Под анализом цепочки ценностей понимается анализ того, каким образом компания создает добавленную стоимость, т.е. как эффективно компания проводит:
- управление производственной мощностью;
-управление запасами;
-непрерывное совершенствование;
-управление цепью поставок и снабжения;
-наращивание производственных возможностей.

Управление производственной мощностью
Мощность производства определяется самым слабым звеном, или узким местом. Для повышения общей мощности производства нужно "расшить" узкое место. Не стоит тратить время на повышение эффективности каждой единицы оборудования или каждого участника производственного процесса. Мощность системы в целом определяется не часами простоя того или иного оборудования или работников. Производственные возможности ограничены мощностью слабейшего (или наименее производительного) звена. Как только это выяснится, у менеджера появятся определенные перспективы.
Если все дело в узких местах, важнейшим приемом увеличения производственной мощности становится их выявление и устранение. Во врезке "Как выявлять узкие места" приведены пять критериев, свидетельствующих о наличии узких мест. При устранении последних ресурсы следует направить прежде всего туда, где ожидается наибольшая отдача. Для максимизации производственных возможностей системы нужно выравнивать нагрузку на разных производственных участках. Не стоит стремиться к наивысшей производительности отдельных видов оборудования или процессов, потому что возможности системы в целом сковывают узкие места.
Простои людей или оборудования на участке, являющемся узким местом, обходятся крайне дорого, потому что при этом простаивает все производство. Простои людей или оборудования на остальных участках никак не могут повлиять на производительность системы в целом и сами по себе не представляют проблему; проблема возникает, когда простой в одном месте ведет к остановке всего производственного процесса.
Суммарные показатели производственных возможностей и использования мощностей содержат мало информации для принятия решений. Диагностика проблем и выбор путей совершенствования производства требуют, чтобы предметом анализа стали отдельные виды ресурсов. Например, для повышения производственной мощности можно сократить время на переналадку процессов или оборудования, но это эффективно только в том случае, когда сокращается время переналадки на участках, являющихся узкими местами. Уменьшив время на переналадку в остальных звеньях производства, мы повышаем их пропускную способность, но не пропускную способность предприятия в целом. Более того, узкие места могут быть результатом недостаточной мощности оборудования или нехватки персонала, и, чтобы выявить реальную причину, нужно проделать определенный анализ. Например, в госпитале может быть достаточное количество операционных, но, если не хватает медицинских сестер и хирургов, часть операционных будет пустовать и число выполняемых операций будет ограничивать нехватка персонала, а не оборудованных помещений. Наконец, если объем производства подвержен колебаниям, в узких местах нужно иметь запас мощностей. Если система едва обеспечивает средний объем производства, тогда при попытке увеличить его возникнут либо длинные очереди на получение готовой продукции, либо дорогостоящие избыточные запасы полуфабрикатов, либо то и другое сразу. Встает вопрос, каким должен быть запас мощностей. На него отвечают по?разному, но в ряде отраслей загруженность оборудования, сильно превышающая 80%, является основанием для проверки достаточности производственных мощностей.

Производственная мощность зависит также от структуры производственных процессов. Следует заботиться о соответствии производственных процессов структуре производимой продукции.
Для оказания разного рода услуг или производства различной продукции, для удовлетворения запросов потребителей и для достижения тех или иных конкурентных преимуществ нужны разные типы производственных процессов.

Управление запасами
Для нужд бухгалтерского учета запасы классифицируют по трем группам: сырье, незаконченная продукция и готовая продукция. Эта классификация говорит нам о том, что такое запасы, но не отвечает на вопрос, почему они бывают нужны. Для принятия оперативных решений о том, сколько запасов требуется или как уменьшить их объем, полезнее их группировать по функциональному назначению. Циклические, или базовые, запасы обеспечивают нормальный производственный процесс, экономию на масштабах производства и дают возможность избежать слишком частых переналадок оборудования. Страховой запас держат на случай сбоев в снабжении или непредвиденного повышения спроса. Эти запасы должны поддерживать нормальный рабочий ритм предприятия.
На случай недостаточной сбалансированности производства между рабочими участками держат буферные запасы. Кроме того, возможны запасы в пути, сезонные запасы сырья или готовой продукции на случай изменения условий поставок и сбыта и спекулятивные запасы на случай изменения цен.
Содержание запасов стоит денег. Это расходы на складирование и страхование запасов, а также процент по неиспользуемым запасам. Альтернативная стоимость капитала, омертвленного в запасах, бывает порой очень велика. А для компаний, участвующих в международных операциях, стоимость и риск, связанные с наличием запасов, зависят от того, где они хранятся. Например, запасы, хранимые в Бразилии, больше подвержены риску обесценения или удорожания из-за колебаний валютного курса, чем запасы, размещенные в Канаде. Вместе с тем, если возникнет дефицит сырья или готовой продукции, начнутся проблемы со стабильностью производства или выполнения заказов, и потребуются дополнительные расходы на срочное пополнение запасов. К тому же наличие запасов позволяет быстрее выполнять заказы клиентов. Управляя запасами, приходится делать выбор между большим объемом запасов (обходится дороже) и малым объемом (есть риск возникновения дефицита плюс расходы на частое пополнение складов). Можно избежать этой дилеммы и сократить стоимость поддержания запасов.
Решение о величине циклических (базовых) запасов зависит от соотношения расходов на хранение и пополнение запасов. Чем разнообразнее выпускаемая продукция, тем большими должны быть запасы, но есть возможность экономить на партиях закупок и на стоимости пополнения запасов. При сокращении партий поставок можно более экономично выпускать небольшие серии продукции и меньше расходовать на содержание запасов. Эта же идея лежит в основе усилий по сокращению времени на возобновление запасов, по оптимизации партий выпускаемой продукции и по организации производства по системе "точно в срок". Сокращение партий поставок позволяет уменьшить объем запасов, снизить количество отходов, сократить время на исполнение заказов и быстрее выявлять факты снижения качества.
Решение о величине страховых запасов (или о времени заказа на пополнение запасов) зависит от соотношения между стоимостью запасов и издержками, возникающими из-за их дефицита (нужно также учитывать возможность экономии на размере закупок).
Сокращение запасов обеспечивает рост прибыли
- Ключ к успеху сети универмагов Wal-Mart - управление запасами. Главным в их логистических операциях является так называемая перегрузка (cross-docking). Товары завозят на склады компании и тут же, не оставляя на хранение, распределяют по магазинам. Срок завоза в магазин не превышает 48 часов, и это позволяет компании сокращать складские запасы и расходы на складирование. Компания продает 85% своих товаров именно таким путем, что обеспечивает экономию 2-3% расходов по сравнению со средним для отрасли уровнем.
Источник: Stalk G., Evans Ph., Shulman L.E. Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy // Harvard Business Review, 1992, March-April.
Решение о размерах запасов в пути определяется соотношением между стоимостью запасов и потерями из-за их нехватки. Таким образом, управляя запасами, нужно уметь сбалансировать стоимость запасов и потери от их недостачи, от использования субститутов или передачи заказов субподрядчикам. Решения о спекулятивных запасах должны учитывать соотношение между стоимостью запасов и возможным диапазоном изменения цен.
Для сокращения запасов узлов и деталей можно уменьшить ассортимент выпускаемых моделей продукции, либо разрабатывать модели так, чтобы у них было как можно больше одинаковых комплектующих, либо осуществлять индивидуализацию продукции на последних этапах производства и соответственно поддерживать запас только тех деталей, которые являются общими для всех моделей .
Не следует использовать запасы для маскировки производственных проблем. Чем выше качество производственных процессов и готовой продукции, тем в большей степени можно сократить запасы, не рискуя попасть в ситуацию дефицита.
Чем выше качество производственных процессов и продукции, тем меньше нужна защита, создаваемая избыточными запасами. Можно уподобить запасы речной воде, а производственные проблемы - подводным скалам. Если убрать скалы, течение реки станет более плавным, но при понижении уровня воды выявятся новые скалы. После многократного повторения процедуры течение реки становится более плавным даже при очень низком уровне воды, иными словами, при очень небольшом уровне запасов. Смысл этой аналогии в том, что цикл совершенствования производственного процесса и сокращения уровня запасов нужно повторять вновь и вновь, непрерывно повышая качество производства и управления запасами.
Если клиент ожидает получения продукции или услуг, стоя в очереди, это снижает их ценность. Нужно регулировать длину очереди, чтобы находить оптимальный баланс между прямыми и косвенными потерями, создаваемыми необходимостью ждать, и временем простоя обслуживающего персонала.
В сфере услуг запасы нередко принимают форму очередей, в которых клиенты с нетерпением ждут приема или, что еще хуже, решают не ждать, а отправиться в другую организацию. Участниками очередей являются как посетители, приходящие в любое время без всякой записи, так и обслуживающий персонал фирмы. От него требуются услуги различной сложности, так что время, затрачиваемое на каждого клиента, разное*. Важно регулировать длину очереди, потому что ожидание нередко обходится клиентам недешево. Это снижает для них ценность продукции или услуг, а значит, падают и доходы фирмы, предоставляющей данную продукцию или услуги. Но фирме дорого обходится и простой своего обслуживающего персонала, потому что потерянное время тоже нужно оплачивать. Поскольку клиенты приходят не по расписанию, а длительность их обслуживания неодинакова, невозможно полностью устранить ожидание посетителей и простои работников фирмы. Здесь может иметь место только корректировка и минимизация потерь времени .
Повышение качества производственных процессов и готовой продукции - решающее условие привлечения потребителей и снижения издержек. Качество - это многомерная концепция самого продукта (надежность, специфика, эффективность, привлекательность, возможность устранения дефектов), послепродажного обслуживания (атмосфера, комфорт, время ожидания, надежность и удобство) и производственного процесса (низкая себестоимость, стандартизация, минимум брака и отходов, контролируемость и предсказуемость). Например, компании BMW и Toyota обе производят автомобили высокого качества, но в рекламе они подчеркивают разные достоинства своих машин.
Управление качеством выходит за рамки функциональных подразделений и даже организации в целом. Программы качества могут включать измерение дефектов продукции или недостатки обслуживания, создание систем предотвращения дефектов, установление партнерских отношений с поставщиками, налаживание связей с потребителями, чтобы лучше понимать их нужды, изменение стимулов и системы вознаграждения работников и изменение общей концепции бизнеса, если это помогает улучшить производственные процессы.

Управление цепью поставок Оптимизация управления производством требует выхода за границы фирмы и координации отношений с поставщиками и продавцами. Конкурентное преимущество все в большей степени является характеристикой не отдельных компаний, а коалиций. Каждой входящей в коалицию компании выгодно, когда все остальные подчиняют свою деятельность вышеизложенным принципам управления производственными мощностями, управления запасами и управления качеством. Вот в чем причины господствующей сегодня тенденции к развитию кооперативных связей между компаниями, их поставщиками и продавцами их продукции.
Улучшение обмена информацией между партнерами по сети снижает издержки, поскольку уменьшает нестабильность и неопределенность и улучшает планирование и прогнозирование.
Старая традиция соперничества производителей с поставщиками отразилась в практически полном отсутствии обмена информацией между ними. Но от поставщиков проще добиться снижения цен, если предоставлять им информацию, которая даст им возможность точнее планировать, держать меньший объем запасов и принимать более взвешенные решения о поставках.
Сокращение срока поставок по всей цепи снабжения позволяет всем участникам снизить издержки и повысить качество обслуживания.
Длительность срока поставок ведет к росту неопределенности, увеличению стоимости запасов и понижению оперативности реакции на требования клиентов. Сокращение срока поставок по всей цепи делает возможным реализацию системы "точно в срок", которая помогает в той или иной степени решить каждую из этих проблем. Отличительными чертами системы "точно в срок" являются меньшие партии поставок, сокращение их сроков, уменьшение отходов и потерь и более оперативная реакция на проблемы с качеством. Для этих систем критически важны отношения с поставщиками, потому что компания не в состоянии извлечь все выгоды из системы "точно в срок", если ее поставщики также не будут управлять своим производством и поставками аналогичным образом.
Другой подход к сокращению срока поставок по всей цепи снабжения заключается в эффективном управлении производством каждого вида продукции, так чтобы ходовые товары производились заблаговременно, а менее ходовые, спрос на которые отличается нестабильностью, производились по возможности непосредственно перед поставкой потребителям. Такой подход позволяет улучшить точность прогнозирования для продукции с повышенной нестабильностью спроса. Компания Sport-Obermeyer, производитель принадлежностей для лыжного спорта, использует именно такую логику планирования - с учетом ограниченности производственных возможностей своих поставщиков и для сокращения пика сезонных требований.

Развитие производственного потенциала Процессы изготовления товаров и предоставления услуг воплощают производственные возможности фирмы. Хорошо это или плохо, но именно они определяют перспективы на будущее. Поэтому крайне важно, чтобы текущие производственные решения принимались с учетом потенциальных будущих выгод от накапливаемых компанией знаний, опыта и развития производственных процессов. Наращивание ключевых возможностей позволяет успешно реализовывать стратегию фирмы - вопреки всем неопределенностям и изменениям динамики рынков.
Начиная с 1980-х гг. все большее число компаний заботятся о стратегическом развитии своих производственных возможностей. Эти производственные стратегии, или динамика принятия решений во времени, должны поддерживать и расширять конкурентные преимущества, на которые нацелена вся стратегия компаний. И в самом деле, каждая из функциональных стратегий фирмы (производственная, финансовая, маркетинговая, исследовательская и др.) должна быть увязана с общими стратегическими целями бизнеса и даже, можно сказать, подчинена им.
Производственную стратегию не следует сводить к воспроизведению лучших достижений и реализации самых современных программ развития производственных технологий. Производство обращается в источник стратегического преимущества, когда усилия нацелены на те процессы и виды деятельности, которые удаются компании лучше, чем ее конкурентам. В силу этого основой производственной стратегии является наращивание возможностей на выбранных направлениях. Эти возможности создают фундамент процветания компании в динамичном, изменчивом мире современной конкуренции.