляя над проблемами российского рынка управленческого консалтинга, беседуя как к самими консультантами, так и с заказчиками их услуг, "подслушивая", что о консультантах говорят на бизнес-форумах, приходишь к выводу, что именно эта сфера больше, чем какая-либо другая, испытывает проблемы от молодости российского рынка по сравнению с западным. За деньги можно купить самое современное оборудование. Сложнее – но тоже можно – приобрести технологии. Однако качество бизнес-консультантов – прямая производная от уровня бизнес-культуры в обществе. А она в России, конечно, уже начала складываться, но все же еще не сложилась – сфера бизнес-культуры пока представляет собой сплошную "болезнь роста". Между тем управленческие консультанты должны быть на один шаг впереди остального бизнеса. Консультанта зовут тогда, когда менеджеры компании уже не знают сами, чего бы им еще улучшить в своем деле. И тут во весь рост встает проблема того, что российский рынок консалтинга еще слишком молод – причем молод в буквальном смысле слова. Как отмечает Жан Загидуллин, в западной модели типичные консультанты – это успешные директора и бизнесмены после 50 лет. В российской практике "оптимальным вариантом являются люди 32 – 35 лет, некоторое время проработавшие в крупных компаниях и знающие их проблемы изнутри". А согласно опубликованным социологическим исследованиям, 75% персонала консалтинговых фирм, действующих на московском рынке, относятся к возрастной категории от 20 до 35 лет. "Мне кажется, что консультанты у нас чаще всего получаются из тех, кто "поиграл" в бизнес. И "поиграл" неудачно, – считает известный специалист по консалтингу, автор книг о проблемах бизнес-консалтинга Игорь Альтшулер. – Почему неудачно? Да хотя бы потому, что те, у кого все сложилось как надо, в бизнесе и остались. А вот эти самые неудачники, набив себе шишек, причем не по причине глупости, а, например, из-за отсутствия авантюризма, в силу излишней образованности поуправляв бизнесами, поработав в разных ипостасях и в разных областях, получив в итоге то неосязаемое, что называется опытом, пониманием, видением рынка, как раз и могут быть консультантами".
Итак, вместо успешных 50-летних бизнесменов мы имеем молодых людей, "поигравших" в бизнес. Не приходится удивляться, что качество услуг некоторых российских фирм оставляет желать лучшего. Генеральный директор группы компаний "Русагро" Яков Тесис вспоминает, как около четырех с половиной лет назад у "Русагро" появилась необходимость провести комплексную реструктуризацию и выстроить холдинговую структуру с прямым и единым держателем активов, с четко разграниченными компетенцией и уровнем корпоративного управления. "Учитывая ответственность и сложность задачи, мы обратились к очень крупному консультанту, одному из лидеров в сфере международного управленческого консалтинга. Когда же через полгода работы нам представили результат, мы были шокированы непрофессионализмом предложений. Нам пришлось отстранить известного консультанта и за два месяца самостоятельно разработать концепцию реструктуризации, на основе которой затем и был в течение последующих пяти месяцев выстроен холдинг", – рассказывает Тесис.
С другой стороны, многие рекомендации, написанные по всем канонам западного менеджмента, могут не подойти к нашим условиям, или клиент просто не сможет эти рекомендации выполнить. "Как-то команда опытных московских консультантов работала на крупном предприятии Нижнего Новгорода. В итоге родилось аж четыре тома рекомендаций. Директор этого предприятия пригласил меня к себе, указал на толстые тома, лежащие на его столе, и спросил: "Игорь, вы можете сказать, зачем мне это нужно?" Суть в том, что директору были нужны не рекомендации, а люди, которые "все это" смогут сделать", – вспоминает Игорь Альтшулер.
Неоценимые заслуги.
Впрочем, приведенные выше примеры скорее исключение из правил. У современных бизнес-консультантов имеется немало профессиональных приемов, как демонстрировать свое интеллектуальное превосходство. Все они получают дипломы российских и зарубежных университетов, так что напрямую уличить их в некомпетентности становится все труднее. К этому надо добавить, что, поскольку заказчик заплатил за услуги консультанта, он бессознательно начинает одобрять сделанный им выбор. К тому же приглашение консультанта часто становится поводом для проведения реформы внутри компании. Все это, вместе взятое, порождает еще одну проблему: определить реальную эффективность консультанта, выделить его роль в происходящих с бизнесом изменениях бывает очень сложно, зачастую – невозможно. Сделать это еще сложнее, чем определить эффективность рекламы, о которой ходит известный анекдот, что половина ее бесполезна, вот только неизвестно, какая половина. Об этом красноречиво свидетельствуют два примера успешных по всеобщему мнению консалтинговых проектов.
Первый пример – о компании "Русал". Несколько лет назад руководство алюминиевого холдинга обратило внимание, что у его зарубежных конкурентов их основная деятельность – производство алюминия – организационно отделена от вспомогательных и сервисных подразделений, и соответственно учет затрат по основному производству и сервису разделен, что очень важно для управления себестоимостью продукции. Для решения этой проблемы была приглашена компания "ТМ-Консалт", чьи представители в течение многих месяцев общались с менеджментом завода, объезжали шесть имевшихся тогда в холдинге алюминиевых и глиноземных комбинатов, писали рекомендации и т.д. В результате всех этих усилий был создан так называемый сервисный центр "Русала", в котором удалось централизовать 80% функций по сервисному и техническому обслуживанию заводов. Формально задача была выполнена, но как это повлияло на себестоимость конечной продукции? Представитель холдинга честно признался, что хотя за прошедшие годы себестоимость, конечно, понизилась, но на нее влияет столько разных побочных факторов, что выделить роль сервисного центра довольно сложно. И еще одно обстоятельство: первоначально предполагалось, что сервисный центр, превратившись в отдельную структуру, сможет предоставлять услуги и внешним клиентам, а не только предприятиям "Русала". Однако эти планы оказались слишком оптимистичными. Нужно ли было тратить сотни тысяч долларов на консалтинг? Мог ли менеджмент холдинга сам осуществить подобную реформу? Оправдались ли такие затраты? На эти вопросы ответить фактически невозможно.
Другой пример связан с деятельностью одной из естественных монополий. В начале 2006 года руководство корпорации пришло к выводу, что оно не умеет работать с так называемыми нефинансовыми рисками, к которым относятся отношения с собственными работниками, профсоюзами, экологами, муниципальными властями и т.п. Для организации системной работы по этой теме была создана проектная группа, задачей которой стало исследование возможностей использования внешних консультантов. В результате статус "главного консультанта" по теме получило агентство корпоративного развития "Да-Стратегия". Какие же оказались результаты ее почти годовой работы? Представители агентства с гордостью рассказывают о них. Во-первых, руководство холдинга осознало, что нефинансовые риски есть, более того – "расширило представление о том, чем оно занимается". Во-вторых, проектная группа была преобразована в дирекцию по управлению нефинансовыми рисками. В-третьих, под руководством консультантов были организованы так называемые стекхолдерские диалоги – совещания представителей монополии с общественными организациями и органами власти, на которых обсуждались "видения будущего". Стоит ли все это миллионов долларов народных денег? Снова нет ответа. То есть ответить на этот вопрос может только топ-менеджмент корпорации-заказчика, но он-то свой выбор уже сделал.
Наконец, эффективность работы бизнес-консультантов оценить трудно еще и потому, что, если дела у их заказчиков идут не самым лучшим образом, консультант всегда может заявить, что его рекомендации были верными, но заказчик выполнил их неправильно или не полностью. Действительно, сплошь и рядом встречаются случаи, когда корпоративная культура заказчика такова, что компания или не может, или не склонна пользоваться теми теоретически неплохими инструментами, которые предлагает консультант. Замечательный пример этого приводит Жан Загидуллин: "Недавно я общался с представителями консалтинговой компании "Энерджи Консалт". В прошлом году они всем энергично предлагали программные продукты, обеспечивающие комплексное управление ресурсами (типа SAP/SAPR). Дорогостоящая вещь. Как правило, такие программные продукты требуют лицензии, сертификации, дополнительного обучения сотрудников. Это трансферт технологий с Запада в Россию. И вот у них повторяющаяся ситуация, когда они внедрили эту систему у заказчика, те закупили компьютеры, провели обучение персонала – а "самолет не взлетает", то есть этой дорогостоящей штукой не пользуются. Ведь технология – это отвертка, которая откручивает разные винтики. Нужно обсуждать с заказчиками их цели как управленцев, их проекты, планы на будущее и только под это можно предлагать ту или иную отвертку".
То есть, с одной стороны, претензий к консультанту быть не может, а с другой – заказчик явно потратил немалые деньги зря.
Претензии к пуговицам.
Беседы с представителями компаний, пользовавшихся услугами бизнес-консультантов, показывают, что наиболее успешными являются те проекты, в которых участвуют консультанты, специализирующиеся именно на данной отрасли экономики. Иными словами, несмотря на декларируемую консультантами универсальность, специализация имеет большое значение. Однако сами консультанты никогда не признаются, что в ходе работы над проектом они вышли за пределы собственной компетенции. Гендиректор компании "МТ-Девелопмент", которая воспользовалась услугами нескольких консультантов при строительстве уникального для России спортивно-развлекательного комплекса, Александр Тимофеев делится опытом: "В общении с консультантами важно понимать, что консалтинговые компании развиваются, как правило, одинаковым образом: существует изначально какая-то востребованная экспертиза, которая начинает предлагаться в качестве услуги заказчику, далее становится понятно, что потребности заказчика гораздо шире, и консультанты начинают предлагать более широкий спектр услуг, зачастую поверхностно владея смежными областями или выступая посредником между заказчиком и субподрядной компанией, за качество которой не всегда можно поручиться. В итоге заказчик питает ложные иллюзии, что все предложенные ему этапы работ будут проведены одинаково качественно и компетентность консультанта одинаково высока на каждом из них. На самом деле надо внимательно относиться к "предыстории" консультанта, выделять его "конек" и не завышать свои ожидания, ориентируясь на известное имя. На конкретном примере работы с компанией David Sterland мы убедились в верности данных принципов. На этапе оценки маркетингового плана и бюджета проекта он показал высокую компетентность, но, когда наступил этап разработки геометрии – не совсем его профиль, все изменилось. Хотя при предварительном обсуждении нам казалось, что консультант демонстрирует уверенность в данной области, мы сразу почувствовали, что он стал менее оперативен, вовремя осознав, что обратились не совсем по адресу. Причем пришли в этом вопросе к обоюдному согласию, после чего обратились к специализированной компании".
В примере Тимофеева речь идет о солидной западной фирме. Между тем для российских консультантов проблема "чрезмерной широты взглядов" стоит еще острее. Как отмечает Игорь Альтшулер, отечественные консультанты, как правило, не слишком хорошо знают отрасль. "Насколько мне известно, – рассказывает Альтшулер, – в США консультанты более специализированны. Даже внешний консультант работает чаще всего в определенной области – скажем, телекоммуникации, банковское дело или медицина. Он "пасется" на своем рынке, может быть, десять, пятнадцать лет и знает его вдоль и поперек. В России консультант в силу неразвитости бизнеса и присутствия повсюду практически одних и тех же проблем может позволить себе "гулять" по всем рынкам".
"По сути дела, все это демонстрирует огромную пропасть между нынешним российским и, скажем, американским предпринимательством", – резюмирует эксперт.
Искусство делать акценты.
Поскольку реальный результат работы консультанта выявить довольно трудно, главная его задача – выстроить отношения с клиентами, создав у заказчика чувство удовлетворения от контакта. Сами специалисты никогда не признаются в провале проекта. Это неудивительно, ведь репутация – единственный их капитал. Тем интереснее смотреть, как консультанты излагают ситуацию, когда провал становится известным на всю страну. А именно это произошло с Ирбитским мотоциклетным заводом ("Уралмото"), который в течение долгих лет "вела" консультационная фирма "Альт".
В советское время продукция ирбитского завода – мотоциклы "Урал" – была очень популярна, в год завод мог выпускать по 100 000 мотоциклов с коляской. Однако к концу ХХ века производство упало до нескольких тысяч машин, которые покупали в основном зарубежные любители старой техники. После кризиса 1998 года на завод пришли специалисты "Альта". Вскоре руководство предприятия решило захватывать российских рынок, для чего был разработан байкерский мотоцикл "Волк". Но спрос на них был переоценен, срок рекламной кампании оказался не согласован со сроком производства – в общем, проект провалился, и завод вернулся к выпуску мотоциклов для западных любителей старины. В 2001 году, когда "память о трагедии" была еще свежа, Александр Печерский, занимавший тогда должность руководителя направления управленческого консультирования "Альта", охарактеризовал ситуацию с "Волком" следующими словами: "Последовал взрывной рост спроса. Но оказалось, что качество новой машины хромает, а главное, производитель просто не может справиться с заказами, увеличившимися в результате рекламной кампании. В результате люди, пришедшие в магазин за "Волком", посмотрели и купили другие мотоциклы. А дилеры, которые специально ждали мотоциклы "Волк", потом даже не хотели работать с заводом". Куда только смотрели консультанты? Однако прошло несколько лет, и Печерский, став уже главой "Альта", превращает поражение в победу и говорит: "Сначала мы помогли заводу выбрать своим приоритетом российский рынок: они разработали довольно известный мотоцикл "Волк", начали его успешно раскручивать, а потом потребовались слишком большие инвестиции в развитие рынка и привлечение покупателя. И мы помогли им переориентироваться на внешний рынок". Небольшое смещение акцента – и факты сияют в выгодном для консультанта свете. На нынешнем сайте "Альта" история с ирбитским заводом описывается так: "Нельзя не упомянуть наш, наверное, самый любимый проект – работа с Ирбитским мотоциклетным заводом, который выпускает всем известные мотоциклы "Урал". Для нас это своего рода управленческий триллер… Тогда компания стояла перед выбором: сконцентрироваться на раскрутке для внутреннего рынка новой модели-одиночки "Волк" или на зарубежных рынках, где продавались мотоциклы с коляской. Выбор был сделан – сейчас более 90% мотоциклов продается в дальнее зарубежье". Иными словами, в поражениях виновата дирекция завода, а в победах – фирма-консультант. Кстати, в результате всех этих перипетий основатель и глава "Альта" Илья Хаит стал директором по развитию мотозавода.
Чужие мотивы.
Всякий топ-менеджер, которому приходится задумываться над тем, а не пригласить ли консультанта, разумеется, знает все подводные камни этого бизнеса: и что отсутствие компетенции в нем иногда прикрывают искусной риторикой, и что реальную эффективность работы консалтеров измерить очень трудно. И тем не менее все больше российских компаний идут на то, чтобы купить "кота в мешке".
Почему? Самый простой случай – когда консультанты фактически выполняют функции топ-менеджеров на аутсорсинге. В компании может возникнуть революционная ситуация, когда ей нужно временно увеличить количество управленцев. Именно о такой ситуации "Ко" рассказал вице-президент группы "АльфаСтрахование" Владимир Сорокин, чья компания неоднократно приглашала внешних консультантов – в частности, немецкую консалтинговую фирму "Дреге": "Зачем это нужно? Как правило, у вас существует недостаток ресурсов, к примеру, ресурса времени. Если вы ставите перед собой серьезную задачу стратегического плана, если вы должны решить, "как жить дальше завтра", то это потребует напряжения лучших умов компании. Это значит, что надо привлекать правление предприятия плюс ключевых специалистов и ставить перед ними такую задачу. И пусть они сидят и вырабатывают стратегию. Они это могут сделать, потому что знают рынок, хорошо понимают компанию, они профессиональные люди – но пострадает их ежедневный бизнес, так как у них не будет хватать времени на его реализацию, если мы предполагаем, что те, кто является топ-менеджментом, обычно загружены, и им есть чем заняться", – разъясняет Сорокин.
Бывают ситуации, когда приглашение консультантов является следствием психологической неуверенности менеджеров в себе, следствием того, что руководство компании растеряно и не знает, как улучить положение дел. Из "подслушанного" на интернет-форумах: "Клиент платит за возможность переложить риск принятия решения на консультанта и в случае неудачи снять с себя (и, возможно, с подчиненных) ответственность".
Нельзя также забывать еще и следующее. Главная претензия, во все времена предъявляемая к консультантам – их незнание специфики данного бизнеса, данной отрасли. Однако в наше время в России все чаще встречаются случаи, когда и руководство компании-заказчика тоже не обладает большим опытом. Легко представить ситуацию: финансово-промышленная группа покупает предприятие, причем предприятий сходного профиля в составе группы еще не было. И менеджменту материнской компании приходится принимать решения в новой для себя области. На недавно купленное предприятие приезжают новые менеджеры, причем у них не всегда есть опыт именно в этой отрасли, и им нужно одновременно и входить в курс дела, и реализовывать революционные реформы. Неудивительно, что управленцам хочется позвать на помощь. Пусть у "добровольных помощников" опыта еще меньше, но ведь над их дверью написано "решаем проблемы", а проблемы есть!
Профессиональное сообщество консультантов умеет инспирировать потребность в "вызове мастера". Так, генеральный директор кадрового агентства "Афина" Валентина Тушова рассказала "Ко", что некоторое время назад ее агентство провело исследование на тему "Репутация компаний в глазах потенциальных работников". Его результаты разослали самим компаниям, и для некоторых из тех, чья репутация была не на высоте, это стало поводом для обращения к консалтинговым фирмам.
В очень больших организациях использование консультантов может стать двигателем карьеры для одного из менеджеров, который, опираясь на консультантов, развивает свое направление, доказывая руководству компании ее важность, добивается преобразования своего подразделения в более крупное и т.д.
Не так давно Министерство регионального развития породило целый рынок консультационных услуг, поскольку в начале 2005 года вступил в действие закон о том, что каждый субъект Федерации должен иметь свою стратегию развития. Губернаторы и мэры схватились за голову – опыта составления стратегий (в отличие от пятилетних планов) не было. Однако сразу после этого появилось множество организаций, помогающих региональным властям. Первыми тропинку протоптали федеральные компании, такие как "Центр стратегических разработок" и аналогичный центр Северо-Западного округа. Затем появилось множество региональных групп, которые, понимая специфику региона, стали предлагать свои услуги по разработке стратегии. Как предполагают эксперты, этот рынок просуществует еще года два, а возникшие консультанты после этого, видимо, переориентируются на работу с региональным бизнесом.
Таким образом, рынок управленческого консалтинга, который по итогам 2005 года вырос, как оценивают эксперты, на 10%, продолжит расти, и проблемы с оценкой эффективности российских консультантов эту тенденцию не остановят.
Источник: журнал "Компания"

По мере развития компаний их руководители все чаще приходят к осознанию необходимости разработки и формализации стратегии развития. Не претендуя на полноту, мы обобщили нашу практику консультирования в области стратегии и выделили наиболее распространенные проблемы разработки стратегии.
Кто в лес, кто по дрова.
Директор по продажам планирует увеличить долю рынка за счет снижения цены и увеличения качества, директор по производству планирует провести кардинальную модернизацию и автоматизацию оборудования, директор по персоналу планирует повышать квалификацию и улучшать корпоративную культуру. Все, кажется, по делу. Остается только непонятно, как это связано между собой: никто, кроме продавцов, о снижении себестоимости или о том, как именно качество будет улучшено, не говорит и не пишет. Не правда ли, знакомая ситуация? Такая рассогласованность — следствие двух причин.
Первая — отсутствие в компании главной стратегической идеи, которая стала бы стержнем. Или такая идея есть, но гендиректор не смог ее донести до других членов команды, сделать ее не только своей, но и их.
Вторая кроется в организации стратегического планирования. Процесс разработки стратегии построен не сверху вниз, а снизу вверх: укрупненно обозначены общие цели, исходя из которых функциональным замам предлагается представить функциональные стратегии. Проблема состоит в том, что каждый топ видит ситуацию в компании "со своей колокольни", соответственно, и действия, необходимые для достижения одних и тех же целей, каждый видит по-своему. Чем крупнее компания, тем острее встает эта проблема.
Слона-то я и не приметил.
Часто мы сталкиваемся с такой ситуацией: есть серьезный анализ текущей ситуации, выработаны видение, миссия, цели, функциональные стратегии и инициативы, прописаны механизмы и ключевые показатели. При этом никак не отделаться от ощущения, что здесь что-то не так. Потом постепенно начинаем понимать: все так красиво, потому что самые главные и сложные вопросы развития компании просто-напросто опущены. Надо выходить на новый рынок или нет, закрывать неприбыльное направление или нет — подобные вопросы, если ответ на них не очевиден, как это чаще всего и бывает, куда-то испарились за массой аналитических выкладок и подробно прописанных функциональных планов и стратегий. Зато на обсуждение миссии, которые в 95% компаний похожи как две капли воды и которую часто не помнит даже директор, потрачена уйма времени и сил лучших людей компании. В результате получается документ, который является всем, чем угодно, но не стратегией — собственно стратегических решений там нет.
Ну-ка, матрица, скажи.
Сегодня все уже прекрасно знают современные инструменты стратегического планирования: всевозможные матрицы, модели, схемы и программные продукты. В результате разработка стратегии нередко превращается в игру под названием "ну-ка, матрица, скажи". Проводятся сложные расчеты, строятся матрицы и модели, и менеджмент ждет, что, правильно отложив по осям нужные параметры, получит оптимальную стратегию. Проблема состоит в том, что большинство этих инструментов предназначено для того, чтобы наглядно представить или в лучшем случае помочь проверить и проанализировать гипотезы и идеи, сформулированные на качественном уровне, с опорой на понимание бизнеса, опыт и здравый смысл. В решении такой сложной и важной задачи, как разработка стратегии, нельзя забывать, что никакая модель голову не заменит. Видимо, как ответ на эту тенденцию недавно на сайте одной консультационной компании в описании используемых методик мы встретили "метод здравого смысла".
Обо всем или о главном?
Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что основное назначение стратегии — определение приоритетов развития компании и фокусировка усилий всех служб компании на достижении стратегических же целей. Тем не менее стратегии часто перегружены избыточной информацией, в первую очередь описанием текущей деятельности того или иного функционального директора. Может возникнуть вопрос: "Есть задача — что в этом плохого?" Но если кто-то из сотрудников компании открывает такой важный документ, как "Стратегия развития компании на 2006-2010 гг.", и вместо ключевых решений видит общие места, о которых он и так знает, он начинает так же относиться ко всему содержанию стратегии, даже если там есть действительно важные решения и приоритеты.
Источник: газета "Ведомости"

Конфиденциальная информация о деятельности компаний стала ходовым товаром.
В промышленном шпионаже участвуют как отдельные сотрудники, так и целые государства, использующие для этих целей весь свой разведывательный ресурс. Потери развитых стран от кражи экономических секретов исчисляются миллиардами долларов.
Сокончанием "холодной войны" промышленный шпионаж потеснил военную разведку. В то же время сложно определить, где кончается военный шпионаж и начинается промышленный. Последние разработки в области вооружения и боевой техники только на первый взгляд можно отнести к военным секретам. Новые самолеты или оружие демонстрируют и оборонную мощь государства, и его промышленный потенциал, а высокие технологии можно использовать как в мирных целях, так и в военных.
Когда в 70-е годы прошлого столетия советский самолет МиГ-25 был угнан в Японию, им сразу же занялись американские специалисты. МиГ-25 попал под пpицел Пентагона и американских спецслужб с конца 1960-х, когда были построены первые опытные самолеты. Спецслужбы много знали о советском высотном сверхзвуковом самолете, но для тщательного исследования информации из открытых источников было недостаточно, требовался образец, и перебежчик Виктор Беленко им его предоставил. Американцы впоследствии при проектировании собственных истребителей использовали очень многие наработки советских конструкторов, а СССР предательство летчика обошлось в миллиарды рублей. С тех пор мало что изменилось, разве что страны стали тратить еще больше денег, чтобы компенсировать потери от экономического шпионажа.
Воруют все.
Развитые страны всегда крали друг у друга экономические секреты. Причем сегодня шпионаж поставлен на государственную основу. Наиболее часто объектом любопытства становились американские компании. Подсчитано, что государственные органы примерно 60 стран активно занимаются сбором секретной информации, принадлежащей на правах собственности американским корпорациям. Особенно преуспели в этом разведки Франции, Германии, Японии, в последнее время не отстают от них Россия, Китай и Южная Корея. В бюджетах многих стран предусмотрены расходы на эти цели. Разведданные собираются не только путем прямой кражи секретов из сейфов и лабораторий и подкупа компетентных сотрудников, но и при изучении открытых источников: контрактов между компаниями, сведений о банковских операциях, информации о событиях, которые могут повлиять на формирование цен на рынках. Для получения промышленных секретов в ход идут слияния и поглощения компаний, совместные предприятия, международные программы обмена и общественные организации. Особый разговор о сборе информации с применением высоких технологий: о взломах баз данных, просмотре электронных сообщений – хакерство стало востребованной профессией. При этом не отказываются промышленные шпионы и от проверенного способа выуживания сведений – ознакомления с содержимым корзин для мусора.
Расцвет промышленного шпионажа пришелся на конец XX века и связан в первую очередь с тем, что мощь государства все больше определяется ее экономическими возможностями. Впереди те страны и те компании, которые первыми придумают что-то новое и смогут продать готовый товар или технологию. Но инновации стоят все дороже. Государства и крупные корпорации вынуждены вкладывать все больше средств в исследования. Однако трудно предугадать, насколько будет велика отдача от новой разработки, к тому же новое становится старым в тот момент, когда сходит с конвейера. Гораздо дешевле выкрасть результаты работы ученых и инженеров конкурирующей компании и запустить их разработку в производство.
Говорят, что своим экономическим прорывом Китай обязан промышленному шпионажу. На любых международных выставках, особенно на тех, где представлены потребительские товары, всегда можно увидеть целый десант специалистов из Поднебесной: они не просто знакомятся с новыми разработками и отслеживают тенденции, а буквально перерисовывают выставленные образцы. Порой новые модели обуви или одежды первыми появляются в Китае, а не там, где были придуманы. Это дает китайцам преимущество во времени, если приплюсовать сюда более низкую стоимость товаров за счет дешевого производства, то понятно, почему западным странам трудно выиграть конкуренцию у Китая хотя бы на территории СНГ.
Высоколобые хищники.
Компании становятся объектом промышленного шпионажа не только со стороны конкурентов из других стран, но и со стороны соотечественников. Особенно развит в США так называемый корпоративный шпионаж, когда секреты друг у друга крадут фирмы, работающие в одной области. В частности, это характерно для высокотехнологичных компаний. Это вполне объяснимо, если вспомнить, что быстрее всего устаревают компьютерная техника и программное обеспечение, а также телекоммуникационное оборудование. Исследования, проведенные среди компаний Силиконовой долины, показали, что американские производители страдают как от родственных американских компаний, так и зарубежных. В 1999 году высокотехнологичные фирмы, входящие в клуб наиболее прибыльных компаний Fortune 1000, понесли убытки от кражи конфиденциальной информации в размере 45 млрд долларов. Представители почти половины из обследованных предприятий подтвердили, что они стали жертвой промышленного шпионажа. При этом высокотехнологичные компании несут куда большие потери, нежели обычные. Соотношение ущерба, нанесенного в результате единичного случая кражи конфиденциальной информации рядовой фирме и высокотехнологичной из списка Fortune-1000: 15 к 500 млн долларов.
Компании для защиты своих секретов и сбора информации о конкурентах создают специальные отделы по бизнес-разведке. Этим не гнушаются ни маленькие фирмы из развивающихся стран, ни мировые производители. В 2000 году разразился скандал, в который были замешаны известные высокотехнологичные компании. Исполнительный директор Oracle вынужден был дать объяснения по поводу действий нанятых его фирмой частных детективов, которых уличили в проведении выборочной вербовки среди сотрудников Microsoft и изучении содержимого мусоросборников главного офиса компании, в результате чего конкуренты смогли получить черновики важных документов.
Ранее суд Калифорнии обвинил компанию Broadcom в попытке выведать деловые секреты основного конкурента Intel. Выяснилось, что сотрудники кадрового отдела Broadcom в ходе интервьюирования служащих Intel якобы в целях изучения кандидатур на высокооплачиваемую работу в своей компании задавали в том числе и вопросы, касающиеся конфиденциальной информации. В частности, они выявляли организационную структуру Intel, источники финансирования, инвестиционные планы и данные по заработной плате. Суд расценил эти невинные на первый взгляд вопросы как типичный случай промышленного шпионажа.
Вся королевская рать.
Прослушка конкурентов, о которой мир узнал еще во время Уотергейта, до сих пор используется спецслужбами США, правда, объектом ее все чаще становятся деловые секреты. Классическим примером экономического шпионажа считается прослушка ЦРУ торговых переговоров между Японией и США о возможных тарифах на японские автомобили представительского класса. Все отчеты, подготовленные на основании полученной информации, ЦРУ затем передало американскому торговому представителю. Как объяснили представители Центрального разведуправления, они работали не по заказу частной автокомпании, а сведения, полученные таким своеобразным способом, по их словам, представляют национальный интерес.
Агентство национальной безопасности США (АНБ) не только борется с хакерами, но и использует свои ресурсы для защиты экономических интересов государства. В 1990 году с помощью системы "Эшелон" АНБ перехватило переговоры между Индонезией и японской компанией NEC по поводу телекоммуникационной сделки стоимостью 200 млн долларов. В результате NEC пришлось поделиться контрактом с американской фирмой. Печально закончились переговоры с Бразилией для французской телекоммуникационной компании только потому, что интерес к ним проявило АНБ. "Эшелон" опять помог: почти полуторамиллиардный контракт ушел к американской корпорации.
Напиток за 75 тыс. долларов.
Нельзя сказать, что абсолютно все компании готовы платить любые деньги за секреты конкурирующей фирмы. Более того, придерживаясь правил честной игры, они сотрудничают с конкурентом при выявлении лиц, виновных в краже секретной информации. В мае этого года компания PepsiCo передала в офис Coca-Cola копию письма, которое пришло по почте в фирменном конверте Coca-Cola. В нем некий Дирк, назвавшийся высокопоставленным сотрудником компании, предлагал очень подробную конфиденциальную информацию. Позже его личность была установлена: это житель Нью-Йорка Ибрагим Димсон. Речь шла о рецепте нового напитка, разработанного Coca-Cola. По версии следствия, Хойя Вильямс, которая занимала должность помощника администратора, вынесла из здания образец нового напитка и техническую документацию его производства. Эта версия основана на видеозаписи подозрительного поведения Вильямс: женщина просматривала рабочие папки и нужные документы складывала в сумку. Камера также зафиксировала момент, когда она держала в руках контейнер с жидкостью, в котором, как потом выяснилось, находился образец нового напитка. Coca-Cola обратилась в ФБР сразу после того, как получила предупреждение от конкурента, и Димсон уже общался с агентами под прикрытием. Он представил им 14 страниц секретных документов, принадлежащих Coca-Cola, и запросил за них 10 тыс. долларов, за образец нового напитка – 75 тыс. долларов. Агенты, войдя в роль, пообещали Димсону 1,5 млн долларов за дополнительную секретную коммерческую информацию компании.
Все трое преступников – в группу входил еще один человек – были арестованы в начале июля.
Официальный представитель PepsiCo заявил, что в данном случае компания приняла единственно возможное решение. "Конкуренция должна быть честной и законной", – сказал он.
Источник: журнал "Эксперт"

Самые идиотские бизнес-решения 2005 года.
Люди любят розыгрыши призов и терпеть не могут, когда разыгрывают их самих. Эту банальную истину, судя по всему, забыли сотрудники лос-анджелесской радиостанции KBDS, устроившей викторину с главным призом - автомобилем Hummer H2. Приз достался некоей Шэннон Кастилло. Обрадованная победительница поехала забирать приз, оставив со своим ребенком специально нанятую по такому случаю няню. В штаб-квартире радиостанции ей вместо ключей от новенького H2 попытались торжественно вручить пульт дистанционного управления, объяснив, что только полный идиот может подумать, что, ответив на несложный вопрос, он (или она) может получить не радиоуправляемую игрушку, а что ни на есть настоящий автомобиль. Теперь выяснением того, кто из участников этой истории настоящий идиот, занимается суд: госпожа Кастилло подала иск на $63 тыс.- столько стоит настоящий H2. Расходы на няню истица согласилась не включать в сумму иска. В том, что дело ее выигрышное, юристы не сомневаются: налицо очевидное введение потребителя в заблуждение.
В похожей ситуации оказалась еще одна радиостанция – WLTO из Лексингтона, штат Кентукки, проводившая конкурс "100 кусков в прямом эфире". Нориша Гил, победительница конкурса, прибывшая на станцию, выяснила, что речь идет всего-навсего о 100 шоколадных батончиках "Кусок", производимых компанией Nestle. Госпожа Гилл уже отказалась от $5 тыс., предложенных ей компанией в качестве отступного, и намерена отсудить у WLTO все $100 тыс.
На этом фоне ляп авиакомпании American Airlines, конечно, выглядит не таким уж и страшным. Штрафы и суды ей не грозят. Зато удар по репутации она получила весьма чувствительный. В минувшем году компания решила провести конкурс на лучшее домашнее видео среди своих клиентов. Видеоролик должен был рассказывать о незабываемых впечатлениях от полетов самолетами American Airlines. Главный приз – 24 бесплатных билета на любой внутренний рейс авиакомпании. Победитель от приза отказался. Компания не позаботилась о том, чтобы оплатить все налоги, связанные с получением приза. А налогов, как выяснилось, победителю пришлось бы заплатить на $19 тыс., то есть каждый бесплатный билет стоил бы ему $800. Те, кто летал из одного города США в другой, знают, что небесплатные авиабилеты там стоят гораздо дешевле.
Просто идиотизм.
Эксперты журнала Business 2.0 – американцы, поэтому большинство из зафиксированных ими проявлений идиотизма произошли с американскими компаниями. Но и мимо международных историй они пройти не могли. Нельзя было проигнорировать, к примеру, историю, случившуюся в конце года на Токийской фондовой бирже, когда один из трейдеров компании Mizuho Securities ошибся клавишей на своем компьютере и продал 610 тыс. акций компании J-Com за ?1 (чуть меньше цента), вместо того чтобы, как ему было поручено, продать одну акцию за ?610 тыс. (примерно $5 тыс.). Ошибку, разумеется, быстро заметили, однако Токийская биржа потребовала, чтобы заказ был выполнен. Mizuho Securities потеряла на сделке ?27 млрд ($225 млн), что примерно соответствовало ее годовой прибыли.
Примерно то же самое произошло и в Британии, где служба онлайн-бронирования номеров гостиницы Lanesborough Hotel случайно скинула ноль на конце суточной стоимости номера, тем самым предоставив возможность заказать номера стоимостью ?350 всего за ?35. От желающих воспользоваться такой скидкой, разумеется, не было отбоя. Обнаружив ошибку, администрация отеля предложила всем заказавшим номера перебронировать их уже по стандартной цене. Только после того, как в ответах обиженных клиентов все чаще стало звучать слово "суд", руководство Lanesborough Hotel сдалось, пообещав соблюсти условия сделки. Правда ограничив возможность проживания в отеле по сверхнизкой цене тремя сутками.
Кто тут самый умный.
Если список бизнес-глупостей, составленный журналом Business 2.0, состоит из 101 пункта, то список умных бизнес-решений, коммерсантов и продуктов гораздо короче.
Звание самого умного генерального директора журнал Business 2.0 присудил руководителю компании Walt Disney Роберту Айгеру, который заключил стратегически важную сделку с компанией Apple. В результате входящий в Walt Disney телеканал ABC стал первой сетью, продающей телевизионный контент на заказ через виртуальный магазин iTunes, принадлежащий компании Apple. Кроме того, при Роберте Айгере Walt Disney выпустила свой первый компьютерный мультфильм "Цыпленок Цыпа", собравший в прокате $133 млн.
Самым сообразительным предпринимателем признан Джереми Аллер, который в 2001 году продал за $360 млн свою компанию Allaire Corp., выпускавшую программное обеспечение для разработки сайтов, крупной компании Macromedia.
Титул компании, осуществившей лучшее самообновление, получила Motorola. Ей удалось превратиться из производителя скучных средств связи в компанию, выпускающую телефоны, дизайн которых заставляет многих потянуться за кошельком. Настоящим хитом стали телефоны серии Razr – их продажи помогли компании завоевать 24% американского сотового рынка.
Самым толковым продуктом стал новый лайнер Boeing 787. Изготовленный из композитных материалов и алюминия самолет потребляет на 20% топлива меньше, чем его аналоги, что особенно важно при нынешних высоких ценах на энергоносители. По итогам года американской авиакосмической корпорации удалось получить заказы на поставку 291 Boeing 787.
Умнее всего свой бизнес продали создатели компании Skype, предоставляющей услуги голосовой интернет-телефонии. Рецепт, позволивший Skype заполучить этот титул, прост. Надо основать интернет-компанию, разработать сервис, который бы привлек 66 млн человек, а затем продать бизнес интернет-гиганту eBay всего за $2,6 млрд.
Самую грамотную рекламную кампанию года провел до того мало кому известный интернет-провайдер GoDaddy. Когда компания объявила, что заплатит $4,8 млн за то, чтобы ее 30-секундный рекламный ролик показали во время трансляции суперкубка по американскому футболу, многие посчитали это неоправданно дорогой затеей. Ролик пародировал историю с Джанет Джексон, случайно обнажившей грудь на предыдущем суперкубке. Девушка с пышными формами, прикрытыми майкой с логотипом интернет-компании, кокетливо отвечает на вопросы строгих людей в костюмах об услугах компании. Внезапно девушка делает неловкое движение, и майка едва не соскальзывает с ее плеч. Ролик был снят с эфира в четвертой четверти матча, но это уже было не важно. Трафик GoDaddy.com взлетел до небес, компания с лихвой окупила затраты на ролик.
Источник: газета "Коммерсантъ"

Советы консультанта.
В "Хагакурэ" - самурайском трактате начала XVIII в. упоминается основной принцип каллиграфии - не делать небрежных движений. Однако при этом движения кисти могут стать неловкими и закрепощенными. Поэтому нужно пойти дальше и научиться умело отходить от нормы. И этим принципом стоит руководствоваться во многих других делах.
Число компаний, готовящих экспансию в регионы, растет в геометрической прогрессии. При этом начало наступления иногда происходит раньше выработки и принятия единой стратегии, перегруппировки сил и тщательного изучения местности. Это часто ведет к неоправданным потерям времени и ресурсов. Поэтому перед началом кампании имеет смысл провести стратегическую сессию и прийти к четким ответам на вопросы: зачем, куда, с кем и каковы будут издержки? Это отнюдь не излишество — топ-менеджеры даже одной и той же компании очень часто совершенно по-разному отвечают на вопрос: зачем выходить в регионы?
Возможность масштабировать бизнес зависит в первую очередь не от состояния внешней среды, под которое компания может адекватно подстроиться. И не от наличия ресурсов, которые всегда можно тем или иным образом привлечь. Возможность масштабировать бизнес в первую очередь определяется эффективностью коммуникаций в системе внутреннего управления. И здесь я всегда задаю клиентам ряд вопросов: сможет ли компания обучать новых сотрудников? сможет ли наладить обратную связь с самыми удаленными филиалами? сможет ли она эффективно транслировать корпоративные ценности и культуру на весь свой новый ареал? Это, как выясняется, вещи отнюдь не само собой разумеющиеся. Недавний пример: региональные офисы одной крупной компании — нашего клиента — узнали о проведении ее масштабной всероссийской промоакции только через месяц после старта. И узнали к тому же не из главного офиса, а… от своих местных клиентов, принимавших участие в этой акции. При этом региональные представители компании до последнего убеждали клиентов, что не нужно поддаваться на провокации, что вся эта промоакция — чистой воды афера. В результате мы вместе с сотрудниками головного офиса потратили много сил на то, чтобы урегулировать ситуацию. "Это не Америка, маса Дик, это Африка".
Существование подобных внутренних несогласованностей в период роста приводит к тому, что коммуникационные сбои накапливаются. Чаще всего это не замечают за потоком оперативных дел. Но в итоге система неизбежно утрачивает способность развиваться, поддерживать и масштабировать себя. Поэтому вопрос о готовности к росту чрезвычайно важен. В этой связи весьма интересен опыт одной международной компании, производителя офисного оборудования, которая в течение восьми (!) лет централизованно выстраивала единую информационную среду и только потом предоставила полную самостоятельность региональным офисам. Другому нашему клиенту, который не был готов потратить много лет на выстраивание системы, мы посоветовали регулярные интерактивные совещания (то, что принято называть селекторным совещанием) с руководителями филиалов, вовлекая таким образом филиалы в деятельность головного офиса и транслируя культуру принятия решений и управления напрямую в регионы. После каждого совещания протокол с расписанными поручениями и установками вывешивается в интранете (внутренний запароленный сайт компании) и является руководством к действию. Нужно, наконец, осознать, насколько важны формальные и неформальные процедуры согласований и обмена мнениями внутри компании. Равно как разделяемые всеми своды корпоративной этики.
Впрочем, проблемы возникают от недостатка внимания не только к внутренней, но и к внешней ситуации. Нередко компания напоминает путешественника, который не изучил даже краткого путеводителя по той стране, куда направляется. А ведь любой регион — это особый язык, менталитет и традиции. И здесь недостаточно только формальных сведений. Требуется понимание местных традиций ведения бизнеса, принятой стилистики отношений с властями, других факторов. Это нельзя смоделировать или просчитать, это нужно понять или прочувствовать. Например, прожив в регионе несколько месяцев, как это делали менеджеры одного из наших клиентов.
Следующий блок вопросов касается работы с местным информационным полем. Здесь я также настоятельно рекомендую делать упор на поиске нестандартных решений. Пример: не так давно особый успех имела серия презентаций офисной техники для одного регионального отраслевого сообщества, которую совместили с гастролями популярного артиста — выходца из этого региона. Нужно помнить, что каждый регион — это рынок сбыта, продвижение продукта на котором всегда имеет свою уникальную специфику. Так, одна весьма популярная столичная газета оказалась совершенно неуспешной в регионах из-за слишком столичного имиджа. Другой пример: одному из своих клиентов — компании по производству мясомолочных консервов — мы рекомендовали отказаться от дорогостоящей рекламной кампании и вместо этого выступить спонсором самой популярной в регионах юмористической телепередачи. Эффект налицо — брэнд известен по всей России.
Источник: газета "Ведомости"

Признайтесь, господа руководители: в ваших организациях цели рассеиваются. Вы тщательно разрабатываете их на общефирменном уровне, но, проходя через разные подразделения и сотрудников до конечных исполнителей, ваши цели настолько преломляются через личные и групповые интересы, что на низовом уровне от них мало что остается.
Коммерческий директор одной крупной оптовой фирмы жалуется мне: "Я только что посетил наш филиал. Хоть и отдаленный город, но филиал всегда был на хорошем счету, давал большие обороты. А когда я там вник в структуру продаж — ужаснулся: основные объемы они делали на сопутствующих товарах. Почему-то там сложилась такая конъюнктура, что по сопутствующим товарам спрос превышал предложение. Я обратился к директору филиала — ведь вы же упускаете нашу стратегию продвижения основного продукта. А он виновато бормочет: "Какая стратегия… вам же нужна прибыль? Мы и даем ее не хуже других". То есть от наших больших планов и программ они не восприняли ничего, кроме текущей прибыли".
Чем крупнее и старше организация, тем сильнее в ней такое рассеивание целей. Как же его преодолеть? Как объединить цели сотрудников и подразделений вокруг целей фирмы? Есть несколько способов. Но главный среди них — грамотное определение служебных функций.
Смею заявить, у нас никто не умеет этого делать, хотя все делают это непрерывно. Скажу больше, руководители не догадываются, какой огромный управленческий ресурс содержится в работе над служебными функциями.
Как-то я застал своего клиента, владельца крепкого бизнеса средних масштабов, за характерным занятием: он нервно черкал проект описания служебной функции, представленный начальницей его службы рекламы. А та взяла этот проект из типовых рекомендаций, в большом количестве публикуемых в разных сборниках. Мой клиент читает с издевательскими интонациями: "Определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка". В чем смысл этой фразы, возмущается он, неужели может быть наоборот? "Наименее эффективных <...> без учета особенностей продукции". Или "вопреки конъюнктуре рынка"?! И продолжает дальше: "Зачем в должностной инструкции перечислять все виды рекламных носителей и действия, которые рекламист должен с ними совершать? Мы что, берем на работу незнаек? Они же должны лучше знать, что и как им делать".
Когда он успокоился, я спросил его: а вам, как предпринимателю, что должна обеспечить служба рекламы? "Ну ясно что, — отвечает он, — прежде всего, новых клиентов, желательно, чтобы среди них побольше было клиентов моих конкурентов. А кроме того, определенную репутацию у моих дилеров, пользователей, поставщиков". — "Так давайте так и запишем в служебные функции начальницы службы рекламы".
Вот другой пример. На одном машиностроительном заводе я проводил деловую игру с руководителями. Каждый из них должен был изложить суть своих функций. Завотделом подготовки рабочих кадров оказалась первой: "Мы разрабатываем программы обучения бригадиров, мастеров, рабочих, подготавливаем для этого специальные стенды, классы, расписания, оборудование". Словом, за 10 минут она представила полное описание всего, что делает отдел. Теперь вопрос участникам: кто из вас, условно говоря, покупает описанные функции отдела? По условиям игры начальники цехов сформировали свою позицию и доложили ее в следующем виде: "Понимаете, уважаемая, ваши программы, стенды и прочее мы покупать не можем, поскольку не в состоянии их оценить. А вот что бы мы у вас охотно купили — у нас один участок переходит на производство нового узла. К сроку подготовьте нам 18 рабочих, которые могли бы без раскачки и брака сразу производить новое изделие".
Итак, есть два подхода к определению служебных функций. Один из них — традиционный и привычный — через перечень действий работника. Но разве можно создать документ, который перечислит все необходимые действия? Нет, конечно. А у вас бывает так, что сотрудник все предписанное ему выполняет, а работа валится? Я к тому, что перечень действий не лучший способ определения служебных функций.
Как альтернативу ему предлагаю продуктный подход к определению функций. Его суть в том, что мы формулируем сотруднику прежде всего тот конкретный результат, который он должен обеспечить фирме — будь то новые клиенты, качественно подготовленные рабочие или что-то вроде этого. Вот вам и определение: функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или сотрудника. В этом весь смысл работы над таким документом.
Продуктный подход позволяет руководителям в ясной и точной форме ответить на вопрос: чего же именно фирма хочет от каждого своего подразделения и сотрудника? Предлагаемый подход как раз и дает менеджменту инструмент преодоления рассогласованности целей — распространенной и опасной болезни многих наших организаций. Потому что именно через такое определение служебных функций можно соединить цели и действия сотрудников в одном направлении, интегрировать всю структуру вашей фирмы вокруг ваших приоритетов.
Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению.
Источник: газета "Ведомости"

Семен Поливода
Переименование автомобиля при выводе на зарубежный рынок из-за неблагозвучия названия на родном языке страны не такая большая редкость. В свое время этим пришлось заниматься даже маркетологам АвтоВАЗа - Lada пришла на смену "Жигулям", поскольку оригинальное название ассоциировалось со словом жиголо. Но далеко не все автопроизводители были столь предусмотрительны.
Один из самых известных примеров такого рода случился с японской корпорацией Mitsubishi.
Модель Pajerо долгое время продавалась на рынке Латинской Америки и Испании под своим оригинальным названием. Лишь некоторое время спустя маркетологи осознали, что название Pajerо (по-испански читается как пахеро) означает, строго говоря, онанист. Pajerо была переименована в Montero, однако осадок остался.
Аналогичный случай имел место в Канаде. Специально для канадского рынка Buick был вынужден придумать новое название для автомобиля LaCrosse: для канадских французов это слово является синонимом слова мастурбация. Не знающие тонкостей канадского сленга специалисты рекламы и маркетинга Buick узнали об этом уже, можно сказать, от местных жителей и в срочном порядке придумали автомобилю новое название - Allure.
Концерн Ford переименовал свой Pinto в Бразилии (попортугальски название мужских половых органов) в Corcel, что значит лошадь. Во Франции японская Toyota, всегда крайне внимательно относящаяся к названиям своих марок на зарубежных рынках, стала продавать автомобили MR2 под маркой MR, так как по-французски MR2 (merdeux) означает ругательство, а именно засранец.
Европейским производителям также приходилось сталкиваться с трудностями перевода при выводе своих моделей на рынки Востока. Так, Alfa Romeo поменяла название автомобиля Alfa Romeo 164 на Alfa Romeo 168 на рынке ЮгоВосточной Азии. Для любого китайца 164, произнесенное на китайском языке, будет означать yat low sei - дорога к смерти/ умри. Число 168 оказалось более счастливым.
В 1970-е годы компания GM поменяла название модели автомобиля Chevrolet Nova на Caribe для испаноговорящих стран, так как в испанском языке Nova произносится как no va - не идет, не ездит. Как говорят специалисты, эта ошибка маркетологов была далеко не случайной. Перед выводом автомобиля на новые рынки в компании живо обсуждался вопрос о смене названия,но было принято решение оставить его без изменений, чтобы привлечь дополнительное внимание к появлению автомобиля на рынке.
Впрочем, существует и обратная точка зрения, согласно которой оценить роль названия в успехе товара на рынке практически невозможно. Согласно этой концепции, покупатель при выборе автомобиля смотрит не на название, а на сам автомобиль, его цену и качество. Действительно, в России продаются и без ренейминга такие автомобили с неоднозначными названиями, как VW Passat, Seat Ibiza, Hyundai Terracan или Kia Serato.
Впрочем, GM предпочел продавать Daewoo Calos под брэндом Chevrolet Aveo.
Источник: газета "Бизнес"

Мы всегда были готовы к простым решениям, мгновенным ответам или волшебным зельям. Каждая новая идея звучала волнующе, но большинство было фальшивкой. Вот несколько популярных бизнес идей, которые приносят компаниям одни неприятности.
Если нечто звучит ново, волнующе и интригующе, мы хотим в это поверить. Мы также надеемся, что это правда. Хотя из каждого правила есть исключения, в данном случае их не много. Несколько примеров.
Мы все слышали термин "клиент на всю жизнь". Даже, несмотря на то, что такая идея явно противоречит реальности, есть люди, верящие в то, что каким-то чудом они могут удержать свих клиентов навсегда. Но спросите любого продавца, возможно ли это, и вы услышите правду. Некоторые клиенты остаются дольше, но у всех у них есть жизненный цикл. Работать, предполагая, что они – навсегда, значит морочить самому себе голову.
Идея "клиента на всю жизнь" столько продержалась, потому что мы хотели верить, что невозможное возможно.
Затем конечно было Управление качеством (Quality Management) или QM. Оно воспринималось как панацея, которая позволит догнать японцев и обогнать всех остальных. Крупные и мелкие компании ринулись в вагон занимать места. В одной инжиниринговой компании работа практически встала, поскольку сотрудники целый год проводили в заседаниях. Когда руководство, наконец, поняло, как мало делается, QM быстро и тихо исчезло. Это произошло, потому что мы хотели верить, что Управление качеством – это решение проблем.
А кто может забыть высокооплачиваемого гуру, который проповедовал создание хаоса на рабочем месте. По его стандартам, компания наподобие Enron обречена на бесконечный успех, а Wal-Mart катится к неизбежной катастрофе.
Создание хаоса пользовалось популярностью, потому что было ново и волнующе. В то время мы верили, что дот-комы в одно мгновение изменят бизнес. Бессчетное количество компаний и магазинов ринулось тратить деньги, веря обещаниям 23-летних "гениев". Путь от инвестиций до банкротства оказался драматичным и недолгим.
Мы всегда были готовы к простым решениям, мгновенным ответам или волшебным зельям. Каждая новая идея звучала волнующе, но большинство было фальшивкой. Вот несколько популярных бизнес идей, которые приносят компаниям одни неприятности.
Оценка добавочной ценности.
Она продолжает пользоваться незаслуженной популярностью. Что позволило ей продержать столь долго? Ответ может заключаться в том, что она не имеет смысла.
Большая часть того, что компании считают добавочной ценностью, либо является тем, что они уже и так делают, либо стоит так мало, что не добавляет никакой ценности. И почему-то в добавленную ценность верят только сами компании, а не их клиенты.
Ценность должна играть ключевую роль в бизнесе. Это то, чего ожидают клиенты. Но фокус должен быть на том, что ценят клиенты, а не то, что считаем важным мы. Это неотъемлемая ценность, а не что-то добавленное.
Слишком большое внимание прибыли.
В слове "прибыль" нет ничего плохого. Это и есть бизнес. Не удивительно, что большинство владельцев бизнеса и менеджеров считают "получение прибыли" главной причиной для самого занятия бизнесом. Хотя такой ответ можно предсказать на 100%, но он не верен.
На самом деле, правильнее держаться подальше от людей, зацикленных на прибыли. Они часто ведут себя не рационально, вредя стратегиям, направленным на увеличение продаж, удовлетворению клиентов и увеличению маржи. Их искаженное мышление приводит их к вере в то, что главной формулой роста является сокращение издержек.
Гораздо больше смысла в создании таких условий, когда, например, клиенты начинают считать, что вести с вами дело в их же интересах. Те, кто уверены, что они приняли наилучшее решение о покупке, становятся лояльными клиентами. Он покупают, потому что верят, и не переключаются только из-за цены. А клиенты, которые покупают, производят то, что нужно каждому бизнесу, - прибыль.
Но все начинается с правильного фокуса, не на прибыли, на инвестировании в создание клиентов.
Постоянно подстегивать продажи.
Это может звучать почти как провокация, но увеличение продаж может оказаться не верной целью для бизнеса. Постоянное подстегивание продаж обычно ведет к снижению цен и размыванию брэнда. Это, безусловно, может принести краткосрочные результаты, но одновременно с долгосрочной эрозией рынка.
Panasonic долго был нишевым игроком на рынке персональных компьютеров. Вместо того, чтобы попытаться купить большую долю рынка низкими ценами, компания использовала более стратегический подход. Она расширяет линейку лэптопов Toughbook, отвечающих требованиям пользователей, работающих в неблагоприятных условиях. Panasonic удерживает данный конкретный рынок при помощи дорогих лэптопов, задающих стандарт надежности и долгосрочности.
Когда Луис Герстнер занял пост CEO в IBM в начале 1990-х, компания почти не росла. Герстнер быстро оценил ситуацию и пришел к заключению, что нужно строить IBM, отталкиваясь от клиентов, а не наоборот. Фокус IBM сместился с продажи продуктов на создание клиентов, и эта стратегия вновь привела компанию на вершину.
Увлечение простыми решениями.
Есть ли вообще хоть одна компания, чей путь не был бы усыпан останками быстрых, простых решений?
Десятилетиями рекламные агентства испытывали это на себе. От них требовали "классную рекламную кампанию", "чудесный веб-сайт" или "убойную брошюру". Такое требования напоминают поведение ребенка, который сводит с ума своих родителей, пока ему не купят самую последнюю и самую лучшую игрушку.
Компания ведут себя так же. Одна организация попросила маркетинговую компанию подготовить брошюру о своих возможностях. После серии вопросов, касающихся цели использования брошюры, предполагаемой аудитории и маркетинговой стратегии в целом стало ясно, что клиент рассматривает брошюру как простое и быстрое решение для очень сложной проблемы, которая требовала тщательного анализа, исследования, планирования и бюджета.
Поведение в стиле "Just Do It".
Когда поэт Элиот написал "Вот как кончится мир. Не взрыв, но всхлип", возможно, он имел в виду что-то еще, но его слова – прекрасное описание жизненного цикла большинства бизнес инициатив.
Мы торжественно запускаем множество проектов, программ и кампаний, но большинство из них кончаются всхлипом. Будь то ежеквартальное обозрения для потребителей, не второй номер которого так и не вышел в свет; программа привлечения новых клиентов, скончавшаяся еще до запуска; тренинг для сотрудников отдела продаж, не продвинувшийся дальше третьего занятия, или редизайн корпоративного веб-сайта, проблемы не связаны с самим видом деятельности. Инициативы проваливаются на стадии исполнения.
Подход "Just do it" имеет смысл при первоначальном запуске проекта. Но одного его не достаточно. Без стратегии, планирования и измеряемых результатов "just do it" не делает ничего.
Излишнее внимание к цене.
Президент одной компании рассказал, как посетил некоего перспективного клиента вместе со своим менеджером по продажам.
"Что было нужно еще?" - спрашивает президент. "Клиент хотел покупать. Однако наш продавец продолжал давать ему дополнительные бонусы даже после того, как мы уже получили заказ. Что еще хуже, этот клиент даже не просил ни о скидках, ни о бонусах".
Как часто происходит подобное? Или, что важнее, почему такое происходит? Почему мы так зациклены на цене, даже когда сам клиент не обращает на нее особого внимания?
Для ответа на эти вопросы нужно разрушить то, что можно назвать "пристрастием к цене". Другими словами, мы предполагаем, что единственное, что может привлечь и удержать клиента, это самая низкая цена. Чаще всего бывает так, что сами продавцы заставляют клиента сфокусироваться на цене.
Считать собственный товар коммодити.
Когда вы разговариваете со страховыми агентами о том, что они продают, вы можете услышать что-то вроде "Мы продаем то, что никто не хочет покупать. Они покупают страховку только потому, что обязаны". Ну и отношение! Печальный способ смотреть на продаваемые вами продукты. Не удивительно, что мы избегаем страховых агентов при любой возможности.
Если мы позволим тому, что мы продаем, стать коммодити, мы девальвируем это до такой точки, что возможна только самая низкая цена.
Что может быть большей коммодити, чем песок и гравий? Но Cadman, Inc., производящая бетон компания из Вашингтона, трансформировала различные виды песка и гравия в продукты, отвечающие конкретным строительным потребностям, и получает за каждый из них премиальную цену.
"Программа брэндинга должна быть направлена на то, чтобы дифферинцировать вашу корову от остального стада, даже если все животные выглядят одинаково", - утверждает Эл Райс.
Если вы сами считаете то, что продаете, коммодити, будь то страховка, программное обеспечение или химикаты, вы получите самую низкую цену, потому что это единственный способ продать.
В бизнесе идеи не очень ценятся. Предпочтение отдается подходу иди-и-сделай-это. Очевидно, что идеи влияют не только на то, как мы думаем, но и на то, как поступаем. Плохие идеи, не важно насколько популярные, все равно дают плохие результаты.
Но мы всегда готовы проголосовать за простое решение, немедленный ответ или волшебное снадобье.
Источник: V-RATIO

Благородный дикарь.
Кредо такого переговорщика — "Чем проще, тем лучше". Дикарь не испорчен ни жадностью, ни излишней конкуренцией, естественен во всех подсказках и поступках, не требует лишнего и потому достигает и максимального результата, и максимального удовлетворения. Успех переговоров с такими людьми — это естественный результат, которому просто не надо мешать возникнуть.
Дикарь ведет переговоры в рамках довольно удобной модели. Ее установка — чем меньше думаешь, готовишься, подозреваешь, тренируешься, тем лучше. Он полагается на природные способности, интуицию, хитрость, действует по обстоятельствам и не стремится к излишним сложностям.
Природные свойства, некоторая разумная и естественная хитрость не смогут спугнуть, а скорее притянут удачу, которую как раз легко спугнуть суетой и плохой подготовкой. С таким партнером по переговорам следует играть, задабривать и удовлетворять его, не забывая о положенном себе выигрыше.
Хороший ученик.
Другая модель переговоров происходит из школьного тезиса "Будешь хорошо готовиться к урокам — все будет хорошо". Людей, следующих этой модели, достаточно много. Они как бы признают себя хорошими учениками жизни, послушными школьниками на вторых ролях, заслуженными представителями так называемого среднего класса.
Насколько серьезно они ведут переговоры, напрямую зависит от того, хорошо ли они подготовили урок. Для них по-прежнему многое значат оценка от "удовлетворительно" до "отлично", а также легко реконструируемый образ того человека, который эту оценку ставит.
Такая модель переговоров помимо несомненных достоинств, например "умеренности и аккуратности", предсказуемости и грамотности, имеет и свои "правила и исключения из правил" вплоть до клякс и ляпов, а также свои особенные способы "решения задач нетривиальным образом". Но однажды избранный подход во многом предопределяет течение переговоров.
Охотник.
Есть еще одна модель переговоров — "свобода благородной охоты". Здесь исходят из допущения, что лесов и угодий по-средневековому много, пересечение границ территорий более чем условно: "Сегодня — ваше, завтра — наше, послезавтра — мое". В этом случае соблюдать правила и следовать им скорее должны "нижестоящие и нерисковые". Этот тип переговорщика только изображает следование правилам и "честную игру с другими". Однако он может умело и вовремя выйти из этой шкуры отличника на оперативный простор для скачки, прыжков, ухватов и прочего неспортивного поведения.
В переговорах этого типа не возбраняется предварительно тренироваться, хотя больше приветствуется не столько систематичность "тренажерного зала", сколько правила захватов, резкостей, внезапностей. Нетрудно увидеть, что в процессе таких переговоров почти периодически будут меняться разные состояния — энергетически силовое, лениво-выжидательное и игровое. У таких переговорщиков достаточно много типичных черт — среди них и обаяние, и грубость, и отключенность, и изобретательность. Столкнувшись с таким типом переговорщиков, рекомендуется задавать побольше вопросов — без особой надежды на успех, но в расчете на респектабельность ваших партнеров.
"Идейный" переговорщик.
В качестве идеи в данном случае часто выступают зримые результаты для компании, акционеров, непосредственного начальства, собственного удовлетворения от успеха, наконец. Именно такая идея может управлять процессом переговоров и его участниками как не до конца осознаваемая доминанта.
В переговорах такого типа почти всегда находятся определенные установки и специфически поворотные точки. Но часто малозаметная идея приобретает характер непреодолимой силы и поэтому превращается в серьезную проблему.
Войдя в образ, переговорщик может стремиться проявлять себя, становиться заметным, спорить и доказывать, создавать конфликт. "Бороться и искать, найти и не сдаваться" — отнюдь не худший девиз. Все бы хорошо, но, если пристальнее всмотреться в этот типаж, окажется, что он зарабатывает немало ссадин там, где вполне можно было обойтись и без них. При умелых расколдовываниях эти прекрасные, но несколько ограничивающие заклятия, например стремление к достижениям и удовлетворению, могут быть серьезно подвинуты, а то и сняты.
Автор — директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии.

Если вдруг на переговорах становится скучно, значит, настала пора идти на прием к специалисту по "мелочам" общения. А побоишься и не пойдешь, в дело вступят маленькие неприятности: усталость, апатия, раздражительность, неестественность в поведении, наигранность. Перед вами выбор: то ли не замечать эти сложности-недомогания, то ли разобраться с ними как следует. Вы рискнули разобраться? Предлагаем подробнее рассмотреть пару распространенных симптомов.
1. "Он большой, я — маленький". Переговорщик частенько думает про своего партнера: у него все есть, ему ничего не надо, он большой, а мы можем только стараться, трепыхаться, но все равно останемся маленькими. И в соответствии с подобными внутренними образами выстраивается линия поведения: щенок начинает лаять как большая собака и делает вид, что он не хуже прочих "взрослых".
2. "Все надоело, действую на автомате". Из-за постоянной погруженности в объективные и ситуативные действия у человека складывается стереотипное поведение. Начинают сами собой выскакивать стандартные фразы, типичные предложения, человек не может избавиться от постоянного напряжения. Эта конструкция требует значительных энергозатрат, но толку от нее мало, так как она собрана из типовых деталей.
Разобрав некоторые симптомы, проведем более детальную диагностику — анализ переговоров и выясним, что же находится в крови нашего пациента. Здесь все так же, как и в лабораторном анализе: большинство клеток под микроскопом похожи друг на друга, но не все. В анализе поведения переговорщиков "под микроскопом" мы обнаруживаем мелкие клетки-паразиты. Среди них "размножающееся" последнее слово, и "съедобные" паузы, и "нет"-паразиты.
"Размножение" последнего слова. Вы наверняка встречались с переговорщиками, которые никак не могут закончить разговор. Вроде бы все уже сказано, оговорено, подведена последняя черта, ему бы сейчас просто встать и уйти, ан нет — он все не уходит: мнется, говорит какие-то последние слова, выражает лишнюю благодарность, в который раз прощается, делает дополнительные уточнения, повторно проговаривает уже сказанное. И создается впечатление, что человек никак не может созреть, чтобы откланяться.
Подобные "последние слова", напрямую не относящиеся к теме переговоров, могут отрицательно повлиять и на отношения с партнером, и на результат переговоров. У собеседника неизбежно возникает потребность ответить: поворчать про себя после окончания встречи и как-нибудь выразить накопившийся за это время негатив.
Кто съел паузу? Вы опасаетесь, что, делая паузы, отдадите инициативу в переговорах своему партнеру? Что же, так думаете не только вы. Так уж сложилось, что постепенно утратилось искусство держать паузу, на смену ему пришли торопливость и тревога. А паузы ценны, ох как ценны! Ведь именно в паузах может прийти правильное понимание партнера, потому что есть некоторое время на размышление перед ответом. А когда его нет — не будет и правильного ответа, правильной реакции на то или иное предложение. Если говорить без пауз, торопливо и быстро, то собеседник может почувствовать, что ему не дают права голоса. Ему будет казаться, что его попросту используют как некий манекен для монолога.
Результат переговоров зависит отчасти и от того, есть ли у обеих сторон возможность вложить в процесс что-то свое, получить поддержку в диалоге да и просто услышать себя. Если собеседники демонстрируют готовность поддерживать друг друга (и достигается это с помощью умело расставленных пауз), то они непременно почувствуют, что их никто не выталкивает из "общей песочницы", их слышат, с их мнением считаются, и вероятность успеха значительно возрастает.
"Нет"-паразиты. Замечал ли кто-нибудь из вас за собой или за своими партнерами по переговорам странную особенность начинать фразу со слов "нет, ты скажи" или "нет, а все-таки" и проч., и проч.? Если замечали, ставьте себе пятерку с плюсом — вы отличник. Если не замечали — тоже нормально, потому что эта склонность произносить "нет" самыми разными способами — весьма распространенный в России случай.
Изощренных способов сказать "нет" хватает. Помимо словесных выражений, это и привычка смотреть в сторону, хмуриться, скрещивать руки и ноги при разговоре, вообще любое напряжение тела. Привычка говорить "нет" при одновременном желании получить итоговое "да" сродни ситуации, когда человек, желая построить белое здание, строит его из черных кирпичиков и ждет, что они сами собой превратятся в белые. При этом он совершенно не желает замечать цвет исходного материала.
Переговоры, рассмотренные под микроскопом, помогут вам заметить те мелочи, которые так часто мешают, и теперь вы сможете свободно их распознать, вывести на чистую воду и заставить служить себе.
Автор — директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии.
Источник: газета "Ведомости"

Если вдруг на переговорах становится скучно, значит, настала пора идти на прием к специалисту по "мелочам" общения. А побоишься и не пойдешь, в дело вступят маленькие неприятности: усталость, апатия, раздражительность, неестественность в поведении, наигранность. Перед вами выбор: то ли не замечать эти сложности-недомогания, то ли разобраться с ними как следует. Вы рискнули разобраться? Предлагаем подробнее рассмотреть пару распространенных симптомов.
1. "Он большой, я — маленький". Переговорщик частенько думает про своего партнера: у него все есть, ему ничего не надо, он большой, а мы можем только стараться, трепыхаться, но все равно останемся маленькими. И в соответствии с подобными внутренними образами выстраивается линия поведения: щенок начинает лаять как большая собака и делает вид, что он не хуже прочих "взрослых".
2. "Все надоело, действую на автомате". Из-за постоянной погруженности в объективные и ситуативные действия у человека складывается стереотипное поведение. Начинают сами собой выскакивать стандартные фразы, типичные предложения, человек не может избавиться от постоянного напряжения. Эта конструкция требует значительных энергозатрат, но толку от нее мало, так как она собрана из типовых деталей.
Разобрав некоторые симптомы, проведем более детальную диагностику — анализ переговоров и выясним, что же находится в крови нашего пациента. Здесь все так же, как и в лабораторном анализе: большинство клеток под микроскопом похожи друг на друга, но не все. В анализе поведения переговорщиков "под микроскопом" мы обнаруживаем мелкие клетки-паразиты. Среди них "размножающееся" последнее слово, и "съедобные" паузы, и "нет"-паразиты.
"Размножение" последнего слова. Вы наверняка встречались с переговорщиками, которые никак не могут закончить разговор. Вроде бы все уже сказано, оговорено, подведена последняя черта, ему бы сейчас просто встать и уйти, ан нет — он все не уходит: мнется, говорит какие-то последние слова, выражает лишнюю благодарность, в который раз прощается, делает дополнительные уточнения, повторно проговаривает уже сказанное. И создается впечатление, что человек никак не может созреть, чтобы откланяться.
Подобные "последние слова", напрямую не относящиеся к теме переговоров, могут отрицательно повлиять и на отношения с партнером, и на результат переговоров. У собеседника неизбежно возникает потребность ответить: поворчать про себя после окончания встречи и как-нибудь выразить накопившийся за это время негатив.
Кто съел паузу? Вы опасаетесь, что, делая паузы, отдадите инициативу в переговорах своему партнеру? Что же, так думаете не только вы. Так уж сложилось, что постепенно утратилось искусство держать паузу, на смену ему пришли торопливость и тревога. А паузы ценны, ох как ценны! Ведь именно в паузах может прийти правильное понимание партнера, потому что есть некоторое время на размышление перед ответом. А когда его нет — не будет и правильного ответа, правильной реакции на то или иное предложение. Если говорить без пауз, торопливо и быстро, то собеседник может почувствовать, что ему не дают права голоса. Ему будет казаться, что его попросту используют как некий манекен для монолога.
Результат переговоров зависит отчасти и от того, есть ли у обеих сторон возможность вложить в процесс что-то свое, получить поддержку в диалоге да и просто услышать себя. Если собеседники демонстрируют готовность поддерживать друг друга (и достигается это с помощью умело расставленных пауз), то они непременно почувствуют, что их никто не выталкивает из "общей песочницы", их слышат, с их мнением считаются, и вероятность успеха значительно возрастает.
"Нет"-паразиты. Замечал ли кто-нибудь из вас за собой или за своими партнерами по переговорам странную особенность начинать фразу со слов "нет, ты скажи" или "нет, а все-таки" и проч., и проч.? Если замечали, ставьте себе пятерку с плюсом — вы отличник. Если не замечали — тоже нормально, потому что эта склонность произносить "нет" самыми разными способами — весьма распространенный в России случай.
Изощренных способов сказать "нет" хватает. Помимо словесных выражений, это и привычка смотреть в сторону, хмуриться, скрещивать руки и ноги при разговоре, вообще любое напряжение тела. Привычка говорить "нет" при одновременном желании получить итоговое "да" сродни ситуации, когда человек, желая построить белое здание, строит его из черных кирпичиков и ждет, что они сами собой превратятся в белые. При этом он совершенно не желает замечать цвет исходного материала.
Переговоры, рассмотренные под микроскопом, помогут вам заметить те мелочи, которые так часто мешают, и теперь вы сможете свободно их распознать, вывести на чистую воду и заставить служить себе.
Автор — директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии.
Источник: газета "Ведомости"