Тринадцать способов проверить, действуют ли ваши стимулы

Каждый раз, когда дельфин в аттракционе «Мир моря» выполняет трюк, дрессировщик награждает его рыбкой. Если бы только система поощрений в человеческом обществе была столь же проста! Служащих стимулируют к работе не только внешние факторы, но и глубокие внутренние. Вы не всегда можете знать, почему данный человек хорошо трудится и насколько большую премию следует ему выписать. Многие консультанты по менеджменту тратят годы, стараясь разрешить загадку стимула. Если вы последуете некоторым простым советам, то сможете сэкономить деньги, которые потратили бы на консультанта.

1. Выясните, что важно для ваших служащих

Опросите своих людей либо официально через анкету, либо в неофициальной беседе, чтобы узнать, каковы их внешние стимулы. Что они думают о продвижении по службе, о надежности работы, премиальных, о системе оплаты труда, о льготах, подарках и тому подобном? Выясните также вопрос о внутренних стимулах и наградах. Что они предпочитают - успех в труде, творческий подход, приобретение знаний, независимость, лидерство, признание заслуг, уровень обслуживания?

2. «Разожгите костер»

Дайте задания своим служащим и «дирижируйте рабочим оркестром» так, чтобы ваши подчиненные получили как можно больше внутренних стимулов, самых важных для них. Это - самая могущественная мотивационная стратегия. К сожалению, у вас может не оказаться широкого выбора или гибкости для этого.

3. Убедитесь, что зарплата конкурентоспособна

Деньги могут оказаться сильным демотиватором. Зарплата - это первое, на что жалуются люди, когда чувствуют, что не получают достаточного вознаграждения за свой труд. Низкая заработная плата становится особенно отчуждающим элементом, когда служащих просят принести личную жертву, чтобы их компания осталась на плаву. Убедитесь, что ваш уровень оплаты труда сопоставим с таким же уровнем в аналогичных компаниях вашего региона.

4. Никогда не говорите тому, кто работает меньше, чем вы, что, мол, деньги не имеют значения

Не пытайтесь утешить низкооплачиваемого работника, принижая значение денег, особенно, если вы получаете зарплату в несколько раз большую, чем он. Это - худший вид снисходительности.

ПРИ ВВЕДЕНИИ СИСТЕМЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА:

5. Убедитесь, что деньги важны для того, кого вы надеетесь стимулировать

Заработать больше должно быть целью. Хотя это верно для многих служащих, некоторых вполне устраивает та сумма, которую они получают. Их не вдохновит дополнительная плата.

6. Убедитесь, что справедливо оцениваете труд

Объем продаж и сдельная работа могут быть определены количественно, но вклад не каждого работника может быть надежно оценен. Каким образом вы сопоставите эффективность труда двух менеджеров? Может ли быть объективным мерилом относительный успех их подчиненных?

7. Не пользуйтесь мерой качества работы, которая в долгосрочном плане будет принесена в жертву

Если вы хотите количественно оценить работу подчиненного - будьте осторожны, чтобы служащий не увлекся увеличением именно этого показателя, ибо будущее не всегда предсказуемо. Например, новая команда получает зарплату в соответствии с объемом продукции, выдаваемой на-гора; эта продукция может превратиться в кучу негодного лома или в изделия с высокой себестоимостью. Комиссионные или премии следует тщательно соизмерять с долгосрочным интересом клиента и компании; нельзя думать только о кармане изготовителя.

8. Не связывайте руки вашим менеджерам

Начальники на местах должны иметь свободу варьировать вознаграждение служащим в соответствии с качеством их работы. Не усложняйте для них пользование системой оплаты.

9. Организуйте обратную связь для оценки труда

Предоставляйте дополнительную оплату, только если служащие понимают, что компенсация растет в прямой пропорциональной зависимости от их личных усилий. Они должны быть уверены, что получают повышение за тяжелый труд и знать, что это такое на личном опыте. Тогда у них будет стимул повторить прежнее усилие, чтобы получить за это вознаграждение. Устройте для них ежедневную обратную связь. Письменно фиксируйте результаты их работы на официальных бланках. Когда проявите щедрость - объясните, за что именно.

10. Работа подчиненных должна зависеть только от них самих

Труд служащих не будет стимулирован, если достижение цели зависит от факторов вне их личного контроля. Вы только раздосадуете людей, если будете махать морковкой перед их носом.

11. Не скупитесь при повышении зарплаты

Награждайте своих передовиков так, чтобы они не стремились уйти к вашим конкурентам.

Допустим, что у вас имеется 7% от фонда заработной платы на повышение оплаты труда один раз в год. Из них 5% уходит на инфляцию, оставшиеся 2% следует разделить между передовиками на усмотрение менеджеров. В отделе есть два работника с заработком по 36 000 долларов в год. Известно, что работая бок о бок, они - прямая противоположность друг другу: один - плохой работник, другой - передовик производства. По вашей системе, халтурщик получает 6-процентную надбавку - 3 150 долларов в месяц. Передовик - 10-процентную надбавку - 3 300 долларов. Сопоставление этих двух зарплат представляется несправедливым для передовика, который вносит значительный вклад в доходы компании, не сравнимый с вкладом халтурщика.

12. Не забудьте о вознаграждении бригады

Большинство систем стимулированной оплаты выделяет только труд отдельных людей. Вознаграждайте и команды. Каждый герой в вашей платежной ведомости имеет за спиной коллектив, который поддерживает его. Награждать личность и игнорировать поддерживающую группу - значит снижать коллективную мотивацию, «боевой» дух команды.

13. Не ожидайте чудес

А вот какие факторы могут помешать успешному стимулированию по этой системе:

· некоторые работники воспротивятся дифференцированному премированию, потребуют равных премий, например пропорционально должностному окладу;

· кое-кто не доверяет менеджерам, считая их неспособными к справедливому распределению;

· есть люди, которые не могут работать больше или лучше;

· оборудование на отдельных участках ненадежно и не обеспечивает увеличение выпуска продукции;

· даже самые щедрые финансовые посулы могут оказаться не в состоянии воодушевить отдельных, «отчужденных» служащих.

Еще сто одна причина может помешать денежному стимулированию ваших работников. Выясните все возможные барьеры на этом пути, все, что может воспрепятствовать росту, прежде чем вводить такую систему.

50. Семнадцать экономных путей вознаграждения работников

Если девизом в мире бизнеса 1990-х годов было: «Делай больше при меньших затратах», то в начале XXI века девиз будет таким: «Делай еще больше при еще меньших затратах». По мере роста конкуренции менеджерам приходится работать при более плотных сметах, более коротких сроках сдачи, при урезанных штатах. И все же мотивированные служащие при новых условиях и стрессовых нагрузках способны проявить талант и искусство. Для этого следует предложить им награды, которые не будут стоить вам слишком дорого.

1. Простое искреннее «спасибо»

Нам всем приятно чувствовать себя нужными, когда нас ценят. Полученная благодарность начальника греет сердце спустя долгое время после того, как вы получили деньги по наградному чеку.

2. Рукописная записка с благодарностью за выполненную работу

Не ожидайте специального дня принесения благодарностей, выразите свои чувства, написав от руки слова признательности за то, что ваш служащий сделал особенно хорошо. Можете послать сообщение электронной почтой, но лично написанная от руки записка выражает больше эмоций.

3. Письмо с комплиментами от заказчика

Когда клиент или заказчик пришлет письмо с похвалой продукции или обслуживанию, отдайте его тому служащему, который занимался выполнением этого дела. Поделитесь хорошей новостью с людьми, благодаря которым был достигнут успех. Положите копию письма в личное дело работника.

4. Организуйте праздник

Не дожидаясь официального ежегодного пикника или банкета, угостите подчиненных за свой счет. Войдите в офис и скажите что-нибудь вроде: «В благодарность за то, как вы выполнили заказ Миллера, мне хотелось бы пригласить вас на угощение. Когда это удобнее всего сделать?»

5. Периодически предлагайте отличившимся привилегированные места парковки машины

Особо удобное место парковки за счет фирмы, бесплатный кофе или напитки, другие льготы - это всегда воспринимается подчиненными с энтузиазмом.

6. Памятные подарки

Работники ценят сувенир, полученный от начальства, потому что его можно показать домашним и друзьям, он будет напоминать об успехе на работе. Подарок «служащему месяца», который тот с гордостью демонстрирует заказчикам, клиентам и коллегам, - мощный стимул. Такой подарок вспоминается через много лет после того, как его преподнесли.

7. Улыбающееся лицо

Когда вы проходите по офису с улыбкой на лице, служащие думают, что ее причина - в их хорошей работе. Кроме того, улыбка заразительна.

8. Не мешает поинтересоваться у служащего, как здоровье, как дела, как поживают домашние

Начальник, достаточно заботливый, чтобы спрашивать о семье своего подчиненного, вправе рассчитывать на ответную реакцию. Руководитель, который помнит, что сказал служащий несколько дней назад, - это человек, для которого он готов постараться дополнительно.

9. Поинтересуйтесь здоровьем подчиненного

Если кто-то из ваших людей серьезно заболел, пришлите цветы, навестите его в больнице или вызовите сиделку на дом и предложите другую поддержку. Ваше участие сразу станет известно среди подчиненных.

10. Оцените трудности, которые испытывает работник, получивший ответственное задание

Когда узнаете, что у вашего подчиненного настало тяжелое время из-за работы над новым проектом, предложите свою помощь, если это уместно, или по меньшей мере скажите что-то вроде: «Знаю, это задание действительно сложное. Я предполагал, что вам придется нелегко. Хочу, чтобы вы знали: я искренне ценю вашу готовность выполнить его».

11. Добивайтесь совета вашего служащего в решении проблемы

Нам всем необходимо ощущение, что мы вносим вклад в большое дело. Когда вы просите у служащего совета, вы вдвойне выигрываете. Во-первых, служащий чувствует свою значимость; во-вторых, он действительно может подсказать решение, которое не пришло в голову вам.

12. При заключении торговой сделки пригласите кого-то из своих подчиненных

Люди, обеспечивающие производство, могут так никогда и не встретиться с теми, кто действительно платит им зарплату - с заказчиками продукции. Такое приглашение не будет вам ничего стоить по сравнению с тем стимулом, который это приглашение породит.

13. Неожиданное угощение

Однажды объявите, что вы заказали праздничный обед на завтра. Это удобный способ поблагодарить большую группу служащих за их дополнительные усилия. Неплохо некоторое время провести вместе с ними за столом.

14. Продажа товаров со скидкой

Поставщики будут счастливы поставить дешевые товары или услуги вашим работникам, чтобы заручиться заказами.

15. Вечеринка после завершения особо трудного дела

Отпразднуйте с вашими служащими завершение задания где-нибудь в загородном кафе. Веселитесь от души, пойте вместе с ними, персонально поблагодарите работников за успех. Воспоминания об этом радостном событии помогут служащим пережить трудные времена.

16. Недорогие, но обдуманные подарки за важный вклад в работу команды

Кофейная кружка, коробка шоколада, шарик, наполненный гелием, саженец - недорогие подарки. Но каждый раз, когда служащий будет пить кофе из этой кружки, есть шоколад, улыбаться забавному шарику или поливать растение, он вспомнит о вас.

17. Публичное признание заслуг

Слова похвалы всегда приятны. Еще приятнее, когда равные вам по положению люди присутствуют при произнесении слов благодарности. Внимательно следите, чтобы, когда вы публично кого-то хвалите, вы никого, заслуживающего поощрения, не пропустили, не обидели, не породили ревность или зависть.

Шестнадцать рекомендаций по конструктивной критике

Главная проблема не в том, что людей критикуют слишком часто или слишком резко, но в том, что критика не достигает цели. Почему столь немногие руководители стремятся критиковать своих подчиненных за плохую работу? Существует два ответа на этот вопрос: одни не хотят критикой вызывать гнев подчиненных; другие понимают, что плохо выполняют собственную работу, если им приходится часто исправлять других. С помощью приведенного ниже списка вы осознаете свое право на деловую критику и снизите сопротивляемость критикуемого.

1. Не рассчитывайте, что полностью исключите «негативизм»

Негативная реакция на критику естественна. Но только в первый момент. Вторая реакция иная. Если вы воспользуетесь предлагаемыми рекомендациями, оборонительная позиция на ваши слова сменится на уступку и согласие.

2. Прямо выложите факты

Бенджамин Дизраэли однажды сказал, что гораздо легче критиковать, чем быть правым. Убедитесь, что вы полностью правы. Проверьте себя и перепроверьте. Не совершайте ошибки, незаслуженно критикуя подчиненного. Вы потеряете контакт со всеми служащими и испортите отношения с невинной жертвой. Точно так же не допускайте, чтобы хотя бы один человек избежал контроля, в то время как остальным было указано на ошибки.

3. Проверьте свои чувства

Что вы чувствуете по поводу этой ситуации - испытываете гнев? Вы думаете, что вас предали, подставили? Хотите ответить тем же? Если ответите «да» на любой из этих вопросов, то вас можно почти наверняка назвать карателем. Но если ваша цель - исправить положение, изменить деструктивную ситуацию, ваша критика имеет все шансы быть принятой.

4. Выберите подходящее время

Вот три варианта выбора времени для критики:

· Сразу же. Совершенное действие еще свежо в памяти служащего, но при этом вы рискуете «стрелять с бедра», не подумав о долгосрочных последствиях своих слов.

· Несколько спустя. У вас есть возможность успокоиться, взять себя в руки, но вы можете так расслабиться, что решите вообще ничего не говорить или же посчитаете произошедшее незначительным.

· Как раз перед следующим моментом, когда служащий может повторить свою ошибку. Это дает вам шанс превратить критику в обучение.

5. Выберите подходящее место

Не может быть ничего хуже, чем критиковать кого-то в присутствии других, особенно в присутствии коллег. Выберите безопасную ситуацию: ругайте у себя в кабинете при закрытых дверях.

6. На виду у других выразите несогласие тактично

Если вам приходится возражать кому-то прилюдно, сделайте это, следуя одной из приведенных ниже моделей поведения (даем наводящие высказывания):

· «Не уверен, что могу согласиться с вами».

· «Мой опыт говорит мне другое».

· «Полагаю, что со временем вы придете к такому выводу».

· «Если мы так поступим, то как мы сможем иметь дело с ...».

7. Критикуйте действие, а не того, кто совершил его

Ненавидеть надо грех, а не грешника. Отвергайте исполнение, а не исполнителя. Вы можете преуспеть, осуждая поведение других, но у вас ничего не получится, если вы станете нападать на них лично.

8. Экономно пользуйтесь словами «вы» и «ваш»

Если «вы» и «ваш» - первые слова, которые звучат в начале критики, порицание автоматически переносится на личность, а не на действие («В феврале у вас снизился объем продаж»). По возможности, вообще не используйте слово «вы». В следующий раз перед тем, как кого-то отчитывать, потренируйтесь критиковать, не используя «вы». В качестве альтернативы попробуйте местоимение «я» или даже «мы» в первом предложении («Я вижу, что в феврале был низкий объем продаж, в чем дело?»)

9. Говорите о том, что видите

Когда это уместно, ваши первые слова должны описывать то, что вы видели, слышали или знаете, что случилось. Если водитель лимузина не сумел подвезти кого-то из аэропорта, не говорите: «Вы не появились в аэропорту вовремя». Вместо этого скажите: «Миссис Гонзалес не встретили в аэропорту».

10. Объясните, почему выполнение задачи было неправильным

Иногда служащий не понимает, почему действия, на которые вы ополчились, - проблема. Например, если вы только что были свидетелем того, как новый работник безответственно отнесся к обслуживанию клиента, вы можете навести критику («Этот клиент не слышал ответа на свой вопрос о гарантии. Когда такое происходит, клиенты едва ли захотят покупать у нас»).

11. Снимите напряжение шуткой

Иногда из-за характера служащего или из-за мотивов его поступка ситуация требует либо более жесткой критики, либо более мягкого подхода, чем те меры, которые рекомендовались выше. При жестком подходе просто не соблюдайте многие советы в этом списке! Мягкий подход требует немного воображения. Вот три возможных варианта:

· Пошутите, но постарайтесь не выглядеть саркастично. «Я только что получил по уху от миссис Гонзалес, потому что ей пришлось ловить такси от аэропорта. Пока она меня окончательно не покалечила, что ей сказать?»

· Одна фраза, которая прекрасно срабатывает в отношении обычно надежных служащих, звучит примерно так: «Это на вас не похоже - не подвезти женщину из аэропорта».

· Можно применить и так называемую «условную» критику. «Если ваша пунктуальность в доставке пассажира сравнима с вашей способностью водить машину, то во всем штате не найдется лучшего водителя».

12.Задавайте вопросы

Где-нибудь в начале вашего критического монолога дайте служащему шанс объяснить то, чего вы не знаете о создавшейся ситуации. Чем больше вы расстроены, тем раньше вы должны задать этот вопрос. Иногда служащий сообщает о смягчающем обстоятельстве, и это останавливает вас в самом начале. Например, что бы вы почувствовали, устраивая разнос провинившемуся водителю лимузина (см. пункт 9) после того, как узнали, что он задержался, спасая ребенка из горящего автомобиля при автодорожной катастрофе?

13.Примите меры для исправления ошибки

Скажите служащему, что вы считаете необходимым предпринять, чтобы исправить положение. Еще лучше, предложите служащему самому назвать выход из ситуации, спросив его: «Что надо сделать, чтобы это больше не повторилось?» (для некоторых служащих надо сказать помягче: «Чем я могу вам помочь, чтобы избежать такого в будущем?»). Когда вы слышите то, что вам нравится, то есть предложения по радикальному изменению ситуации, добейтесь, чтобы служащий обязался так действовать и дальше. Ответы типа «постараюсь», «может быть, смогу», или «сделаю все возможное» - это отнюдь не обязательства.

14. В конце выступления сделайте положительный акцент

Часто повторяемая рекомендация о том, что надо сказать что-нибудь приятное перед самым началом критической речи, может быть неверной. Конечно, если вы положительно относитесь к тому, как этот служащий выполняет другие задания, то так и скажите. Опасность говорить что-то хорошее перед тем, как обрушить громы и молнии на голову провинившегося, чтобы смягчить удар, состоит в том, что критикуемый настраивается на положительную волну восприятия («Вы прекрасный водитель лимузина, но...»). Похвала, сделанная после наведения критики и получения заверения в немедленных действиях по исправлению, - более умный подход. Опишите, как вы цените работника и восхищаетесь его умением. Похвалите некоторые конкретные особенности его работы («Я рад, что вы согласились работать у нас. О вашем мастерском вождении я не слышу ничего, кроме восторгов»). Однако проявите осторожность и не превратите критику в панегирик.

15. Не меняйте объект критики

Когда вы добились своей цели в критике, спросите, нет ли вопросов или предложений, и уйдите. Дайте вашим словам «дойти до ума». Если вы измените тему разговора на что-то более приятное или заговорите о текущем проекте, то действенность критики значительно снизится.

16. Наблюдайте за результатом

Ищите возможности похвалить служащего, когда он все сделает правильно в следующий раз. Если ошибка повторилась, опробуйте на этом служащем все рекомендации данного раздела, но только более строго.

Одиннадцать способов разрешения противоречий

Среди навыков, которыми должен обладать руководитель, есть еще один: исполнять иногда роль царя Соломона. Некоторые считают, что подчиненные менеджеры не в состоянии разрешать конфликты. Если между двумя лицами возникают противоречия, какова ваша реакция? Следуйте советам, изложенным ниже, и вы справитесь и с этой задачей.

КАК УДЕРЖАТЬ КОНФЛИКТ ОТ ЕГО ПЕРЕРАСТАНИЯ ВО ВЗРЫВ:

1. Разработайте стратегический план

Стратегический план для команды или организации должен быть четким и ясно изложен, его нужно ориентировать на цели и действия, соответствующие общему направлению. Без единого обобщенного плана ваши менеджеры пойдут кто куда. (74)

2. Обдумайте политику организации

Ясно и конкретно установите свои требования, касающиеся отчетов, границ ответственности, должностных обязанностей, делегирования полномочий, льгот и привилегий, норм и функций, этики, сроков выполнения заданий и других моментов, которые могут стать причиной конфликта.

КОГДА КОНФЛИКТ МЕЖДУ ДВУМЯ ПОДЧИНЕННЫМИ УЖЕ ВОЗНИК:

3. Поговорите с каждым из них по отдельности

Прежде чем принимать решение по конфликту, побеседуйте с каждым из спорящих наедине. Рассмотрите причину ссоры с точки зрения каждой из сторон. Оговорите свое право вынести любой вопрос, явившийся причиной ссоры, на всеобщее обсуждение, если вы решите, что это наилучший выход из положения. Помните: ваше одностороннее вмешательство может скомпрометировать вас, и вы утратите право разрешать чужие противоречия.

4. Пригласите конфликтующих к себе в кабинет

Когда вы сведете их вместе у себя в кабинете, сразу же поставьте условие, что разговор будет контролироваться вами и пройдет цивилизованно, без взаимных обвинений. Заявите, что вы не намереваетесь искать виноватого, а лишь хотите найти решение, которое устраивало бы обе стороны и вас самого.

5. Оставайтесь нейтральным

Не принимайте сторону ни одного, ни другого сотрудника. Спорящие должны испытывать к вам доверие и знать, что вы сохраняете нейтралитет. Вы обязаны быть помощником, а не судьей.

6. Разберитесь со всеми фактами

Дайте возможность одному из спорщиков высказать все до конца, не перебивая его. Потом пусть второй повторит слова первого в своей интерпретации. Затем выслушайте версию второго человека. И продолжайте так действовать, пока стороны не обнаружат, что конфликт произошел из-за недоразумения, недопонимания чего-либо, и не придут к соглашению. Если вам не нравится принуждать стороны интерпретировать слова друг друга, то выполните эту роль сами до того, как дать каждому разрешение ответить на слова коллеги.

7. Не забывайте, что главная цель - решение конфликта

Не давайте возможности спорщикам ворошить прошлое и обвинять друг друга. Настраивайте их на поиски компромисса для будущего. Только это имеет смысл. Настаивайте на том, чтобы ни тот, ни другой не выдвигал обвинений в словах, сказанных полчаса назад.

8. Ориентируйтесь на потребность, а не на ситуацию

Попросите спорщиков рассказать о том, что им требуется, не заостряйте жесткие позиции правоты каждого.

9. Ваш выбор - решение

Спросите у них, какое решение устроило бы всех. Наилучший результат должен устраивать также и вас. Если вам понравилось то, к чему вы пришли в итоге, - объявите, что тупиковой ситуации больше не существует, выход найден. Если же вы не можете прийти к соглашению, начните переговоры снова.

10. Поблагодарите конфликтующих

Выразите благодарность за то, что они сумели прийти к согласию. Сделайте так, чтобы ни один из них не потерял лица и не чувствовал себя проигравшим; скажите, что цените их сотрудничество.

11. О последствиях

Проследите ситуацию после разрешения конфликта. Через две недели выясните положение дел, потом - еще через две. При необходимости принимайте меры.

Содержание | Верх страницы | Далее=>

---